Создание продуктивной рабочей среды в органах государственного и муниципального управления.

1.

Неформальные коммуникации в группах и организациях возникают в процессе взаимодействия членов коллектива. Люди при решении профессиональных задач вступают, наряду с формальными, в неофициальные, неформальные отношения. Неформальная структура коллектива возникает и разви­вается спонтанно. Взаимоотношения на неформальном уровне постепенно начинают восприниматься людьми как значимые и желанные, зачастую даже более значимые, нежели формальные взаимоотно­шения.

Неформальные отношения создаются вне компетентности руководства. Администрация не может запретить создание таких групп.

В коллективах складываются самые разнообразные структуры. Наиболее часты случаи форми­рования диад, триад, квартетов. Значительно реже встречаются неформальные структуры более крупных размеров, хотя отмечаются устойчивые группы и в 6—7 человек. Факторами, влияющими на неформальную структуру, является близость и взаимные симпатии индивидов, взаимодействующих в трудовых процессах, сходство систем их ценностей и социальных параметров, таких как социальное происхождение, статус, размер дохода и др.

Неформальная структура характеризуется наличием в каждой группе своего неформального лидера. Лидерство в малых группах вытекает из психологических тенденций группы формироваться вокруг определенного социально-психологического ядра. Поскольку в каждом коллективе из 10—15 человек образуется несколько неформальных структур и в каждой выделяется своя направленность, то это, естественно, влияет на профессиональную деятельность: либо способствует, либо препятству­ет выполнению профессиональных обязанностей.

Анализ неформальных коммуникаций в организации предполагает выяв­ление неформальной структуры в группе и организации. Методики выявления неформальной струк­туры начал разрабатывать основоположник социометрической науки о малых группах Морено. 1. Метод социометрии. Именно Морено впервые различил формальную, видимую и неформальную, неявную («динамиче­скую», «социометрическую») структуры.

Морено формулирует ряд гипотез:

1. В основе каждой формальной, официальной структуры лежит неформальная социометриче­ская таблица.

2. Социальные конфликты и напряжения усиливаются прямо пропорционально психодинами­ческому различию между этими двумя матрицами. Чем более официальная формальная структура не соответствует неформальной, тем острее конфликты в группе и организации.

3. Непосредственное общение человека с человеком, «коммуникационная форма» является са­мой значимой формой общения.

4. Активные межличностные отношения в организации влияют на производительность.

Методами выявления неформальной структуры являются:

— Анкета выборов.

— Социометрическая матрица.

Социометрическая анкета предполагает ответы на вопросы подобного рода:

1. С кем из сотрудников я предпочел бы на работе сидеть рядом? Почему?

2. С кем из сотрудников я не хотел бы на работе сидеть рядом? Почему?

3. С кем из сотрудников я предпочел бы работать вместе? Почему?

4. С кем из сотрудников я предпочел бы не работать вместе? Почему?

5. С кем из сотрудников я хотел бы проводить свободное время? Почему?

6. С кем из сотрудников я не хотел бы проводить свободное время? Почему?

С помощью социометрических методов выделяются «линии притяжения», от которых зависит сплоченность группы и «изолированные структуры». Социометрический анализ позволяет сделать следующие выводы:

— Чем больше число взаимных притяжений, тем выше уровень групповой интеграции.

— Множество взаимных притяжений находит свое выражение в таких сложных структурах, как цепи, триады.

— Чем больше число изолированных структур в группе, тем ниже уровень ее интеграции. Су­ществуют различные формы изоляции: простая или обыкновенная изоляция, при которой индивид и сам не выбран, и сам не выбирает, изолированная триада, изолированная двойка и т.д.

Большое число изолированных «двойных притяжений» («парных форм») ставит сплочен­ность группы под угрозу.

В зависимости от направленности выборов различают три вида социометрической групповой организации:

1) «интровертная организация»— большинство выборов направлено к лицам, находящимся внутри собственной группы, меньше выборов относится к индивидам вне группы (соотношение меж­ду первыми и вторыми примерно 66: 34);

2) «экстравертная организация» — большинство выборов направлено не внутрь, а вовне, к ли­цам, находящимся вне собственной группы, и меньше выборов — к индивидам в группе (соотноше­ние 42: 78);

3) «уравновешенные организации»— количество выборов между лицами в группе и вне ее примерно одинаково (соотношение выборов 63: 61).

Задача социометрии состоит в том, чтобы выявить и оценить причины «эмоциональных тече­ний», которые создают внутреннюю, социометрическую организацию групп. Социометрические ме­тоды позволяют обнаружить разрыв между внешними и глубинными уровнями групповой структуры. Метод социометрии имеет свои положительные и отрицательные стороны.

2. Метод сетевого анализа. Метод сетевого анализа основан на экспериментальных разработках К. Левина. Дж. Морено, Э. Мэйо (Хоторнские исследования). Сети — это упорядоченные неформаль­ные группы индивидов, интенсивно общающихся друг с другом. Личностные сети бывают радиаль­ными и взаимосвязанными. Они различаются по конфигурации и по интенсивности взаимодейст­вий. Радиальные коммуникационные сети — слабые сети, взаимосвязанные — сильные. Слабые ра­диальные связи, несмотря на свою малую интенсивность (общение и передача информации происхо­дит редко), характеризуются большой информационной нагрузкой. Это свойство характеризуется как «сила слабых сетей».

Закон «силы слабых сетей» гласит — информационная сила коммуникационных взаимосвя­зей в диадах между двумя индивидами обратно пропорциональна близости социального статуса.

Таким образом, интенсивный обмен информацией идет по радиальным сетям.

Близкие друзья встречаются час­то, но редко сообщают друг другу что-либо новое. Для придания сети большей открытости необхо­димы сообщения, не носящие сугубо личный характер. Для быстрого распространения нововведений необходима хотя бы эпизодическая коммуникация между представителями разнородных групп.

Процедура анализа сетей предполагает:

— выявление групп в полной системе и определение их влияния на коммуникативное поведение.

— идентификацию определенных специализированных коммуникационных ролей, таких как «связной», «мостик», «лидер мнения», «изоляционист», «сторож информации»;

— измерение различных структурных показателей (таких, как коммуникационная интеграция, связность или открытость системы) для индивидов, групп или систем в целом.

Этапы анализа сетей

1. О каждом члене организации собираются социометрические данные в межличностных по­токах сообщений, связанных с производственной деятельностью.

2. Выявляются группы, в которых индивиды общаются преимущественно друг с другом.

3. Выявляются коммуникационные роли в группах, структурные переменные показатели групп.

4. Выявляется степень соответствия формальной и неформальной структуры.

5. Дается рекомендация для совершенствования оргструктуры.

Выделяются следующие «коммуникационные роли»:

— «связной информации» — осуществляет связь между группами;

— «лидер мнения» — характеризуется более частым общением с внешними компетентными источниками информации и большой приверженностью нормам возглавляемой им группы;

— «космополит» — осуществляет связь с внешней средой организации;

— «сторож информации» — осуществляют фильтрацию информации.

К структурным переменным показателям группы относятся:

— связность — характеризуется числом внутренних взаимных связей;

— доминирование — характеризуется наличием лидера мнения;

— открытость — характеризуется числом внешних связей;

— уровень сплоченности группы — определяется наличием цепей, наличием триад, числом взаимных притяжений, числом изолированных единиц, числом изолированных двой­ных притяжений.

3. Методики определения показателей межличностных отношений в коллективе. Исследования межличностных отношений в трудовом коллективе позволили выявить методики определения таких характеристик, как ценностно-ориентационное единство коллектива и сплоченность группы.

Совокупность индивидуальных ценностных ориентации составляет ценностно-ориентационное единство коллектива. Если коллектив характеризуется достаточно высоким коэффициентом ЦОЕ, то и профессиональные отношения членов коллектива будут гармоничны.

Для оценки уровня ценностно-ориентационного единства служит предложенная Р.С. Вайсманом специальная методика, суть которой состоит в том, что членам коллектива предъявляют набор качеств личности и каждый должен выбрать из них пять наиболее ценных с его точки зрения для совместной деятельности. Качества, которые вписываются в опросник, учитывают профессиональную направлен­ность деятельности изучаемого коллектива. Уровень ЦОЕ (в %) устанавливается по формуле:

ЦОЕ=[(n — т)/N]х 100,

где n — сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение; т — сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной группе минимальное число выборов; N — общее число выборов, сделанных членами данной группы. Управление межличностными отношениями на уровне профессиональной деятельности выражается в увеличении уровня ЦОЕ. Низкий уровень этого коэффициента служит показателем несогласованности мнений и возможных сбоев в межличностном общении. Если, несмотря на предпринимаемые усилия по гармони­зации совместной деятельности, улучшение в межличностных отношениях не наступает, то есть осно­вания предполагать, что в развитии неформальных коммуникаций наметились негативные тенденции.

2.

Управление неформальными коммуникациями возможно с позиции, как неформального лиде­ра, так и администратора. Рассмотрим особенности стратегий лидера. У.Беннис и Б.Haм с выделяют четыре стратегии поведения лидера:

— Стратегия I: внимание через видение. Лидеры демонстрируют свое видение результата и это притягивает к нему людей. Видение результата возможно при сильной концентрации внимания на цели своей деятельности в том случае, когда человек знает, чего он хочет, и умеет представить этот результат в определенном образе.

— Стратегия II: смысл через коммуникацию. Управление смыслами деятельности возмож­но благодаря способности передать привлекательный образ будущего — образ, вызывающий у дру­гих энтузиазм и желание работать. Деятельность последователей неформального лидера зависит от общего понимания смысла деятельности и единой интерпретации реальности, облегчающие скоорди­нированные действия. Стиль и способы, с помощью которых лидеры формируют и передают смысл, чрезвычайно разнообразны. Прим.

— Стратегия III: доверие через определение позиции. Доверием пользуются лидеры, кото­рые предсказуемы, чьи взгляды известны и которые этих взглядов придерживаются. Лидерство тре­бует упорства, постоянства цели и стабильности позиции.

— Стратегия IV: применение своего «Я» через позитивное само-восприятие. Лидерство не­разрывно с позитивным самовосприятием. Он состоит из трех главных компонентов: знания своих силь­ных сторон, способности заботиться и развивать эти сильные стороны и способности поддерживать рав­новесие между собственными сильными и слабыми сторонами и потребностями организации. Неизмен­ным спутником эффективного лидерства является вера в успех и позитивное отношение к неудачам.

Данные стратегии не являются в полном смысле технологиями, поскольку неотчуждаемы от лич­ности лидера. Скорее, это — описание наиболее общих закономерностей спонтанного поведения лиде­ров, некоторого искусства вести за собой людей. Вместе с тем знание этих закономерностей может по­мочь людям, обладающими задатками лидера, и стремящимся к их реализации и развитию. Кроме того, для управления неформальными коммуникациями разработаны и некоторые отчуждаемые от личности неформального лидера методы. В числе таких административных технологий следующие:

1. Внутренний маркетинг организации — это деятельность отдела по связям с общественно­стью, направленная на усиление мотивации организационного поведения индивидов и групп. Состав­ляющими внутреннего маркетинга являются следующие направления деятельности:

— выявление неформальной коммуникационной сети организации:

— выявление наполняющих информационное поле организации слухов, искаженных управ­ленческих команд и распоряжений, организационных стереотипов, ярлыков, негативных оценок, ор­ганизационных ценностей, их систематизация и использование в работе;

— выявление лиц, выполняющих коммуникационные роли в организации — «сторожей», «ли­деров мнения», «связных», «космополитов» — и оказание им поддержки в выполнении коммуника­ционных функций;

— изучение степени информированности различных групп и подразделений по ключевым во­просам организации;

— измерение информированности административно-управленческого персонала об оценках его управленческих решений рядовыми сотрудниками организации;

— использование печати (многотиражная газета, «обращения», листовки, календари), местно­го радио и телевидения, аудивизуальных средств для формирования позитивных установок, форми­рования общественного настроения;

— создание постоянных лекториев, семинаров, курсов, общественных слушаний, укрепляю­щих организационные связи;

— организация праздничных вечеров, выездов на природу и пр.

2. Использование энергии самоорганизации для повышения эффективности деятельности сотрудников. Использование сложившихся неформальных групп для создания временных рабочих групп, команд для решения текущих задач, поддержка инициатив снизу, самоорганизующихся про­цессов.

3. Использование неформальной информации — слухов в целях организации. Целесообразно ис­пользовать каналы неформальной коммуникации в целях управления, для усиления официальной структуры. Неформальная связь действует более оперативно, и она более доступна и проста для вос­приятия. Недостатком неформальной информации является ее недостоверность. Прием «искусствен­ного создания слухов», родившийся в военной практике может выполнять в организации функцию обратной связи. Так, «запустив» слух о возможном нововведении можно быстро выявить реакцию персонала на предполагаемую реформу.

4. Учет неформальных структур и принятие мер, компенсирующих недостатки коллективов. Знание особенностей неформальной структуры, выявленное в сетевом анализе целесообразно учиты­вать при распределении заданий и организационных изменениях. Так, необходимо учитывать, что:

— в закрытых группах будут плохо внедряться нововведения, но успешно решаться сложные задачи, требующие согласованных усилий;

— доминантным группам следуют поручать задачи, требующие быстрого решения;

— нововведения будут быстрее внедряться в открытых и смешанных группах, в группах, где много «космополитов».

5. Создание условий для социальной жизни. Руководители должны стремиться удовлетворить социальные потребности своих подчиненных, создать условия для социальной жизни:

— давать сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться;

— создавать на рабочих местах дух единой команды;

— не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реально­го вреда:

— создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

6. Преобразование продуктивных неформальных связей в формальные. Неформальные структу­ры, выявленные в сетевом анализе (см. предыдущий раздел данной темы) и способствующие реали­зации целей организации, закрепляются в регламентах, преобразуются в формальные. Возможно объ­единение отделов или, наоборот, их разукрупнение.

7. Изменение связей, препятствующих эффективному управлению. В том случае, если нефор­мальные коммуникации наносят вред организации, возможно принятие ряда административных мер:

— изменение состава группы,

перемещение неформального лидера в другую группу,

— изменение пространства взаимодействия и пр.

Кроме того, необходимо неформальное взаимодействие с лидером группы, стремление всту­пить с ним в продуктивный диалог

3.

В органах государственной власти взаимодействие персонала формализовано и регламенти­ровано в гораздо большей степени, чем в коммерческих организациях. Кроме того, особенности го­сударственной службы способствуют инертности и медленному принятию нововведений. Во-первых, государственная служба является «приводным ремнем» от высшего политического руко­водства к населению и призвана обеспечивать выполнение решений вышестоящих организаций. Во-вторых, задачи организаций, выполняющих управляющие и регулирующие функции, состоят в согласовании совершенно противоположных интересов, например, в защите окружающей среды, обеспечении занятости, управлении программами социального обеспечения и пр. Задача этих орга­низаций состоит в сведении возможности конфликтов к минимуму. Работа на этом уровне порож­дает инерцию, которая заражает рабочий коллектив и становится самовоспроизводящейся. Подоб­ная «оборонительная» позиция позволяет организации выжить, не вызывая на себя «огонь» пред­ставителей противоположных интересов, но затрудняет инновационное мышление и снижает твор­ческий потенциал.

Преодоление этих недостатков возможно при создании системы неформальных взаимодейст­вий, порождающей синергетический эффект, организации продуктивной рабочей среды. Это задача не столько администратора, сколько лидера. Отправной точкой здесь может послужить диагностика сложившейся ситуации. Отметив ее слабые и сильные стороны, можно определить, что нужно сде­лать для максимального использования сильных и сведения в минимуму непродуктивных характери­стик сложившейся ситуации. Вместе с тем специфика государственной службы накладывает свои ог­раничения на выбор методов управления неформальными коммуникациями. В частности, среди ме­тодов, используемых для создания продуктивной рабочей среды в органах государственной власти, можно выделить следующие:

- формирование рабочих групп;

- создание творческой атмосферы и формирование гибкости в коллективной работе;

- создание открытых коммуникационных каналов, помогающих свободному потоку инфор­мации внутри организации;

- повышение качества трудовой жизни и согласование интересов организации с интересами ее работников.

Рассмотрим эти направления более детально.

1. Формирование рабочей команды в органах государственного и муниципального управле­ния происходит тогда, когда работа включает взаимозависимые задачи, для решения которых не­обходимо сотрудничество разных специалистов и практиков. В случае работы команды можно надеяться на синергетический эффект, когда общий результат работы коллектива превышает сумму результатов труда его членов. Рабочая команда в органах власти создается для разработки социальных программ или проектов, требующих привлечения специалистов различных департа­ментов и отделов. Создание команды необходимо для разработки и внедрения нововведений, ка­сающихся внутренней жизни организации, скажем, мер повышения эффективности государствен­ного управления. Разные отделы, профессии, функции обусловливают узость и ограниченность интересов, инертность мышления. Кроме того, разделение организации на отделы и департамен­ты, являясь, с одной стороны, необходимым условием специализации деятельности, приводит к изоляции работников одного отдела или департамента от других, к созданию искусственных ин­формационных и коммуникационных барьеров. Создание команды помогает налаживать взаимо­действие и взаимопонимание между разными отделами. Вместе с тем само создание продуктив­ных команд возможно только при благоприятной для коллективной работы организационной культуре.

При создании рабочей команды необходимо:

— подобрать в команду людей, обладающих соответствующими знаниями и навыками:

— установить набор основных норм регулирующих поведение членов группы;

— учитывать сильные и слабые стороны работников так, чтобы недостатки одних в конкрет­ном деле компенсировались превосходством других;

— обеспечить команде поддержку со стороны организации, в том числе и экспертную, позво­ляющую при необходимости привлечь нужных специалистов, чтобы пополнить недостающие знания и навыки, а также помочь в разрешении конфликтов;

— рабочая группа должна работать достаточно длительное время и индивидуальные обязан­ности ее членов должны быть достаточно стабильны, так чтобы люди успели реализовать себя и ощутить единство с коллективом;

— необходимо обеспечить уже сформировавшемуся коллективу связи с другими рабочими командами, а также с департаментами и отделами организации в целом. К эффективным связую­щим структурам относятся: регулярные совещания руководителей групп, взаимозависимые произ­водственные процессы, организованные так, чтобы успех одной команды зависел от работы другой, совместная разработка планов, создание совместных исследовательских групп по определенным проблемам:

— руководство команд должно ставить перед членами коллектива четко сформулированные цели, но не навязывать способ их достижения. Целесообразно использовать принцип «контролируе­мой свободы», предполагающий участие специалистов в процессе принятия решений при том, что окончательное решение остается за руководством;

— при оценке и вознаграждении деятельности рабочей группы целесообразно комбинировать оценку индивидуального и коллективного результата.

2. Создание творческой атмосферы и формирование гибкости в коллективной работе. Органы государственного управления представляют собой подчиняющиеся строгим правилам бюрократические структуры со сложившейся культурой, негибкой организацией, невосприим­чивой к любым изменениям. Однако проблемы населения, которые они призваны решать, за­частую не укладываются в рамки стандартных процедур. Реформа государственного управле­ния и необходимость переориентировать свою работу в новых экономических и социальных ус­ловиях, в ситуации быстро меняющихся внешней среды заставляют искать новые творческие подходы, развивать атмосферу творчества в коллективной работе. Творческое решение проблем во многом зависит от того, поощряет ли руководство творческих подход, помогает ли служа­щим преодолевать мешающие работе бюрократические барьеры. Для создания творческой ат­мосферы также необходимо:

Поощрение и поддержка творчества. Признавать и вознаграждать тех. кто задает вопросы, активных, наблюдательных сотрудников, людей, склонных к прогнозам и рефлексии. Поощрять творческую деятельность каждого, а не только «звезд». Уважать стремление к знанию, побуждать людей учиться тому, что расширит их кругозор, что выходит за пределы их непосредственных обя­занностей. Выделять для творчества необходимые ресурсы. Выделять и поощрять людей, создающих творческую атмосферу:

— Утверждение организационной культуры, благоприятной для творчества. Это культура, не требующая излишней унификации, единственно верных ответов, не провоцирующая конкуренцию между сотрудниками.

— Создание специальных структур, помогающих преодолению традиционных бюрократических препон творчеств: групп рабочего участия — кружков качества и комитетов с участием представителей профсоюзов и администрации; информационных сетей, объединяющих работающих в различных под­разделениях специатистов, связанных общими интересами или выполняющих одинаковые функции. Участники таких структур получают возможность черпать информацию из новых источников, что сти­мулирует их творческое мышление; они шире могут высказывать свои творческие идеи.

— Использование специальных кадров — «технологических агентов влияния». Они пропаган­дируют передачу новых технологий или ее заимствование из других организаций и подразделений. Опыт администраций городов Нью-Йорка и Лос-Анджелеса демонстрируют примеры использования специальных структур и процессов. Внедрение персональных компьютеров в органах муниципальной власти произошло с помощью «технологического агента», договорившегося о предоставлении техни­ки в долг без процентов для ее освоения. Когда машины были освоены, муниципальные органы стали заказывать компьютеры сотнями и оказались в первых рядах крупномасштабного освоения этой тех­ники. К концу 80-х годов в Нью-Йорке была создана информационная сеть, объединившая руководи­телей и служащих муниципальных агентств — пользователей персональных компьютеров, на базе которой сформировался Координационный Совет по использованию вычислительной техники. Этот Совет организовал обмен творческим опытом в сфере использования техники для повышения произ­водительности между муниципальными агентствами.

3. Создание открытых коммуникационных каналов, обеспечивающих свободный обмен ин­формации внутри организации способствует достижению необходимой гибкости. Людям, которых держат в курсе событий, легче согласиться с необходимостью перемен, чем неинформированным ра­ботникам. От объема и координации информационных взаимодействий внутри подразделений зави­сит бесперебойность рабочего процесса и степень внимания к человеческим нуждам и интересам. Служащим необходимы свободный доступ к надежной информации и свободная передача необходи­мой информации. Назначение информационного обмена:

— доведение до сведения сотрудников сути требований к ним, в том числе и не зафиксиро­ванных в формальных документах;

— доведение до сведения администрации настроений и потребностей персонала:

— четкое понимание сотрудниками общих и индивидуальных целей деятельности, общей по­литики руководства, в том числе и вышестоящих органов власти;

— доведение до персонала оценки руководителем его деятельности;

— понимание сотрудниками сути организационных изменений и нововведений;

— удовлетворение потребности в социальной солидарности.

Форма обмена информацией должна соответствовать ее функции. Характер сообщения и наи­более удобный способ его передачи зависит от положения и статуса передающего и принимающего. Каждый уровень иерархии имеет доступ к разным видам информации. Высший уровень иерархии по­лучает наиболее полную картину деятельности всей организации в целом. Низшие же уровни имеют более полное представление о возникающих в повседневной работе проблемах. Средний уровень лучше знает болевые точки системы.

Открытая информация об официальных распоряжениях, стратегических и процедурных указа­ниях, письмах, разъяснениях, отчетах, сведениях о совещаниях, конференциях и пр. Существует множество способов обмена информации, в том числе:

— доска объявлений;

— ведомственные издания; общие собрания;

— общение с непосредственным руководителем — политика «открытых дверей»;

— использование неформальных каналов;

— внутренняя информационная сеть.

4. Повышение качества трудовой жизни и согласование интересов организации с интереса­ми ее работников. Качество трудовой жизни — понятие, характеризующее как уровень удовлетво­ренности работников условиями своего труда, так и программы, стратегии и методы повышения ка­чественных характеристик переживаемого в процессе работы опыта людей. В это понятие входит устройство рабочего места и согласование интересов персонала и администрации. Наиболее значи­мыми направлениями повышения качества трудовой жизни являются:

— Организационное посредничество. Его задачей является идентификация и рассмотрение жалоб служащих. Если организация решает ввести посредничество, это следует поручить работ­никам отдела кадров или консультантам. Для успешной работы посреднику необходимо наладить тесные контакты с персоналом организации. Неофициальными посредниками являются харизма­тические лидеры, представляющие интересы своих коллег и доводящие их жалобы до сведения руководства

— Обновление и корректировка должностных обязанностей в соответствии с новой техноло­гией и потребностями работников. Служащих надо приглашать к активному участию в этом процес­се, выяснять их мнение, проводить опросы.

— Введение гибкого графика, различных льгот, программ, смягчающих конфликт между служебными и семейными обязанностями. Внимание к семейным проблемам снижает число прогу­лов и опозданий, текучесть кадров, повышает моральный дух, преданность организации и произво­дительность.

— Признание и поощрение заслуг сотрудников. Использование как материальных, так и нема­териальных стимулов. Исследования показали, что люди больше ценят награду, если она выдается в знак признания трудовых достижений, а не с целью стимулирования дальнейшей работы. Производи­тельность повышается, когда в принятой программе поощрений четко сформулированы реально вы­полнимые условия получения вознаграждения.

— Предоставление возможности профессиональной подготовки и обучения.

— Рациональная организация рабочего пространства.

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: