 |
Стратегии роста предприятия.
|
|
|
|
Должно выявить, какими производствами желательно обзавестись предприятию в будущем, и в какие сферы направить свои усилия.
3 уровня анализа или основные направления возможности роста:
- Интенсивный рост, оправдывается в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам (использование методики "сетка размещения товара на рынке")
- Интеграционный рост, оправдывается в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции или когда фирма может получать дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли (назад, вперед или по горизонтали) Виды интеграционного роста:
1)Регрессивная интеграция - заключается в попытках предприятия заполучить во владения или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков.
2)Прогрессивная интеграция - заключается в попытках предприятия заполучить во владения или поставить под более жесткий контроль систему распределения
3) Горизонтальная интеграция - заключается в попытках предприятия заполучить во владения или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов.
- Диверсификационный рост оправдывается в тех случаях, когда отрасль не дает предприятию возможности для дальнейшего роста, когда рост за пределами этой отрасли значительно привлекательней:
- накопление внутри предприятия
- накопление внутри отрасли
- накопление за пределами отрасли
Существует три вида диверсификационного роста:
-Концентрический - пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на уже существующие товары Горизонтальный - пополнение своего ассортимента товарами не связанными с существующими, но могут вызвать интерес у уже сложившейся клиентуры
|
|
|
-Конгломеративный - пополнение ассортимента товарами, не имеющими никакого отношения не только к технологиям, но и к нынешним товарам и рынкам
Планирование маркетинга
Разделы плана маркетинга:
- сводка контрольных показателей (% прироста продаж и прибыли за счет увеличения доли рынка, прогнозируемый размер текущей прибыли бюджет, в том числе на рекламу и прочие показатели). Сводка контрольных показателей помогает высшему руководству понять основную направленность плана.
- текущая маркетинговая ситуация. Дается описание характера целевого рынка и положение предприятия на этом рынке.(описывается величина рынка, основные сегменты, потребительский рынок, рынок предприятий посредники, нужды заказчиков, специфические факторы среды и т.д.)
- опасности и возможности Цель: заставить руководство предприятия увидеть событие которое может сказаться на всем предприятии. Как в лучшую, так и в худшую стороны.
- задачи и проблемы. Изучив связанные с товаром опасности и возможности управляющий в состоянии поставить перед персоналом задачи и очертить круг проблем возникающих при этом.
- стратегия маркетинга. Это рациональное логическое построение руководством тактики поведения предприятия на рынке при котором организационная единица достигает поставленных целей. Сюда входят конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг
- программа действий отвечает на несколько вопросов:
1) Что будет сделано?
2) Когда будет сделано?
3) Кто это будет делать?
4) Сколько это будет стоить?
- бюджет. План действий фактически позволяет руководителю организации разработать соответствующий бюджет.
- порядок контроля. Излагается порядок контроля за ходом выполнения: Цели, Бюджетом, Ассигнованиями, Расписание.
Разработка бюджета маркетинга
|
|
|
Есть 2 варианта:
- Планирование на основе показателей целевой прибыли
- Планирование на основе оптимизации прибыли
Маркетинговый контроль
Выделяют три типа контроля:
- контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие цифры с контрольными цифрами из плана и при необходимости применяют какие-либо меры.
- контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности в различных товарах, территориях, различных сегментах рынка и торговых каналах.
- стратегический контроль, заключается в регулярной проверке соответствий между исходными стратегическими установками и текущей стратегией.
Контроль за выполнение годового плана состоит из 4-x этапов
1) Установление конкретных показателей (по месяцам, кварталам)
2) Замер показателей текущей деятельности
3) Анализ деятельности на предмет причины резких сбоев в работе предприятия.
4) Корректирующие действия ликвидирующие различия между планом и реальностью
Средства контроля за выполнением планов:
1) Анализ возможностей сбыта, т.е. замер фактический продаж и сопоставление с плановым, по конкретным товарам, территориям и прочим единицам
2) Анализ доли рынка. Представляет собой определение своей доли на рынке и сравнение ее с конкурентами.
3) Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом.
4) Наблюдение за отношение клиентов, посредников и других участников маркетинговой системы.
Контроль прибыльности.
1) Выявление всех издержек на по продаже товара(упаковка, доставка, маркетинг)
2) Выявление суммы издержек по перечисленным видам деятельности при торговле через каждый канал
3) Готовятся расчеты прибыли и убытков по каждому каналу в отдельности.
4) Определение наиболее эффективных корректирующих действий.
Стратегический контроль
Ревизия маркетинга - представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, стратегии и оперативной деятельности c выявления возможных проблем и выдачей плана их преодоления.
Можно выделить 3 этапа:
- беседа ревизора с управляющим, клиентом и т.д. (способствует выявлению маркетинговой деятельности предприятия)
- выводы и рекомендации ревизора
- руководство решает, какие рекомендации представляют ценность, а какие нет. И в зависимость от этого предпринимают определенные действия по воплощению рекомендаций в жизнь.
План ревизии маркетинга
|
|
|
- ревизия маркетинговой среды
- ревизия стратегии маркетинга
- ревизия организации службы маркетинга
- ревизия системы маркетинга
- ревизия результативности
- ревизия функциональных составляющих маркетинга.
|
|
|
