Организационно-методическое обеспечение

И консалтинговая поддержка командного менеджмента

Парадоксально, но введение командного менеджмента, который со­вершенно справедливо рассматривается как один из способов дебюрок­ратизации, необходимо сопровождать довольно внушительным объемом бумаготворчества. Команда прежде всего нуждается в нормативных до­кументах, позволяющих ей действовать легитимно. Самыми важными из них являются Положение о команде (Устав) и Регламент командной работы.

В Положении необходимо зафиксировать основные права и обязан­ности команды. Важнейшей частью Положения следует считать пропи­санный порядок взаимодействия с различными структурными подразде­лениями организации, в том числе и с теми, которые будут функциониро­вать по иным, нежели командные, принципам. Другими словами, должно быть определено, перед кем и в какой форме отчитывается команда, кому и какую информацию передает, кто предоставляет ей те или иные ресурсы и на каком основании. Положение дополняется другими пунктами в зависи­мости от того, где и в каких условиях будет работать команда. В Регламен­те указываются процедурные моменты внутрикомандной работы (способ принятия решений, временные рамки совместных акций и пр.).

Важным является то, что эти документы должны быть разработаны самой командой (разумеется, при консультативной юридической под­держке и при кураторстве представителей администрации). По сути, ко­мандная деятельность начинается с подготовки этих документов. Поми­мо экспертных консультаций, команда нуждается и в процессуальном кон­сультировании о способах проведения совещаний, правилах принятия совместных решений, использовании различных средств презентации информационных сообщений и т.п. Выигрышным моментом (благопри­ятным обстоятельством) является то, что можно «на ходу» опробовать те или иные процедурные техники и включить их в состав регламентирую­щих документов.

Основная часть консультативной поддержки команды на этапе созда­ния нормативной базы состоит не в инструктировании, а в демонстрации того, как можно (именно можно, а не нужно) проводить те или иные про­цедурные моменты (например, прояснение и фиксацию позиций при ве­дении совещаний). Тренинги как таковые могут занимать по времени весь­ма незначительную долю объема работы консультантов с командой. Они нужны только тогда, когда команда демонстрирует явную неспособность

быстро справиться с проблемами процессуального характера. Тогда те или иные элементы тренинга могут дать группе намек на то, какие подходы использовать для преодоления затруднений.

При разработке Устава группа не может найти устраивающую всех формулировку отдельного положения. Более того, разгорелся спор, началась борьба за первенство. Участники дискуссии не слышат друг друга. В этом случае полезно взять паузу и предложить группе мо­дельную задачу по выработке общего решения. При разборе задачи можно показать, что выработка общего решения могла осуществляться четырьмя разными способами: путем группового давления, устране­нием несогласных, убеждением или выработкой компромиссной фор­мулировки. Кроме того, в процессе убеждения можно применять раз­личные способы, в частности, методы визуализации условий задачи и хода ее решения (метод Чапаева). После этого нужно предложить груп­пе вернуться к работе над формулировками уставных положений. В большинстве случаев такой подход сдвигает группу с «мертвой точ­ки» и обеспечивает эффективность дальнейших шагов команды.

Таким образом, работа над нормативной базой запускает процессы углубления знакомства, формирования общего видения, командной сыг­ровки и, в определенной мере, позиционирования членов команды (что не исключает возможности проведения специальной работы по перечис­ленным направлениям, включая отдельные мероприятия в виде индиви­дуальных и групповых консультаций, выездных заседаний и тренингов).

Определившись с нормативными документами, согласовав видение ситуации и проведя исходное позиционирование, команде следует при­ступить к планированию своей собственной работы. Во многих случаях можно ограничиться эскизом среднесрочного плана и относительно де­тальной проработкой самых первых шагов, а затем уповать на то, что до­рогу осилит идущий. Однако все меняется, если команда функционирует в рамках крупной бюрократизированной организации. В этой ситуации необходимо осуществить еще одну крайне важную формальную акцию: добиться утверждения перспективного плана работы команды на наибо­лее высоком из возможных уровней организационной иерархии. Эта ак­ция, скорее всего, потребует немалых усилий, но ее успех обеспечит на первое время сравнительно безболезненное функционирование команды в бюрократической среде.

Вопросы для обсуждения

1. В чем преимущества и ограничения тотального командного менедж­
мента?

2. Какие участки деятельности вашей группы вы бы перевели на принци­
пы командного менеджмента?

3. Назовите принципы построения систем мотивации и оплаты труда,
способные вступать в противоречие с мотивацией работать в команде.

4. Возможно ли перейти к командному менеджменту, не увеличивая чис­
ло информационных каналов во внутренней системе коммуникации?

5. Какие информационные каналы получают в системе командного ме­
неджмента большее развитие — горизонтальные или вертикальные?

6. Целесообразно ли четко регламентировать обяза: i hocti i сотруд! I и ков в
случае использования командного менеджмента?

7. Какие основные разделы, с вашей точки зрения, должны входить в
Регламент командной работы? Какие аспекты командной жизнедея­
тельности должны регламентироваться?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Книга завершена, а жизнь не стоит на месте. И авторский коллектив не собирается останавливаться на достигнутом, считая, что основное уже сделано и можно всерьез и надолго перевести дух. Появились новые на­правления исследований, перспективные разработки и свежие идеи. А са­мое главное — есть желание продолжить совместную работу.

Одним из вопросов, заслуживающих особого внимания, представля­ется тема командных ролей. Она требует отдельного обстоятельного ана­лиза, предполагающего сопоставление понятий функционально-предмет­ных, интеллектуальных и собственно командных ролей, а также описание как традиционных, так и новаторских подходов к пониманию особенно­стей ролевого поведения в командном контексте.

Столь же увлекательна тема командостроительных мифов и легенд. Многие исследователи всерьез занялись коллекционированием продук­тов командного мифотворчества, и счет подобным мифам и легендам идет уже на десятки. Примечательно, что командные легенды гораздо реже подкрепляют мифы, чем служат их «подтачиванию» и разрушению.

Нуждается в дальнейшем изучении проблема командной диагности­ки. Количество используемых в командообразовательных проектах ме­тодик столь велико, что настало время для их инвентаризации, класси­фикации и критического анализа.

Еще одна тема, которая стала особенно актуальной в период подго­товки книги, но не нашла в ней специального отражения — это сетевые и виртуальные команды. Хотя члены авторского коллектива некоторое вре­мя назад начали исследование виртуальных и сетевых команд и присту­пили к их формированию, данная предметная сфера может быть обозна­чена только контурно, потому что вопросов и проблем в ней пока больше, чем ответов и решений.

Профессиональные сети создают преимущественно компании, кото­рые занимаются уникальными, единичными проблемами. Ведь невозмож­но в своем штате «про запас» и «на всякий случай» держать сотню-дру-гую разнопрофильных специалистов. Поэтому приходится поддерживать с ними профессиональные контакты и собирать их под задачу каждый раз

к уникальной конфигурации. Члены таких команд могут работать в раз-пых организациях, занимать разные должности и подолгу не встречаться друг с другом, но время от времени реализовывать уникальные проекты.

Появление Интернета позволило сетевым командам: трансформиро­ваться в виртуальные. Виртуальные организации, а следовател ы го, и вир­туальные команды все прочнее входят не только в повседневную жизнь, но и в бизнес. Пользователи Интернета, не будучи очно знакомыми друг с другом, объединяются в команды как для совместного времяпрепро­вождения (коллективные игры, интернет-клубы по интересам, чаты и т.п.), так и для совместного бизнеса. Для IT-компаний вообще стало нормой, что разработчики программного обеспечения живут в одном месте, руко­водство обитает в другом, идеология и стратегия приходят из третьего (т.к. учредитель компании, например, любит путешествовать по экзоти­ческим странам), а виртуальные офисы продаж расположены по всему миру. Особенно актуальным становится решение задач комплектования, сыгровки и управления виртуальными командами в условиях предель­ной анонимности участников, при новых возможностях коммуникации и при отсутствии очных контактов: какая пограничная численность вир­туальной команды может считаться эффективной, какими навыками дол­жны обладать члены виртуальной команды для продуктивного взаимо­действия, как действуют здесь рычаги координации и контроля, уместно ли говорить о сплоченности и социально-психологическом климате вир­туальных команд, каковы процедуры сыгровки таких команд и т.п.

Оперативную информацию о работе авторского коллектива по ука­занным и другим направлениям заинтересованный читатель может полу­чать, посещая сайт http://www.arborcg.org.

Приложение 1

МОДЕЛЬ МАЙЕРС-БРИГГС:

⇐ Предыдущая34353637383940414243Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: