Методы оценки эффективности управленческой деятельности.

В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений в деятельности предприятия подбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения.

С точки зрения роли методов в процессе оценки они подразделяются на:

методы учета связи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности;

-методы выбора критериев оценки эффективности управленческих решений;

-методы выбора эффектов реализации управленческих решений;

-методы определения значений критериев;

-методы расчета эффектов.

По характеру выполняемых работ методы оценки можно разделить на:

-методы выбора и идентификации в процессе выработки оценки эффективности;

-методы расчета в процессе выполнения оценки;

-методы описаний в процессе оценки.

С точки зрения роли человека в процессе оценки методы подразделяются на формальные и неформальные.

По точности достигаемых в процессе оценки результатов различают точные и приближенные методы.

Сточки зрения затрат выделяют методы требующие значительных затрат времени специалистов, сложной вычислительной техники и финансовых ресурсов, и методы, не требующие значительных затрат.

По возможности реализации методы можно разделить на сложные и простые.

 

28. Стили руководства и лидерства.

 

Стиль управления - совокупность типичных для руководителя способов взаимодействия с подчиненными и коллегами. Основные стили управления: авторитарный, либеральный и демократический. Стиль управления является индивидуальной характеристикой управленческой деятельности руководителя и зависит от особенностей мышления. Стиль управленческого мышления - совокупность типичных взглядов, ценностей, норм руководителя по отношению к характеру, принципам, задачам взаимодействия с работниками.

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам с целью повлиять на них или побудить к действию. Существует три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. В различных источниках они могут называться по-разному, но смысл их всегда одинаковый.

Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя. Все решения принимаются им единолично, без учета интересов подчиненных. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься как никогда быстро и быть четко скоординированными.

В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя.

Положительные моменты авторитарного стиля:

1) не требует особых материальных затрат;

2) позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

Отрицательные моменты авторитарного стиля:

1) подавляет инициативу;

2) требует громоздкой системы контроля за работой персонала;

3) повышает степень бюрократизма.

Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Такой стиль актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.

Данный стиль руководства стимулирует творческую деятельность, снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно, повышает мотивацию труда, улучшает психологический климат на предприятии и, следовательно, вызывает удовлетворенность от выполненной работы.

Но так как за работой персонала не осуществляется жесткого централизованного контроля, то ответственность за ее выполнение может долго перекладываться, что затягивает процесс принятия решений и их выполнения.

Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Данный стиль управления используется при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.

По сути дела, данный метод применялся в нашей стране в период становления рыночной экономики – с 1985 г. до середины 1990-х гг.

Несмотря на существенную разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный.

В результате руководитель должен уметь применять все эти стили.

Лидерство – это ведущее положение отдельной личности либо социальной группы, класса, партии, способность индивида для достижения неких целей воздействовать или влиять на других людей. Часто случается, что понятия «лидер», «менеджер» и «руководитель» употребляются как синонимы, но это неправильно, поскольку они различаются.

Первое отличие в происхождении. Лидерство возникает естественным образом, является результатом внутригрупповых процессов в малой группе, определяющих ее структурирование.

Второе отличие касается способов осуществления лидерских и руководящих функций. Лидерские функции чаще всего носят неформальный характер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы. Менеджер же обязан оформлять свои распоряжения, поскольку он подотчетен руководителю. Влияние руководителя велико. Он может отдавать как устные, так и письменные распоряжения.

Третье отличие связано со сферами влияния лидера, менеджера и руководителя. Если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера на него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному подразделению, но это нисколько не снимает с него обязанности выполнять распоряжения менеджера.

Для того чтобы стать лидером, помимо таланта, необходимо иметь упорство, трудолюбие.

Следует уделять много времени своему развитию, как профессиональному, так и личностному.

Конечно, лидерство – это талант, но без развития он угасает, как и все другие способности.

Специалисты по менеджменту выделяют две группы лидеров: «игроки» и «открытые». Привлекательность первых основывается только на производимом ими внешнем впечатлении, за которым ничего не стоит.

«Игроки» используют свою способность разбираться в людях и управлять окружающими исключительно в собственных целях. За их внешним благородством кроется холодный расчет в личных интересах.

«Игроки» – это карьеристы, которые ни перед чем не остановятся, чтобы добиться высокого положения.

«Открытые» лидеры живут интересами коллектива, общей идеей.

В своей работе такие лидеры руководствуются обстоятельствами, в остальном они являются полной противоположностью «игрокам».

 

 

29. Управленческая структура.

 

Управленческая структура организации это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Иными словами, управленческая структура - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Управленческая структура организации представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Между управленческой и организационной структурами существует тесная взаимосвязь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создаёт механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.

Бюрократическая организационная структура - «организованные организации», предъявляющие жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Линейная структура управления - построена на основном принципе - вертикальной иерархии, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.
Преимуществами такой структуры можно назвать:
- простое построение
- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
- жесткое руководство органами управления
- оперативность и точность управленческих решений
Недостатки:
- затруднительные связи между инстанциями
- концентрация власти в управляющей верхушке
- сильная загрузка средних уровней управления
Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.
Функциональная структура управления - основана на принципе полного распорядительства, заключающегося в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения.

Линейно-функциональная структура управления - должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций.

Линейно-штабная структура управления - в помощь линейному руководителю создается группа специалистов - штаб или оперативный аналитический отдел.

Дивизиональная структура управления предусматривает автономию (полную или частичную) рыночно ориентированных организационных звеньев (дивизионов) от высшего руководящего звена.

Органическая организационная структура управления руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые, больше ценит дискуссии, чем успокоенность.

Бригадная структура управления - основана на групповой форме организации труда

Проектная структура управления - во главе которой стоит руководитель, отвечающий за реализацию проекта в заданный срок и в пределах выделенной сметы.

Матричная структура управления - применяется, когда хотя бы две переменные (товар, потребитель, регион, технология, функция, сегмент рынка) становятся одинаково важными для организации.

 

30. Технологии эффективного менеджмента.

Технология определяется как «практическое применение знания и использования методов в производственной деятельности», выступает важнейшим фактором формирования и развития личности, определенной формой общественной практики, своеобразным предметным способом утверждения человека в мире природы на основе труда и познания с одновременным разворачиванием в данном процессе человеческих способностей и творческих дарований.

Использование технологий - главный ресурс, позволяющий снизить затраты на управление, правильно использовать человеческий ресурс, повысить эффективность управленческого воздействия и его роль в жизни общества, обеспечить социальную ориентацию рынка, развитие и защиту интеллектуальной собственности¹. Оптимальным социальным результатом является исключение из управленческого процесса всех видов деятельности и операций, не являющихся необходимым для получения этого результата.

Социальные управленческие технологии представляет собой систему выявления, раскрытия и использования потенциалов организации в целях ее оптимального функционирования с помощью квалификационных навыков, способов, методов, приемов, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний.

Условия технологизации:

о объект обладает определенной степенью сложности;

о известны элементы его структуры, особенности их строения и закономерности функционирования;

о субъект управления способен формализовать реальные процессы и представить их в виде показателей, операций, процедур;

о создана инновационная среда для воспроизводства и обеспечен необходимый уровень управления; о сильная управленческая культура, господство творческого стиля мышления;

о совпадение интересов и потребностей личности, коллектива, производства в воспроизводстве конкретных социальных явлений, отношений, требований;

о возможность привлечения и освоения достижений науки и практики в целях технологизации.

Признаками являются: - расчленение процесса на операции и процедуры (дискретность);

- процедура - набор действий, с помощью которых осуществляется управление процессом;

- операция - непосредственное действие, путь решения определенной задачи в рамках данной процедуры;

- определение алгоритма, внутренней логики и координация деятельности;

- точное определение требований, предъявленных к субъекту, действующему по данной технологии;

- поэтапность выполнения этих операций и процедур и их непротиворечивость;

- безусловное выполнение всего цикла процедур и операций, раскрывающих конкретную социальную технологию;

- предсказуемость и однозначность результатов выполнения операций (детерминированность);

- стандартизированность при оценке участников процесса;

- установление условий внешнего воздействия, параметров регулирования, социального контроля;

- повторяемость выполнения операций и т. д.

Принципы построения социальной технологии помогают увидеть ее смысл в социальной деятельности, что становится возможным благодаря осмыслению социального действия -локализованный в пространстве и времени конкретный акт деятельности социального субъекта по преобразованию социальной ситуации в нужном направлении

Сущностные характеристики социальных технологий:

• социальная технология - это определенный способ достижения общественных целей;
• сущность этого способа состоит в пооперационном осуществлении деятельности;
• операции разрабатываются предварительно, сознательно и планомерно;
• разработка проводится на основе и с использованием научных знаний;
• при разработке учитывается специфика области, в которой осуществляется деятельность;
• социальная технология выступает в двух формах: как проект, содержащий процедуры и операции, и как сама деятельность, построенная в соответствии с этим проектом;
• социальная технология может обеспечить решение любой задачи из класса однотипных задач и исходных данных;
• социальная технология - элемент человеческой культуры.

Виды социальных управленческих технологий:

- по характеру решаемых задач - частные и универсальные;

-по сферам общественной жизни - экономические, политические, экологические, нравственные, управленческие и др.;

-по уровням управления - глобальные, континентальные, национальные, региональные, местные;

-по тенденции сохранения качественного состояния социальных технологий - стабилизационные,

развивающие, улучшающие отдельные характеристики;

-по уровню качественных характеристик - инновационные, рутинные и др.;

-по направленности - разрушительные, созидательные, традиционные, инновационные, квазитехнологии;

-по степени новизны использования - серийные, многократного или первичного использования;

-по степени динамичности развития использования социального потенциала - интенсивные, оптимальные и др.;

-по продолжительности - долговременные, кратковременные, периодичного пользования, цикличные;

-по назначению - учебные, информационные, правоохранительные, ресурсосберегающие;

-по результату - простые (позволяют получить один заранее определенный результат), гибкие (позволяют получить один из заранее определенных возможных результатов), информационные (позволяют изменять набор возможных результатов), интеллектуальные (позволяют на основе новых знаний получать принципиально новый результат);

-по управленческой иерархии - централизованные (управленческие решения принимаются одним лицом), распределительные (решения принимаются рядом руководителей, каждым в рамках исполняемых его подразделением функций);

-по системному уровню - технологии макросистем (технологии общества в целом), мезотехнологии (технологии общественных институтов, крупных трудовых коллективов), микротехнологии (технологии небольших объединений людей, общественных процессов микроуровня.

Этапы конструирования социальной управленческой технологии:

1. Теоретический, который связан с: определением цели, объекта технологизации; выявлением сущности и методов воспроизводства социальных процессов и т.д.

2. Методический (выбор совокупности методов, средств получения информации, ее обработки, анализа, принципов ее трансформации в конкретные выводы и рекомендации в ходе разработки и использования социальных технологий).

3. Процедурный (организация практической деятельности).

Алгоритмизация является современной основой управления «по результатам». Благодаря внедрению социальных алгоритмов, социальные управленческие технологии способствуют сохранению, поддержанию, совершенствованию системы управления, эффективному взаимодействию социального управления и социальной самоорганизации, переходу организации от выживания к развитию. Существует несколько основных подходов к алгоритмизации социальных управленческих технологий: формирование цели, принятие решения, организация социального действия, анализ результатов.

Критериями эффективности являются:

• простота - она не должна быть излишне усложнена, содержать промежуточные этапы и операции;
• гибкость - адаптация к изменяющейся обстановке;
• надежность - наличие некоторого запаса прочности, дублирующего механизма;
• экономичность - иначе технология может быть эффективной, но дорогостоящей и неэкономичной;
• удобство эксплуатации - даже прекрасно разработанная технология может оказаться бесполезной, если она неудобная для людей, которым придется с ней работать

 

31. Кадровый менеджмент.

Кадровый менеджмент - менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В кадровом менеджменте различают:
- оперативный уровень управления, на котором доминирует кадровая работа;
- тактический уровень управления, на котором доминирует управление персоналом;
- стратегический уровень управления, на котором доминирует управление человеческими ресурсами;
- политический уровень управления корпорацией - разработка и контроль за реализацией кадровой политики. Управление персоналом — одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента, это - система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем. Например, системы менеджмента качества, системы (мульти-)проектного управления и т. д. и т. п.

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Цель кадрового менеджмента — удовлетворить потребности организации в квалифицированных кадрах и эффективно использовать их с учетом возможностей самореализации каждого работника в рамках данной организации. В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники являются активами предприятия, наиболее ценным капиталом, который необходимо беречь и приумножать.

 

Управление персоналом в современных условиях включает несколько взаимосвязанных этапов.

1. Разработка эффективной системы кадрового менеджмента (определение предмета, задач и содержания данного вида менеджмента, его основных направлений, принципов и методов для конкретной организации).

2. Формирование механизма управления персоналом и соответствующей организационной структуры (разработка оптимальных структур и штатов кадровой службы, определение структуры профессиональной подготовки и структуры профессионально значимых качеств личности менеджеров по кадрам, отбор, обучение и расстановка специалистов по управлению человеческими ресурсами).

3. Планирование человеческих ресурсов (составление планов и прогнозов в работе с персоналом, планирование численности и состава работников, создание автоматизированных систем управления человеческими ресурсами).

4. Набор персонала (знание и умелое использование всех существующих источников удовлетворения кадровой потребности).

5. Профориентация и адаптация (введение принятых работников в организацию, развитие у них понимания того, чего ожидает от сотрудников организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку).

6. Формирование кадрового потенциала управления (анализ качественного состава управленческих кадров, организация найма и постоянной работы с молодыми специалистами, разработка научно-практических основ подбора и расстановки руководящих кадров).

7. Оценка кадров и их деятельности (организация оценки кадров управления, разработка принципов и методов работы с резервом, организация конкурсов специалистов, аттестация, разработка эффективных методик оценки).

8. Организация обучения персонала (разработка и осуществление программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников).

9. Управление трудовой дисциплиной и текучестью кадров (разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала, разработка процедур повышения, понижения, перевода и увольнения работников).

10. Организация делопроизводства и оценка эффективности работы кадровых служб (ведение личных дел работников, учета и отчетности по кадрам, использование оргтехники и персональных компьютеров в автоматизации процессов управления человеческими ресурсами, оценка эффективности деятельности подразделений по работе с персоналом).

Управление человеческими ресурсами — часть кадровой политики, включающая взаимосвязанные ключевые элементы, которые называют циклом кадрового менеджмента. К таким элементам (или направлениям) данного вида менеджмента относятся:

• формирование объектов и структур управления, планирование кадровой работы;

• организация комплектования производства кадрами;

• формирование устойчивых конкурентоспособных коллективов.

К основным методам управления персоналом относят:

• Экономические методы — приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).
• Организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.
• Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п.).

32. Ситуационный менеджмент.

Центральным моментом ситуационного менеджмента является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное время.
2. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.
3. Успех ситуационного подхода в значительной мере зависит от точного определения наиболее значимых факторов или переменных, влияющих на организацию и процесс принятия управленческих решений. Если это не будет сделано, то невозможно полностью оценить какой-либо метод управления и приспособить его к ситуации. Оценка ситуации является важным этапом решения любых организационных проблем.
Возможности ситуационного подхода: 1) представляет возможность непосредственного применения научных методов к конкретным ситуациям и условиям; 2) ситуационный подход сохраняет концепцию процесса управления; 3) он подчеркивает неразрывную взаимосвязь между функциями управления.

Ситуация – конкретный набор обстоятельств или факторов, которые влияют на организацию в конкретное время.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и методы управления с конкретными специфическими ситуациями, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Требования к руководителю, использующему ситуационный подход: необходимо проанализировать обстановку и определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой возможный эффект может возникнуть из-за изменения одного фактора или группы факторов.

Успех ситуационного подхода зависит от точного определения наиболее важных факторов или переменных, оказывающих влияние на организацию и процесс принятия управленческих решений.

Факторы, влияющие на успех организации:

1. Внешние – отражают влияние внешней среды, содействуя удачному решению задач организации (полезные факторы) или противодействуя целям организации (вредные факторы). Внутренние – характеризуют взаимовлияние внутренних переменных и движущих сил внутри организации на процесс. 2. Управляемые – факторы, на которые может влиять руководитель по своему усмотрению. Неуправляемые – факторы, на которые руководитель не может оказывать влияния. 3. Определенные – факторы, значения которых известны с требуемой точностью. Неопределенные – факторы, значения которых не известны или известны не полностью: 1) факторы нестохастической природы – факторы, которые по своей природе не описываются законом распределения вероятности или они настолько новы и сложны, что о них не имеется достаточно релевантной информации; 2) случайные факторы – факторы, значения которых не определены, но описываются законом распределения вероятности.

выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации.
Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации.
Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации.
В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации.
В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

33. Стратегический менеджмент.

Стратегический менеджмент – управленческая деятельность о постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимодействий фирмы с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям.
Стратегический менеджмент – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного капитала пр-я с возможностями и угрозами внешнего окружения в котором оно действует.
Сущность стратегического менеджмента состоит в действиях компании направленных на поддержания баланса всех элементов организации, как между собой, так и с внешней средой долгосрочных перспектив.
Стратегия – это генеральная программа действий выявляющих приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения т.об. что предприятия получает единое направления движения.
Стратегические решения – это управленческие решения которые:
1. Ориентированы на будущее и закладывают основу для приятия оперативных управленческих решений.
2. Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают не конкретные внешние факторы, воздействующие на пр-е.
3. Связанные с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные долгосрочные последствия для пр-я.
К числу стратегических решений можно отнести:
- реконструкцию предприятия;
- внедрения новшеств;
- организационные изменения;
- структура производства и управления;
- новые формы организации оплаты труда;
- выход на новые рынки сбыта.
Методологической базой стратегического менеджмента является системный подход к изучению организации с учетом быстро изменяющихся условий среды функционирования.

Основные принципы Стратегического менеджмента:
- обоснованный и сознательный выбор цели, стратегий развития организации.
- постоянный полет новых форм и видов деятельности направленный на укрепление существующих конкурентных преимуществ, выявление и усиление новых.
- обеспечение соотносимости между организацией и внешней средой управляющей управляемой подсистемами организации и ее элементами.
- индивидуализация стратегии (каждая стратегия уникальна в том смысле, что имеет особенности обусловленные сложившимся составом кадров, экономическим потенциалом, культурой…)
- каждая стратегия состоит из 2 частей: спланированной организацией и появившейся под воздействием внешней среды.
- четкое организационное разделение задач СУ. Нельзя смешивать задачи текущего управления, эффективность решений, которых определяется прибылью и позициями организации в данный момент времени и задачи стратегические, нацеленные на выживание и процветания в долгосрочной перспективе.
1. Стратегический менеджмент является действенно-ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии а также оценку и контроль
2. Стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутриплановых периодов.
3. Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, а оперативная – реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени
4. В стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное к чему фирма должна адаптироваться.
5. Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления.

Крупные фирмы имеют 3 уровня стратегического менеджмента:
1. Корпоративный, 2. Деловой, 3. Функциональный
В соответствии с этим выделяют корпоративную, деловую и функциональные стратегии.
Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия которая описывает общее направления роста предприятия, развитие его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает как управлять различными видами бизнеса чтобы сбалансировать товаров и услуг.
На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хоз-го подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес планах, конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию. Как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе… поэтому такую стратегию называют еще – стратегией конкуренции.
Функциональной стратегией называется стратегии которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия, на основе корпоративной и деловой стратегии. Эта стратегия маркетинга, финансов и производств. Целью является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.
Стратегический менеджмент позволяет:

• формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия;
• находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из них;
• развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений;
• более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;
• понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса;
• использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление;
• связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;
• стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;
• преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.

 

34. Инновационный менеджмент.

инновация (innovation) – идея, товар или технология, запущенные в производство и представленные на рынке, которые потребитель воспринимает как совершенно новые или обладающие некоторыми уникальными свойствами. Это новые качества, впервые реализованные в некотором товаре или технологии и представленные на рынке.

Инновационный процесс – совокупность последовательно осуществляемых действий по внедрению и применению научных исследований, изобретений, разработок, проектов и иного в производственный процесс, в результате которого образуются новые товары, услуги, новая технология, навыки, организационно-управленческие приемы.

 

Инновационный менеджмент определяют как систему управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими и происходящими в процессе внедрения инноваций.

Сущность инновационного менеджмента заключается в том, что инновация является объектом, на который производит воздействие хозяйственный механизм. Хозяйственный механизм воздействует и на порядок создания, реализации, продвижения инноваций (нововведений), и на экономические отношения, происходящие между всеми участниками данного процесса: производителями, продавцами и покупателями инноваций.

Инновационный менеджмент базируется на следующих основополагающих моментах:

1) поиске идеи, служащей фундаментом для данной инновации. Отправными источниками инновационных идей являются потребители; ученые (разработки); конкуренты (изучение потребительского спроса); торговые агенты; дилеры; работники предприятия;

2) способе организации инновационного процесса для определенной инновации;

3) процессе продвижения и реализации нововведений на рынке.

Инновационный менеджмент содержит стратегию и тактику управления.