Классификация факторов внешней среды прямого воздействия, действующих на предприятиях, и их модификация в российских условиях.

 

Факторы в странах с рыночными экономиками	Модификация факторов для российских условий
Наименование фактора	Индикатор	Наименование модифицированного фактора	Модифицированный индикатор
Факторы производства Естественные ресурсы	Нормативы ресурсов	Возобновляемые ресурсы	Количество потребляемых ресурсов на 1руб. выручки
Невозобновляемые ресурсы	Стандарты ресурсов на 1 руб. выручки
Труд	Процент (уровень) безработицы	Численность трудовых ресурсов	Число рабочих мест на 1000 руб. выручки
Численность занятых в личных подсобных хозяйствах (ЛПХ)	Доля занятых в ЛПХ в составе жителей
Капитал	Рейтинг инвестиционности	Суммарная кредиторская задолжность организаций	Доля кредиторской задолжности в оборотных средствах
Собственные средства организации	Доля собственных средств в оборотных активах
Предпринимательская способность	Численность предпринимателей на 1000 жителей	Численность индивидуальных предпринимателей, в том числе без образования юридического лица	Доля в численности жителей
Экономические факторы	Валовой внутренний продукт на одного жителя	Приватизация	Доля рабочих мест приватизированных предприятий
Интеграция производств	Доля интегрированных организаций в суммарной выручке
Банкротство	Процент банкротных организаций
Конкуренция	Доля рынка, занимаемого предпринима­тельством	Региональная (территориальная) конкуренция	Процент занимающих доминирующее положение на региональном рынке
Трансрегиональная конкуренция	Доля рынка в СНГ (в мире)
Предложение и спрос	Цена равновесия, стоимость потреби­тельской корзины, средний заработок	Региональное действие предложения и спроса	Соотношение: средняя зарплата/ стоимость потребительской корзины
	Трансрегиональное действие предложения и спроса	Цена равновесия
Централизация предложения и спроса	Процент объединенных предприятий
Инфляция и дефляция	Процент инфляции (дефляции)	Инфляция	Соотношение: процент инфляции/ процент роста цен
Ежемесячный темп роста инфляции
Технологический прогресс	Поколение технологий, выработка одного работника	Информационность в технологии	Порядок поколений технологии
Автоматизированность производства	Процент снижения трудоемкости

Директор гостиницы

Начальник участка реализации автомобилей

Начальник экспериментального цеха

Охарактеризуем факторы внешней среды ПХС.

Как указывалось выше, с позиций системного подхода лю­бая система — это механизм преобразования входов в выходы. 5 Основные разновидности входов — это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров пря­мого воздействия внешней среды на успешность деятельности ПХС.

В некоторых случаях все ПХС определенного региона ведут дела с одним поставщиком, поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика. Примером может служить обеспечение тепло- и электроэнергией: все организации» получают тепло и энергию по ценам и тарифам, установленным: региональным монополистом, и редко могут найти альтерна­тивного поставщика. Изменение поставщиком цен на энергию подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию.

Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов (машиностроительные фирмы, фирмы, распреде­ляющие товары (дистрибьюторы), и магазины розничной торговли). Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах, может создать большие трудности. Для предотвращения таких неприятностей крупные производители заключают долгосрочные контракты с производителями необходимого сырья и обеспечивают тем самым бесперебойный приток материала, расходуемого в большом количестве.

Для роста и процветания фирм нужен основной и оборотный капитал. Потенциальных инвесторов, готовых предоставить капитал, несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные; лица. Как правило, чем лучше идут дела у компании, тем легчеей договориться с инвесторами на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Чем больше объем заимство­ваний, тем больше зависимость ПХС от заимодателя.

Использовать сложную технику, капиталы и материалы не­возможно без обеспечения рабочей силой нужной квалифика­ции и специальностей, поэтому основной заботой современ­ной ПХС стали воспроизводство человеческого ресурса, отбор и поддержка талантливых менеджеров.

В любой экономической системе взаимодействие между покупателями и продавцами попадает под действие многочис­ленных административных и правовых ограничений. Каждая ПХС имеет определенный правовой статус: единоличное вла­дение компанией, акционерное общество (разные типы), го­сударственная организация и т. п. Именно это определяет, как организация должна вести свои дела и какие налоги платить, какие взаимоотношения с внешним миром будут склады­ваться.

Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителей своей про­дукции (товаров, услуг) и удовлетворять их запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все.

Важный внешний фактор — это конкуренты. Руководство каждого предприятия понимает: если не удовлетворять нужды потребителей так же четко и эффективно, как это делают кон­куренты, предприятию долго не продержаться. Во многих слу­чаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода продукцию и услуги можно продать, и какую цену запросить. От реакции на конкуренцию зависят факторы внутренней сре­ды ПХС, условия работы, оплата труда и характер отношений руководителя и подчиненных.

Любая организация функционирует в определенной социо­культурной среде, т. е. имеет свои целевые установки, жизнен­ные ценности, традиции и т. д. Например, сложившееся мне­ние, что женщины не склонны рисковать и некомпетентны как руководители, несмотря на то, что такая установка не право­мерна, устоялось в практике служебного продвижения женщин и найма на работу, и избавиться от него непросто. Социокуль­турные факторы влияют также на разнообразие, форму, цвет и т. п. товаров или услуг, являющихся результатом деятельно­сти ПХС.

Тесно связаны с социокультурными традициями и некото­рые аспекты политической обстановки, что имеет особое значение для руководителей. Например, настроения и политические пристрастия местной администрации, законодательный: органов и судов, их отношение к бизнесу. Эти настроения вли­яют на систему налогообложения (установление налоговых льгот и пошлин), требования к найму и продвижению пред­ставителей национальных меньшинств, защиту потребителей, контроль цен и заработной платы и т. п. Большое значение для ПХС, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в Других странах, имеет фактор политической стабильности. Особенно он влияет на приток капитала из-за рубежа.

Возможности получения организацией заемного капитала для своих нужд в значительной степени зависят от состояния экономики. Федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Центральным банком РФ. В результате становится трудно получить займы, и обходятся они организации дороже.

Организации, ведущие дела во многих странах, считают особо важным для себя состояние экономики этих стран. Колебания курса доллара относительно валют других стран становились причиной Мгновенного обретения или потери крупными фирмами миллионов долларов. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресур­сов и провести с рабочими переговоры о фиксированной. оплате труда, с тем чтобы сдержать рост издержек в скором бу­дущем. Оно также может решить сделать займы, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле итем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов.

Внешняя среда не может быть постоянной. Выделяются среда, параметры которой изменяются медленно, и среда, ко­торая меняется резко и непредсказуемо.

Ч.Ф. Сэйбл и Дж.Е. Прокоп в работе «Стабилизация через реорганизацию», а также М. Хаммер и Дж. Чампи в книге «Реорганизация корпорации» пишут, что примерно до 1975 внешняя среда организаций была устойчивой, редко происходили какие-либо глобальные катаклизмы, изменения в среде были незначительны, т. е. можно было говорить о существовании спокойной внешней среды. Менеджеры того времени должны были организовывать свои предприятия таким обра­зом, чтобы использовать все имеющиеся благоприятные воз­можности. Результатами такого положения были:

• длительные циклы жизни товаров;

• наличие большого времени на разработку новых продук­тов (технологий, услуг);

• главное условие в кооперации — цены;

• увеличение размеров компаний с пирамидальной струк­турой: содержание в составе компании собственных экспертных подразделений;

• массовое производство;

• содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.

Те же авторы отмечают, что примерно с конца 1970-х — начала 1980-х гг. ситуация начала усложняться, в том числе вследствие стремительного научно-технического прогресса. Так сформировалась изменчивая (турбулентная) внешняя сре­да, характеризуемая повышенной неустойчивостью, непред­сказуемостью. Поведение менеджеров в этих условиях услож­нилось по сравнению с их действиями в спокойной среде. Правила, согласно которым организации должны действовать быстро и непредсказуемо, меняются. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность организа­ций к повышенной приспособляемости и выживанию, след­ствием чего являются:

• резкое укорочение жизненных циклов товаров;

• уменьшение сроков разработки товаров;

• невыгодность содержания больших складов;

• изменение требований к технической подсистеме орга­низации;

• усложнение продукции;

• изменение отношений «заказчик — изготовитель» (уве­ренность в компетентности);

• нереальность содержания собственных экспертных на­укоемких служб;

• диктат потребителя;

• ужесточение конкурентной борьбы;

• снижение роли цены в кооперации.

Усложнение продукции, естественно, привело к усложне­нию разработки ее новых видов. Вместо разработки продукта как единого целого фирмы делят его на дискретные части, формулируют требования к каждой из них, а «затем поручают дальнейшее тщательно продуманное описание и проектирование другим фирмам, специализирующимся в соответствующей' области. За счет параллельного исполнения сокращаются за­траты и время проектирования, а заказчик получает выгоду от специальных знаний и компетенции, которые специалист приобрел, решая проблемы других клиентов и в ходе выполнения заказа, оплачивает затраты на производство таких знаний вместо того, чтобы брать эти затраты на себя целиком (это не единственное преимущество описанного подхода). Сейчас даже крупнейшие фирмы не могут позволить себе иметь соб­ственных экспертов и инвестиционный капитал, достаточные для того, чтобы идти в ногу со всеми нововведениями, соот­ветствующими текущему и будущему спросу на продукцию.

Турбулентная среда предъявляет требования, которым вы­нуждены подчиняться существующие в этой среде предприя­тия. Если менеджеры компании, какой бы сильной она ни была, не уловят изменения во внешней среде и вовремя не изменят свою компанию, через некоторое, довольно неболь­шое время уже будет поздно что-либо предпринимать, и преж­ние позиции будут проиграны конкурентам.

Коротко эти требования таковы:

• уменьшение размеров организации;

• реорганизация;

• постоянное отслеживание ситуации во внешней среде;

• немедленная реакция на изменения внешней среды;

• введение системы производства «in time». (При произ­водстве «in time» продукция изготавливается в точно на­значенный момент времени так, что дефекты и их при­чины обнаруживаются и устраняются немедленно по ходу перемещения заготовки от позиции к позиции, в идеале вообще без попадания на склад.)

Если существует отдельная организация, то существует и граница, отделяющая организацию от внешней среды. Менед­жеры должны уметь влиять на границу соприкосновения ПХС с внешней средой, чтобы создать условия воздействия на про­цессы внутри организации и ее взаимодействия со средой. Это очень важно для нормального функционирования организа­ции как динамически развивающейся системы. Граница может быть как физическая (стены здания), так и организационная (различия в уровнях заработной платы, социальных условиях), и также в сознании людей (имидж организации, гордость при­надлежностью к организации). Однако невозможно учесть все факторы влияния, поэтому следует ограничиваться только теми факторами внешней среды, от которых реально зависит результативность ПХС, — сформировать границу соприкосно­вения с внешней средой.

Менеджмент управляет процессом трансформации, мани­пулирует входами и подстраивает выходы в соответствии с су­ществующими запросами рынка (внешней среды).

К важнейшим характеристикам внешней среды относятся:

• взаимосвязанность факторов внешней среды — сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Иногда изменение одного фактора мо­жет повлечь за собой непредсказуемые последствия вплоть до изменения общего состояния, экономики стра­ны в целом. Таким образом, внешние факторы не могут рассматриваться изолированно — все они взаимосвязаны;

• сложность внешней среды — число факторов, на кото­рые ПХС обязана реагировать, а также уровень вариант­ности каждого фактора. Если на ПХС «давят» государ­ственные решения, частое перезаключение договоров с профсоюзами, многочисленные конкуренты и ускорен­ные технологические изменения, то можно утверждать, что эта ПХС находится в более сложном окружении, чем та, которая имеет небольшое число поставщиков, не­скольких конкурентов, но в которой отсутствует проф­союз, медленно идет изменение технологии. Организа­ции, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом — им приходится иметь дело с неболь­шим объемом информации, необходимой для принятия решений;

• подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении ПХС. Очевидно, что окружение современных" организаций изменяется с нарастающей скоростью. Хотя эта тенденция является общей, есть такие ПХС, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды заставляет ПХС или ее подразделения использовать и учитывать разнообразную ин формацию, чтобы принимать эффективные решение относительно своих переменных. Это делает принятие решений весьма сложным процессом;

• неопределенность внешней среды — функция количества информации о конкретном факторе, которой располагает ПХС, а также функция уверенности в этой информации. Чем неопределеннее сведения о внешнем окружении, тем труднее принимать решения.

Внутренняя среда ПХС состоит из элементов структурного и процессного характера. Элементы структурного характера; закрепляются в структуре ПХС, а процессные — это элемен­ты каждодневной деятельности.

Процессные элементы. Процессы в деятельности ПХС можно классифицировать по объекту — на подсферы (субсистемы) маркетингового, финансового, кадрового, производственного, материального и транспортного хозяйства. В каждой из этих подсфер различают процессы применения (занятости), произ­водства, транспортировки, хранения и выхода (сбыта, выдачи, высвобождения и погашения).

Осуществляемая ПХС деятельность регулируется действи­ями ведущего процесса — менеджмента (инновация, постанов­ка целей, планирование, принятие решения, распоряжение, мотивация, организация, координирование, разрешение кон­фликтов, контроль, представительство и ответственность, ин­формирование, коммуникации), реализуемого в организаци­онной структуре.

Структурные элементы. К структурным элементам, которые обусловливают строение предприятия, в первую очередь отно­сятся высшие цели, а именно цели, обещающие успех, к ко­торому стремится ПХС (производственно-хозяйственные, кор­поративные или общехозяйственные), а также социальные цели. Поле деятельности ПХС — это работы, которые необхо­димо выполнить (в области первичной продукции, промыш­ленной или ремесленной продукции, в секторе платных услуг). К структурной характеристике предприятия относятся его ме­стоположение (расположение) и правовая форма. В последнем случае речь идет об унифицированной предписанной пра­вопорядком системе правовых норм, которая регулирует правовые отношения между предприятием и его окружением, в пределах предприятия — между долевыми собственниками (например, в акционерном обществе, товариществе).

Кроме того, к структурным элементам относятся собст­венники предприятия (семьи, не связанные или связанные с общественным правом, долевые собственники, анонимные вкладчики капитала, государство в качестве собственника), связи с другими предприятиями (система производственных длительных соглашений по распределению заданий, ограни­чению компетенций, коммуникаций). И, наконец, к структур­ным элементам предприятия на определенном отрезке вре­мени относятся принципиальное качественное оснащение производственными факторами (профессиональный уровень персонала, оборудование, капитал, информация) и их количе­ственное разграничение (размер предприятия: малое, среднее, большое).

Факторы изменения структуры ПХС. Хотя структурные эле­менты в некоторой степени стабильны и характеризуют пред­приятие в течение длительного времени, однако они не оста­ются неизменными. При рассмотрении структурных элемен­тов в генетическом аспекте можно выделить однократные события, которые определяют структуру ПХС.

Создание предприятия — первое соединение производ­ственных факторов в единый работоспособный организм. В ходе развития производства (расширения) могут произойти различные изменения структуры: может возникнуть другая цель (например, переориентация с общехозяйственных на про­изводственно-хозяйственные цели) или объект предпринима­тельской деятельности (переход с производства одного вида продукции на несколько). При последующем устройстве, раз­делении или объединении речь может идти о смене месторас­положения ПХС в целом или ее частей. За период существо­вания ПХС может измениться и ее правовая форма (преобра­зование); могут создаваться и исчезать связи с другими предприятиями, проводиться разделение или слияние пред­приятий; меняться собственники предприятия (например, вследствие наследования, продажи предприятия) или органи­зационная форма (реорганизация). ПХС могут изменяться качественно с точки зрения организации факторов (например, замещение личного фактора машинами) или менять свою ве­личину (рост предприятия и сокращение, возможно, стагнация предприятия), существовать с получением больших доходов (процветание предприятия) или попасть в критическое положение, выйти из кризиса (санация предприятия) или кончить свое существование (ликвидация предприятия, банкротство).

Факторы изменения структуры ПХС представлены рис. 22. Часть их относится к внутренним, а часть — к факторам внешнего окружения.

Из внутренних факторов рассмотрим в первую очередь размеры предприятия. Крупные предприятия, как правил более специализированы, с высокой степенью разделения труда. Их производственная структура разветвлена и включает многочисленные подразделения и связи между ними. Высокая степень специализации обусловливает более сильную формализацию организации и сложный механизм деятельности как Производственных, так и управленческих подразделений.

 

 

Изменение структуры

Изменение целей

Изменение объекта деятельности

Смена местоположения

Изменение правовой формы

Объединение

Декомпозиция

Разделение

Реорганизация

Изменение владельцев

Изменение потенциала

Сокращение

Рост

Зрелость

Технология

Замещение факторов производства

Сокращение

Стагнация

Размеры ПХС

 

 

Рис. 22. Факторы изменения структуры

На мелких предприятиях один человек может выполнять разнообразные функции. Широкий спектр задач и направле­ний деятельности крупных предприятий и организаций обу­словливает создание в их структуре целых подразделений ка­чественно (в смысле содержания выполняемых функций) иных, чем в мелких организациях, например по технике безо­пасности, маркетинговым исследованиям, экологии, социаль­ной поддержке трудового коллектива и т. п., что требует более высоких затрат на управление.

Из-за большого разнообразия и сложности задач, решаемых крупными ПХС, верхний уровень управления стремится деле­гировать принятие некоторых решений более низким уровням управления. В результате удлиняется иерархическая лестница,, усиливается специализация управленческих и производствен­ных функций и усложняется координация.

Чем крупнее ПХС, тем вероятнее, что ее сотрудники будут. исполнять стандартизированные функции, следовать стандар­тизированным процедурам и формализованным документам. Такая организация будет обладать высокой структуризацией деятельности и многими признаками бюрократии.

Особенно сильно влияет на организацию деятельности ПХС применяемая технология,

Дж. Вудворд, анализируя разнообразие предприятий, при­шла к выводу, что их структура определяется производствен­ной структурой и концентрацией производства: штучное (ин­дивидуальное), мелкосерийное (групповое), поточное (массо­вое). Действительно, различия в технологии ведут к различиям в организационных структурах, что проявляется в изменении структуры при переходе от поточного производства к штучно­му и мелкосерийному. Графически это представляется в виде пирамиды, в первом случае — с узким основанием, во втором — с широким.

Производство одиночных изделий и малых серий чаще все­го организовано по принципу цехов. Это приводит к тому, что решения мастера цеха являются важным инструментом управ­ления.

Производство больших серий, или массовое изготовление, Продукции (предоставление массовых услуг) чаще всего организовано по предметному принципу. Он обусловливает большую формализацию производства.

Решающими факторами для применения централистских или «свободных организационных» структур являются уровень квалификации, дисциплина сотрудников и осознание ими ответственности, характеризующие зрелость коллектива. Дело том, что рассмотренные выше факторы (размер организации технология) и соответствующие им организационные и производственные структуры определяют как бы формальную систему, в рамках которой в явной форме осуществляют выработка и реализация решений. Естественно, решения, принимаемые с позиции формальной системы, неизбежно влияют на интересы людей, их карьеру, вызывая соответствующую реакцию (табл. 6). Карьерные устремления людей достигаются путем соревнования и кооперирования, т. е. существует не которая неформальная система, в рамках которой решения, принятые в формальной системе, оцениваются с позиции влияния на интересы Неформальной системы. Таким образом, любые структурные изменения должны учитывать интересы устремления людей и соответствовать им. Спектр устремлений тем шире, чем выше уровень профессионализма, образования культуры, и тем сильнее влияние системы ценностей и убеждений, социально-психологического климата на распределение функций, передачу прав и ответственности на формирование структуры ПХС.

Весьма многообразно влияние факторов внешнего окружения. В соответствии с законом необходимого разнообразие организация ПХС должна соответствовать разнообразию ее окружения. Чем оно многообразнее, тем более разнообразя: деятельность ПХС и сложнее ее структура.

К числу основных факторов внешнего окружения относится уровень стабильности внешних условий.

Относительно стабильные уровни определяют тип ПХ (близкий по содержанию бюрократии М. Вебера. Структурные подразделения строятся по функциональному принципу. В рамках подразделений каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Существует строгая иерархия контроля, а ответственность за всю идентификацию информации и координацию сосредоточена на вершине иерархической лестницы. Основной тип связи — вертикальный («руководитель — подчиненный»).

Таблица 6

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: