Инфраструктура командного менеджмента

Организационный контекст командного менеджмента представляет­ся весьма важным для эффективности командной работы. Прежде всего имеются в виду такие компоненты эффективности, как система мотива­ции, информационное обеспечение и система ориентиров (границы ком­петенции).

Система мотивации

Очевидно, что система мотивации должна быть настроена на команд­ную работу и стимулировать не индивидуальные достижения, а общую эффективность. На практике же нередко приходится сталкиваться с по­пытками внедрения в организации командного менеджмента, несмотря на отсутствие каких-либо серьезных мер по приведению инфраструкту­ры в вид, хотя бы не противоречащий принципам командной работы.

Руководство компании, занимающейся оптовой торговлей строи­тельными материалами, решило ввести командную систему работы в отделе, непосредственно работающем с заказчиками. В планах было создание самоуправляемой и самообучающейся команды, постоян­но совершенствующей технологию продаж. Менеджеры по продажам прошли ряд навыковых и командообразующих тренингов. Результаты всех этих усилий не впечатляли. Тем не менее руководство продолжи­ло работу в выбранном направлении. Оно обратилось к консультан­там с предложением разработать и провести специальный тренинг по формированию самообучающейся команды. Предварительная диа-

гностика положения дел показала следующее. Система оплаты труда в отделе была ориентирована на стимулирование индивидуальных ре­зультатов. Переменная часть заработной платы, которая составляла более половины общих выплат, напрямую зависела от суммы контрак­тов, заключаемых менеджером по продажам. Самими работниками система оплаты труда воспринималась как «игра с нулевой суммой», в которой «выигрыши» одних с неизбежностью приводили к «проигры­шам» других. Строить в такой ситуации самоуправляемую и самообу­чающуюся команду и рассчитывать на эффективность модели пере­крестного обучения не представлялось возможным. Руководство же не хотело менять принципы оплаты труда, которые за много лет «до­казали свою плодотворность». В результате консультанты были вы­нуждены отказаться от участия в проекте.

Система мотивации строится по-разному в зависимости от уровня, занимаемого командой в организационной иерархии. Во-первых, следу­ет учитывать различный удельный вес двух самых важных составляющих мотивации: зарплаты и карьеры. Если на высших уровнях управления карьерная мотивация может превалировать и участие в работе команды топ-менеджеров видится как возможность проявить свои организатор­ские таланты для занятия в дальнейшем высоких постов в организации, то на уровне самоуправляемых рабочих групп первостепенными являют­ся вопросы оплаты труда.

Во-вторых, по-иному необходимо выстраивать связь оплаты труда конкретных команд с успешностью работы организации в целом. Чем выше уровень принятия решений, тем в большей степени он определяет показа­тели успешности деятельности организации. Соответственно и связь ве­личины зарплаты с общими показателями успешности (прибыль, доход, оборот, капитализация) должна быть более тесной. Что касается нижеле­жащих уровней, то здесь имеет смысл связывать величину зарплаты с операциональными показателями деятельности (производительность труда, процент брака) и уровнем производственной и исполнительской дисциплины (соблюдение правил техники безопасности, поддержание режима конфиденциальности, соблюдение сроков выполнения этапов работы, отсутствие претензий со стороны клиентов и соисполнителей).

Сколь бы автономной ни была команда, она функционирует в рамках организации. Следовательно, система вознаграждения командных уси­лий должна сопрягаться с той системой, которая принята в организации за основу, т. е. она не должна восприниматься в качестве потенциального разрушителя организационной культуры. Кроме того, с распространени­ем высокоавтоматизированных систем управления все шире начинают применяться унифицированные схемы начисления заработной платы, и какие-либо экзотические способы оплаты труда будут иметь очень мало

шансов на выживание в условиях тотальной автоматизации. Поэтому особых новаций здесь ожидать не приходится.

Выстраивая схему оплаты труда, нужно решить два вопроса: на каких принципах будет вознаграждаться команда в целом и каким образом бу­дут оцениваться индивидуальные вклады в командный результат. Пер­вый вопрос проще всего решается, если речь идет о проектных командах. Здесь зачастую команда получает заранее оговоренные премиальные сум­мы по завершении проекта в целом, а также в связи с успешным прохож­дением определенных этапов. Если команда работает на бессрочной осно­ве, наиболее распространенным способом стимулирования общекоманд­ных усилий служит начисление командного бонуса пропорционально улучшениям операционных характеристик деятельности (для автоном­ных рабочих бригад) или показателей эффективности бизнеса (для уп­равленческих команд) за какой-либо фиксированный отрезок времени. Самоуправляемой рабочей группе естественно предложить зарплату того менеджера, чьи функции стала выполнять команда.

На этом можно было бы остановиться и сказать, что дальше сама ко­манда должна решать, как ей распорядиться полученными средствами (определить коэффициент трудового участия). Однако авторам посо­бия за многолетнюю работу в качестве консультантов не приходилось сталкиваться со случаями успешной реализации данного подхода. Как правило, руководству (администрации) приходится лично участвовать в распределении общекомандных премий (бонусов) и делается это самы­ми разнообразными способами. Простейший из них — возложить эту обязанность на плечи непосредственного начальника. Более изощренные методы опираются на новации типа 360-градусной обратной связи или особые системы аттестации.

Простейшая система денежного вознаграждения может выглядеть так: лучшие (их меньшинство) получают значительное вознаграждение, боль­шинство довольствуется скромными суммами, а проштрафившиеся (их тоже должно быть мало) не получают ничего. В команде из девяти чело­век формула расписывается следующим образом: 2 + 5 + 2. Естественно, могут быть вариации: 1 + 6 + 2 или 3 + 5 + 1 и т.п.

Однако, кроме простоты, система оплаты, как уже говорилось, дол­жна отвечать и такому требованию, как вписанность в сложившуюся орга­низационную культуру. Для временных команд возможны исключения, но постоянные команды должны вознаграждаться «на общих основани­ях» (если не стоит перспективная задача трансформации корпоративной культуры).

Решение данного вопроса требует тщательного анализа наличной си­туации, а также плюсов и минусов различных вариантов вписывания спо­соба оплаты труда в организационную систему вознаграждения.

Согласно модели Бовыкина, вся совокупность дохода наемного работ­ника раскладывается на три составляющие: оклад (тарифная ставка), пре­мия и бонус. Первый компонент отражает квалификацию или компетент­ность работника и представляет цену работника на рынке труда. Второй — степень дисциплинированности и усердие работника. Величина третьего компонента связана с успехами организации и подразделения.

В авторской трактовке рекомендуется уравнять величины тарифного оклада и премии. Определение размера премии, а точнее, ее процентного отношения к максимально допустимому можно делегировать непосред­ственному руководителю работника, обеспечив его при этом ясными ори­ентирами, необходимыми для вынесения решения о полном или частич­ном лишении премии.

Работа транспортной бригады фарфорового завода в прошлом вы­зывала много нареканий из-за того, что грузчики нередко не выходили на работу или находились в состоянии сильного опьянения и их нельзя было подпускать к транспортным средствам. Решение проблемы было найдено путем изменения схемы оплаты труда. По новой схеме вся сумма разделялась на две равные части — тариф и премию. При этом премиальные не выплачивались в том случае, если за календарный месяц грузчик либо совершал два прогула, либо дважды отстранялся от работы в связи с нетрезвым состоянием, либо совершал один про­гул и один раз отстранялся от работы. Результат превзошел все ожида­ния. За год функционирования новой системы ни один из грузчиков ни разу не совершил ни одного прогула и ни разу не был отстранен от работы!

Рассмотрим возможности модели Бовыкина применительно к такой задаче, как построение системы вознаграждения при организации коман­дной работы. Разумно было бы оставить первый компонент без измене­ний. Что касается премии, то именно здесь необходимо реализовать идею вознаграждения членов команды за вклад в командную работу и увязать размер премии с величиной вклада. Бонус же можно разделить поровну.

Представленная модель — далеко не единственная из пригодных для выстраивании в организации унифицированной и в то же время гибкой системы оплаты, в рамках которой можно реализовывать задачи стиму­лирования индивидуального и коллективного труда. Можно осуществить подгонку к условиям командного менеджмента и других систем возна­граждения, укорененных в организационной культуре предприятия или учреждения.

Коротко остановимся на втором компоненте мотивационной систе­мы — возможности карьерного продвижения и так называемым немате­риальным стимулам. Работа в управленческих командах справедливо

рассматривается как хороший трамплин для профессионального и слу­жебного роста. Здесь есть у кого поучиться и есть кому продемонстриро­вать свой потенциал. Немаловажно и то, что помимо служебной и про­фессиональной карьеры член такой команды получает шанс выстроить свою социальную карьеру (возможность установить межличностные от­ношения с широким кругом влиятельных лиц в организации, приобрести уважение и авторитет). Что касается нематериальных стимулов, то они в данном контексте воспринимаются как свидетельства наличия талантов и компетентности, как материализованные символы успешности и в ка­честве таковых способствуют карьерному росту.

Система информационного обеспечения

Если делать ставку на то, что команда будет сама принимать разум­ные и ответственные решения, ей должна быть представлена вся необхо­димая для этого информация. Здесь есть две проблемы. Первая проблема заключается в том, что наибольшей информированностью обладает выс­шее руководство организации, а оно не склонно делиться информацией с подчиненными. Действительно, тот, кто лучше информирован, имеет боль­ше шансов победить в борьбе. И если администрация видит своих рабо­чих и служащих стоящими по другую сторону баррикады, вполне законо­мерно, что она скрывает всю важную информацию о действительном по­ложении дел в организации. В таком случае информировать можно только о том, что никак нельзя утаить. Иными словами, данная проблема прежде всего идеологическая или мировоззренческая и в меньшей мере — техни­ческая или технологическая.

В организационно-техническом плане переход на командный способ работы влечет резкое увеличение числа информационных каналов в сис­темах организационной коммуникации (рис. 22).

Существенно сократить число информационных каналов в рамках одной тематической задачи позволяет выстраивание системы распреде­ленного информационного лидерства, когда команда определяет круг лиц, ответственных за работу над той или иной задачей и представляющих центры сбора и переработки информации, релевантной этим задачам.

Другая проблема — обеспечить принятие и понимание информации. В потоках информации необходимо ориентироваться, понимать и интер­претировать получаемую информацию, что обусловливает специальное обучение членов команды. Такое обучение должно быть направлено не только на овладение навыками работы с компьютерными информацион­ными системами. Компьютерная грамотность должна дополняться эко­номической, финансовой и социально-психологической.

Кроме того, система информационной поддержки принятия реше­ний имеет неформализуемые и неформальные компоненты, поэтому уме-

 

 

 

Рис. 22. Количество каналов коммуникации при линейном

руководстве (а) и командном способе организации работы (б)

(группа из четырех исполнителей)

ние работать с насыщенными коммуникативными каналами является важ­ной слагаемой общего успеха. Возрастающая сложность коммуникативной среды предоставляет расширение возможностей по более эффективному использованию доступной информации для принятия качественных ре­шений. В этих условиях команда способна переработать, понять и утили­зировать гораздо больший объем информации, чем отдельные, пусть даже весьма одаренные, индивиды или жесткая иерархическая система.

Система ориентиров (командная карта)

При обсуждении проблем командной инфраструктуры принято де­лать акцент на системе ориентиров (командной карте) — так называемых границах ответственности, или рамках свободы. Нередко разговор сво­дится к простому обозначению рубежей. Бесспорно, если команда знает, что вправе без согласования с вышестоящими инстанциями тратить на свои нужды четко оговоренную сумму, у нее появляется свобода маневра. Это хорошо, но этого недостаточно. В конце концов, ни одна регулирую­щая система не может состоять только из запретов: даже среди дорожных знаков встречаются незапретительные. Если сравнивать деятельность команды с действиями водителя, то надо принимать во внимание, что выбор маршрута определяется не только картиной местности и совокуп­ностью запрещающих, предписывающих и информирующих знаков, но и пониманием того, в каком направлении нужно двигаться. И кроме того, водитель обязан руководствоваться знанием скоростных и маневренных возможностей автомобиля, информацией о запасах топлива и смазоч­ных веществ, а также сообразовывать свое поведение с поведением дру­гих водителей.

Система ориентиров для команды должна включать в себя компо­ненты не только нормативного, но и целевого и ценностного характера: команда должна хорошо представлять, как ее цели согласуются с целями организации, насколько ее решения соотносятся с базовыми ценностями

организации. Именно в этом контексте и стоит обсуждать вопросы кор­поративной культуры, миссии организации и формирования общего ви­дения.

⇐ Предыдущая33343536373839404142Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: