Условия эффективного использования маркетинга в сфере культуры

Важно понять главное: маркетинг в нонпрофитном секторе культуры специфичен, и его реализация предпо­лагает наличие ряда условий, в том числе:

• Знание рынка потребителей нонпрофита, их нужд,
запросов, дискомфортов в сфере досуга, культуры и
творчества.

» Знание социальных сил — попечителей (государствен­ных и муниципальных органов, движений, спонсо­ров, меценатов), заинтересованных в обеспечении ус­луг потребителям.

• Знание мотиваций попечителей, т. е. их собственных
интересов, побуждающих их оказывать соответству­
ющую поддержку.

• Продекларированность этих мотиваций и интересов в
правовых актах, решениях соответствующих органов,
в уставах, принятых программах и т. п.

• Конкретизация этих интересов в конкретных при­
оритетных направлениях, видах и формах услуг и
деятельности, их объеме, интенсивности и затратах.
Только выполнение этих условий делает возможным

полноценное использование концепции маркетинга и маркетинговых технологий и методик в сфере культуры.

Сфера культуры России и маркетинг

Отвечает ли этим условиям современная сфера куль­туры России? И да, и нет.

1) Развиваются, правда, зачастую с перекосами в сто­
рону коммерциализации, платные услуги населению и
организациям. При всех, иногда прискорбных перекосах
и поддержках, это хорошая школа рыночного мышле­
ния и поведения, можно сказать — жизненная школа
маркетинга.

2) Совершается переход от бюджетного финансирова­
ния структур и организаций к финансированию (из
средств бюджета) конкретных федеральных, республи­
канских, региональных, муниципальных программ дея­
тельности. Все чаще бюджетные деньги «под програм­
мы» и социальные заказы даются на конкурсной основе

 

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЕ!

организациям-исполнителям вне зависимости от их фор­мы собственности. За этим следует практика договоров, актов сдачи-приемки соответствующих работ. Фактичес-. ки речь идет об уже сложившейся практике предоставле­ния грантов в сфере культуры.

3) Создаются и развиваются различные фонды «под­держки», «возрождения» и т. д., также финансирующие из своих средств конкретные программы, проекты, заяв­ки. Тем самым в культуре складывается организацион­но-экономическая ситуация, типичная для рыночной экономики, а значит и условия, необходимые для полно­ценного и эффективного использования и применения маркетинга.

Но это лишь объективные условия и предпосылки.
Это возможность. Для ее реализации должны иметься
субъективные предпосылки, такие как экономическая,
правовая и менеджментная (в том числе и маркетинго­
вая) компетентность работников сферы культуры, их го­
товность, желание и умение действовать в рыночных ус­
ловиях. К сожалению, иждивенчество, ориентация на
«бесплатность» КПР (т. е. расходование бюджетных
средств) до сих пор характерны для профессиональной
среды. Данное пособие, соответствующие учебные курсы
направлены в том числе и на преодоление этой инерции
и инертности..

4.2

СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА

Стратегия и планирование в условиях рынка

Как уже говорилось, в условиях современного менедж­мента и предпринимательства (сверхплотный рынок, то­тальность оперативных информационных связей, а зна­чит жесткая и интенсивная конкуренция, все большая зависимость от социально-культурных факторов среды, мотиваций персонала и т. д.) выживают и процветают только те фирмы, которые постоянно и сознательно за­нимаются поисками нового, сами ищут себе приключе­ния и трудности, рискуют, опираясь на мотивированные к поиску новые команды специалистов и персонала.

МАРКЕТИНГ

Перманентное (непрерывное и постоянное) нововве­дение стало естественной и необходимой формой суще­ствования фирмы. Поэтому фирма, существующая в со­временной динамичной и пластичной среде, должна вес­ти себя столь же гибко и подвижно — анализировать свои возможности, перспективы, проблемы, давая ответ на каждый (даже потенциальный) вызов рынка и соци­альной среды в целом, иметь веер возможных решений и программ.

Одно важное замечание в связи с этим. До сих пор еще довольно широко распространен миф о противопо­ложности рыночной экономики экономике плановой. На этом основании даже формируется идея о «вне»- и «ан­типлановости» рыночной экономики, «стихии рынка», прерогативы планирования исключительно «плановой» экономики.

Однако, экономика тоталитарного общества (а точ­нее — административно-командная система вместо эко­номики) была не столько плановой, сколько распреде­лительной. Предполагалось, что существующие пред­приятия, организации и учреждения должны и дальше существовать впредь и средства (финансовые, матери­альные) подлежат распределению между ними. «Плани­рование» сводилось к «кормлению» сложившихся струк­тур — этим, кстати, и объясняется неповоротливость, неспособность к технологическому прогрессу этой эконо­мики, отсутствие заинтересованности менеджеров и пер­сонала в нововведениях — ситуация, имеющая к плани­рованию косвенное отношение, если не мистифицирую­щая эту центральную функцию управления. Мистика имела место в прямом смысле — предполагалось, что когда Земля сделает один оборот вокруг Солнца, вернет­ся в ту же позицию на орбите — будут выделены новые средства (годовое планирование), а после пяти оборотов соберется очередной съезд КПСС и что-то радикальное произойдет в экономике страны. Так что «плановая» эко­номика имеет дело с выраженным, примитивным плани­рованием на уровне макроэкономики в лучшем случае и, наоборот, «стихия» рынка требует от фирм не просто планирования, а планирования постоянного и многооб­разного, с использованием все богатство технологий и ме-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

тодик планирования и прогнозирования и изобретать-новые — применительно к новым задачам.

Поэтому в рыночной экономике фирма и ее менедже­ры имеют дело с такой палитрой методик планирования, с таким обилием плановой документации, какие и не снились апологетам «плановой» экономики.

Зачем надо планировать в условиях рынка? Планиро­вание отнюдь не предполагает непреложность и обяза­тельность реализации каждого плана или программы. За­чем же тогда их разрабатывать? Так же как и историчес­кий анализ, планирование, по сути дела, способ познания настоящего. История позволяет познать причины нашего «здесь и сейчас», объясняя причины текущего положения дел. Человек, общество, фирма живут «затылком вперед», осмысляя и переосмысляя пройденный путь заново с каж­дым пройденным, прожитым опытом.

Человеку не дано знать свое будущее, но дано видеть возможные проблемы и перспективы. И каждый прой­денный этап и период открывает новые. Поэтому планы, программы, прогнозы — не что иное, как познание все того же настоящего, наших возможностей «здесь и сей­час», рефлексия над существующим положением дел. Пройдет еще какое-то время, и какие-то из них отпадут, а какие-то станут действительностью, откроются новые, фирма должна будет от чего-то отказаться или сможет себе позволить нечто, к чему ранее была не готова или не способна. Поэтому фирма, ее менеджеры должны быть постоянно «заряжены», готовы, Открыты этим возмож­ностям. Фирма в любой момент должна иметь веер про­грамм различной степени проработанности и прописан-ности — как основу своего реагирования на вызовы рын­ка, общества, времени.

Разрабатываемые планы и программы определяют цели, задачи деятельности, пути и способы их решения и реализации, а значит необходимость определенных зат­рат ресурсов, организационные изменения, новые требо­вания к кадрам, системе контроля и т. д. Именно по­этому планирование — центральное звено современного менеджмента. Меняются цели и задачи — меняется структура, содержание, способы управления, а нередко и менеджеры и персонал фирм.

! МАРКЕТИНГ

6-1185

В условиях рыночной экономики планирование (про­граммирование) складывается из двух основных взаимо­связанных частей. Во-первых, это стратегическое (перс­пективное) планирование, включающее планы и програм­мы на период более 2 лет. Важно подчеркнуть, что стратегические программы не разрабатываются однора­зово, а ежегодно, иногда 2 раза в год, подлежат пере­смотру, уточнению, доработке, переработке, а иногда от­мене в связи с изменением ситуации и перспектив. Во-вторых, оперативное (текущее) планирование на период до 2 лет включительно (годовые, квартальные, декад­ные, недельные и т. д. планы) текущей деятельности.

Очевидно, что маркетинг, определяющий способы по­ведения фирмы в соответствии с рыночными перспекти­вами, связан, прежде всего, со стратегическим планирова­нием, разработкой соответствующих маркетинговых стра­тегий и программ. Поэтому с точки зрения планирования маркетинг близок комплексному целевому планированию, программно-целевому подходу, опыт применения кото­рых в российской сфере культуры начал складываться с конца 80-х гг. (см.: Зеленина Л. Э., Тулъчинский Г. Л. Программно-целевое планирование деятельности учреж­дения культуры. М., 1986). Развитие методологии пла­нирования, шедшее исподволь, прежде всего, усилиями теоретиков, появление функционального, структурного, системного подходов, их интеграция в технологию про­граммно-целевого подхода создали предпосылки для сле^ дующего шага — применения концепции и техноло­гии маркетинга, технологий и методик разработки марке­тинговых стратегий и программ.

Причем сами эти стратегии и программы проявляют тенденцию перехода от аналогов конкурентов и от изуче­ния спроса к проектированию и конструированию ново­го спроса, товаров и услуг, их производства, его обеспе­чения и организации роста влияния фирмы в обществе. Иначе говоря, само содержание маркетингового плани­рования все больше напоминает разработку комплекс­ных целевых программ, ведет к повышению роли про­грамм в маркетинге.

Концепция маркетинга, таким образом, не заменя­ет, а интегрирует и обобщает систему и опыт планиро-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

^

вания. Стратегическое маркетинговое планирование включает в себя:

а) Формулировку миссии (сверхзадачи) фирмы. Ее
формулировка может быть заявлена не только с позиций
потребителей и общества, поскольку на реализации их
интересов строится деятельность фирмы. Более того, мис­
сия не может быть привязана к конкретным товарам и
услугам, которые являются способами, средствами ре­
шения сверхзадачи, но не являются самоцелями. Так,
Миссией досугового центра не может быть проведение
дискотек, праздников и т. п., а миссией художественной
галереи — проведение выставок. Миссия — социальная,
культурная и экологическая функция фирмы, в данном
случае, соответственно — организация полноценного до­
суга конкретных групп населения и способствование про­
движению в обществе изобразительного искусства. Мис­
сия, таким образом, есть способ понимания фирмы своего
назначения. Обычно миссия соответствует формулировке
предназначения фирмы в организационно-правовых до­
кументах: уставе фирмы, положении о ней. Новая мис­
сия, стратегически осознанная фирмой, может породить
необходимость новых уставных и других организацион­
ных документов.

б) Формулировку стратегических целей и задач фир­
мы на планируемый период: коммерческих, социальных,
культурных, организационных и т. д. Такими целями
могут быть интенсивное развитие фирмы (ее более глубо­
кое внедрение в рынок, закрепление позиций на нем,
расширение границ своей зоны деловой активности, со­
вершенствование товара), рост объема продаж (дохода),
рост прибылей, большую интеграцию деятельности фир­
мы (установление контроля над поставщиками, субпод­
рядчиками, системой распределения и реализации своих
товаров, кооперация с конкурентами или их подчине­
ние), или диверсификацию ее деятельности (как расши­
рения ассортимента похожих, близких товаров и услуг
или расширения ассортимента новым товаром для тра­
диционных клиентов, так и расширение круга как това­
ров, так и потребителей).

в) Маркетинговые программы, устанавливающие на ос­
нове стратегических решений, что, для кого производить

< члрквтинг

6*

и как реализовывать, включая для каждого из товаров следующие факторы и показатели:

• сводку общих конкретных показателей (объемы ус­
луг и продукции, прибыль, сумму бюджета);

• характеристику текущей маркетинговой ситуации
(объем и сегменты рынка, потребители, среда, конку­
ренция, факторы сбыта);

• риски (опасности и проблемы) — как коммерческие,
так и для реализации фирмы;

• стратегию маркетинга (товарная, ценовая, бытовая,
стимулирования и мотивация среды и персонала);

• программу действий (кто, когда и что должен де­
лать);

• баланс бюджета затрат и меры по оптимизации при­
былей (доля рынка, прогноз объема продажи и при­
былей);

в порядок контроля сбыта, доли рынка, отношения клиентов, рентабельности в разбивке по товарам, сег­ментам рынка, территориям, режим маркетинга. Стратегии и маркетинговые программы могут быть конкретизированы в текущих плановых документах, биз­нес-планах, дополнены системами анализа, оценки, кон­троля, корректировки деятельности.

Очевидна, таким образом, центральная роль страте­гии — она определяет как содержание конкретных пла-

Таблица 2 Место стратегии в маркетинге и менеджменте

 

АНАЛИЗ - понимание мотивации фирмы, рынка, среды	СТРАТЕГИЯ = программа дея­тельности = решение	РЕАЛИЗАЦИЯ = исполнение
• сегментация рынка • изучение потребителя • изучение конкурентов • исследование тен­денций в отрасли и общеэкономических • исследование среды • оценка состояния и возможностей фирмы	• товарная стратегия • ценовая стратегия • стратегия рек­ламы и стиму­лирования • стратегия сбыта • организацион­ная инновация	• организация производства • стимулирование персонала и среды • товародвижение • сбыт • реклама и стиму­лирование продаж • сервис • финансовый контроль

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

нов, так и организацию обеспечения их выполнения, тре­бования к контролю и персоналу. Цель стратегии — удос­товериться, что фирма находит и развивает перспектив­ные виды деятельности, сокращая и сворачивая слабые.

Именно стратегия задает содержание конкретного маркетингового комплекса фирмы (см. табл. 2).

Типы и виды стратегий маркетинга

Маркетинговые стратегии различаются по различным основаниям. Прежде всего, они различаются по товарам или по товарным группам. Стратегии различаются так­же по срокам, на которые они разрабатываются: двух-, трех-, четырех-, пятилетние и т. д. программы. По уров­ню принятия решения, т. е. уровню управления: страте­гии, отрасли, ее подразделения, службы. Могут разли­чаться стратегии и по методам разработки — например, прогнозные, программно-целевые, нормативные и т. д.

Однако приведенные различия оставляют маркетин­говые программы и стратегии в рамках обычных класси­фикаций видов планов. Собственно маркетинговое раз­личие связано прежде всего с общей направленностью деятельности фирмы на рынке, программируемой стра­тегией. В связи с этим традиционно различают три ос­новных типа стратегии:

• стратегия экспансии (экстенсивного роста), т. е. рас­
ширения своей деятельности на данном рынке, своей
доли на нем;

• стратегия интенсивного (органического роста), осно­
ванная прежде всего на все более глубокой сегмента­
ции данного рынка, а значит— все более глубокой
специализации и модификации товаров и услуг;

• стратегия диверсификации, т. е. активного выхода
фирмы на новые рынки с новыми клиентами, с новы­
ми товарами и услугами.

Еще до Второй мировой войны редкие фирмы шли на диверсификацию. Устойчивые связи, традиционная кли­ентура, налаженная технология, оборудование сдержива­ли менеджеров от диверсификационных стратегий. Одна­ко в послевоенный период по нарастающей приходило осознание, что чем более диверсифицирована деятельность

4 МАРКЕТИНГ

фирмы, тем более она жизнеспособна. Диверсификация способствует большей укорененности на рынке позиций фирмы, облегчает переливы капиталов из одной сферы в другую, содействует взаимной поддержке, взаимопод­креплению и дополнению различных товаров, техноло­гий, сбытовой сети.

В общем плане относительно спроса можно различать маркетинговые стратегии:

1. Стимулирующий (спрос) маркетинг. Традиционный
маркетинг поощрения ясно выраженного спроса.

2. Развивающий маркетинг. Применим в случаях не­
четко оформленного спроса. Например, в работе с роди­
телями, желающими всестороннего развития детей, но
не знающими, как конкретно можно этого добиться в
местных условиях; с посетителями, ищущими интерес­
ного досуга, и т. д. В этом случае речь может идти о
развитии их спроса с переходом к стимулирующей стра­
тегии.

3. Ремаркетинг связан с обновлением интереса к то­
варам и услугам. Иногда в сфере культуры для этого
достаточно сменить наименование, жанр, набор сопут­
ствующих услуг, просто ввести новый режим работы.

4. Синхромаркетинг заключается в. выравнивании
коммерческих результатов за счет балансирования цен в
зависимости от колебания объемов продаж различных
товаров.

5. Поддерживающий маркетинг — фактическая раз­
новидность защитной стратегии, заключающаяся в под­
держании достигнутого уровня и объема работы.

6. Демаркетинг — подавление чрезвычайно большо­
го спроса, с которым данная фирма не может справить­
ся. Продолжение деятельности в условиях неудовлетво­
ренного спроса может иметь негативные последствия для
статуса фирмы. Поэтому, например, завышение цен на
этот вид услуг способствует оптимизации спроса.

7. Противодействующий маркетинг достаточно рас­
пространен в сфере культуры. Он направлен на подавле­
ние иррационального и антисоциального спроса, ведуще­
го к негативному отклоняющемуся поведению.

По своей методологической направленности также обычно различаются три основных типа стратегий:

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

• стратегии недифференцированные — обычно практи­
куемые большими фирмами-монополистами в усло­
виях отсутствия конкуренции, когда фирма предла­
гает унифицированную модель товара (услуги) потре­
бителю «вообще»;

• стратегии дифференцированные — (прежде всего по
товарам), предлагающие различным группам потре­
бителей специфицированные по их потребностям мо­
дификации товаров и услуг. Такие стратегии связа­
ны обычно с углублением и закреплением позиций
фирмы на рынке («углубление в рынок»);

• стратегии концентрированные — обычно это страте­
гии выхода на рынок, требующие концентрации
средств и усилий вокруг конкретного вида товара,
рассчитанного на очень конкретную (узкую) группу
клиентов. Такие стратегии традиционно принимают­
ся на не очень длительный период времени и состав­
ляют удел преимущественно малых фирм.
Особенности последних трех типов стратегий проил­
люстрируем с помощью «кривой Портера» (рис. 6), де­
монстрирующей финансовую эффективность стратегий
при определенных позициях (доли) фирмы на рынке.

Кривая эта имеет не аналитический, а только иллюст­ративный характер. Она демонстрирует, что успеха мож­но добиться и при небольшой доле рынка, но за счет кон­кретной («точечной») работы с потребителем, или при боль­шой доле рынка — пользуясь дифференцированной стра­тегией. Зато даже довольно удачные позиции на рынке особого успеха не принесут фирме, если она будет при­держиваться недифференци­рованной стратегии. Хотя и здесь возможны исключения. Так, «Бродвейская модель» театрального маркетинга ре­ализует именно недифферен­цированную стратегию.

Еще более конкретна и специфична стратегия фирмы

МАРКЕТИНГ

в зависимости от способа действий и отношения к конку­ренции, принимаемых фирмой.

Прежде всего это наступательные стратегии. Такие стратегии могут применяться к старому рынку: выход на него с новым товаром, модификацией старого или просто активное вытеснение с него конкурентов традиционным товаром. Могут они применяться и к новым рынкам: пе­ренос традиционного товара на новые рынки или выход с новым товаром на новых для фирмы клиентов.

Необходимость в наступательной стратегии может быть обусловлена насыщением рынка, конкурентной борь­бой, открывшимися новыми возможностями технологии, просто необходимостью увеличить объем продаж.

Наступательная стратегия — это не обязательно пря­мая атака на конкурентов, лобовой штурм их позиций. Концентрированные наступательные стратегии могут предполагать сосредоточение усилий на главном направ­лении деятельности, например, с отдельной узкой груп­пой потребителей, но могут и осуществляться шаг за шагом, сегмент за сегментом рынка; сначала атакуется один сегмент, после успешного результата фирма кон­центрирует усилия на следующем сегменте. Концентри­рованно могут также захватываться пространственные плацдармы. Например, фирма, осуществив первоначаль­но прорыв- в областном или районном центре, закрепив­шись на этом рынке, с этого удобного плацдарма начина­ет распространять свою деятельность на другие населен­ные пункты. На рынке культуры в больших городах очень многое зависит от удачно выбранного плацдарма, каковым обычно оказывается место в центре информа­ционных, транспортных и т. п. потоков.

Наступательная дифференцированная стратегия так­же может иметь различные модификации. Например, стратегия «тисков» (окружения конкурентов), когда фир­ма уклоняется от прямой конкурентной борьбы, остав­ляя за конкурентами их традиционную клиентуру, но обкладывая их со всех сторон, закрепляясь на работе с другими группами потребителей на этом рынке, не до­пуская активных действий конкурентов в этих сегмен­тах. Или стратегия «грабли», когда фирма выходит на рынки конкурентов, но, в отличие от них, более тонко и

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

глубоко дифференцирует товары и услуги по потребите­лям и, как старую траву или листья, «сгребает» клиен­туру конкурентов.

Наступательная недифференцированная стратегия практически невозможна из-за повышенного риска. Во­обще наступательные стратегии обладают большей рис­кованностью по сравнению с другими.

По статистическим данным, неудачи настигают до 40% нововведений на рынке ширпотреба, до 20 — на рынке промышленных товаров и до 18 — на рын:е ус­луг. Поэтому большие фирмы стараются обычно укло­ниться от чисто наступательных действий. Наступатель­ная стратегия — типичный удел малых фирм. Их иногда так и называют — венчурными (рисковыми) фирмами. Большие фирмы, в силу большей инерции, связью с мощ­ной материальной базой, сложившейся репутацией и т. д., склонны скорее не рисковать самим, а создавать дочер­ние малые фирмы, выделяя им средства и играя по отно­шению к ним роль холдинга.

Свои же интересы они закрепляют в учредительном договоре с дочерней венчурной фирмой. Ее удача дает основание главной фирме для обоснованных нововведе­ний. Поэтому для крупных фирм характерна «стратегия второго», когда фирма приступает к активным действи­ям, уже видя перед собой успех тех, «кто протоптал но­вые тропинки». И хотя американцы называют такую стра­тегию «глотать пыль впереди скачущей лошади», именно «стратегия второго» дает возможность крупной фирме принимать менее рискованные решения, нести меньшие убытки за счет снижения неоправданных затратна затем утвердить свои новые позиции на рынке, нагнать и пере­гнать, а то и поглотить «первых» — возможности для этого у крупных фирм всегда есть немалые.

Еще более типичны для крупных фирм защитные стратегии удержания своих позиций. Это может быть концентрированная оборона конкретных рынков, недо­пущение на них активности конкурентов, но может быть и дифференцированная с «арьергардными боями», а то и «партизанской войной».

Защитная стратегия может переходить в стратегию отступления (сворачивания бизнеса), а то и стратегию

i: МАРКЕТИНГ

ликвидации спроса в силу экологических, медицинских соображений, а то и иррационального характера соответ­ствующих потребностей.

Все большее распространение получает лицензион­ная стратегия в двух ее основных разновидностях. Фир­ма по каким-то соображениям может начать сворачива­ние своей активной деятельности на рынке (устаревание товара, необходимость концентрации средств и сил на дру­гих товарах и т. п.), но, поскольку она — автор разрабо­ток, технологий, имеет налаженные сбытовые и информа­ционные связи, — постольку фирма продает другим фир­мам лицензии на соответствующие виды деятельности. Уйдя из активного бизнеса, фирма продолжает получать доходы, причем условия отчислений, оговоренные в дого­воре по продаже лицензий, могут быть различными: от продажи без права модификации до предоставления та­ких прав с соответствующими процентами отчислений.

Возможна обратная ситуация — фирма, выходя на новый рынок, не хочет нести рискованных затрат на новые разработки, предпочитая приобрести лицензию (опять-таки на различных условиях). Как очевидно, ин­тересы продавца и покупателя лицензии диаметрально противоположны. Первый заинтересован максимально продлить собственность и источник доходов, невзирая на возможные модификации товара покупателем. Послед­ний — получить право на этот товар, внести в него мини­мальные модификации и отсечь право продавца на доход. Балансом этих интересов является договор о продаже лицензии. Лицензионная стратегия, важная в производ­ственной сфере, приобретает особое значение в сфере не­производственной, в том числе в культуре, после приня­тия закона об интеллектуальной собственности. В этом случае сценарии, сценарные планы, методики, разработ­ки и т. п. станут активным предметом лицензирования.

Довольно распространена в сфере культуры страте­гия приобретения (накопления) материальной базы, спе­циалистов, малых фирм. Менеджеры фирмы, разумеет­ся, при наличии свободных средств бюджета фирмы, мо­гут брать на работу первоклассных специалистов, самое современное оборудование и инвентарь, не задумываясь особенно о характере будущей деятельности. Специалис-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

 

ты, если это действительно компетентные и энергичные специалисты, сами найдут себе поле деятельности, от­крывающее перед фирмой новые горизонты. Аналогично и первоклассное оборудование, хорошие здания, поме­щения открывают новые технологические возможности, не сознававшиеся ранее.

Примером такой стратегии может служить деятель­ность фонда «Интегратор» в Санкт-Петербурге. Ни один коллектив, обращающийся в этот фонд за поддержкой, не получает отказа. Наоборот, его проблемы тщательно рассматриваются, и он получает финансовую, техничес­кую или организационную помощь. Но за счет сотрудни­чества с различными и разнопрофильными организация­ми и коллективами в сфере науки, культуры, техники фонд получает исключительные возможности диверси­фикации.

Нельзя не упомянуть еще одну стратегию, довольно распространенную в период первоначального накопле­ния и приватизации. Речь идет о «разбойничьей», или «пиратской» стратегии — игре без правил, а точнее —• рыночном беспределе. Но надо отдавать себе отчет, что по мере интеграции России в цивилизованный рынок, возможности этой стратегии (кажущейся иногда наибо­лее эффективной) будут сокращаться.

Сказанное относится к общим стратегическим реше­ниям. Но каждая стратегия так или иначе требует уточ­нений, конкретных технологий и методов разработки, к рассмотрению которых мы и переходим.

Зона деловой активности,

маркетинговый комплекс и бизнес-план

От чего зависит выбор стратегии? От товара, от потре­бителя, от конъюнктуры рынка, от цен, их образования и динамики, от конкуренции и поведения конкурентов, от возможностей фирмы — финансовых, материально-тех­нических, организационных, кадровых, информационных, от издержек и затрат средств, от сбытовой сети, от степе­ни диверсификации деятельности фирмы, от обществен­ного мнения и репутации фирмы на рынке и в обществе, социально-политической ситуации в обществе и целого

4, МАРКЕТИНГ

ряда других факторов (сил), влияющих на принятие ре­шений и их реализацию. Система этих факторов в своей совокупности задает зону деловой активности (ЗДА) фирмы относительно кон­курентных товаров и рынков. Иногда ее называют ком­мерческой зоной или зоной хозяйствования. Важно учесть, что ЗДА — не географическое понятие, и если описывает пространство (зону), то не столько физичес­кое, сколько рыночное. В одном и том же физическом пространстве (стране, регионе, населенном пункте) мо­жет быть создано практически бесконечное количество ЗДА. Поэтому выработка стратегии должна опираться на учет и анализ факторов, составляющих ЗДА. Менеджеры любой фирмы, приступающей к актив­ной деятельности, должны ответить (хотя бы для себя, не говоря о возможных партнерах или учредителях) на ряд вопросов, аточнее — группы вопросов, ответы на которые ихарактеризуют, в конечном счете, конкрет­ную ЗДА. (1) Каков наш товар? Тут, что ни слово, то вопрос. Что за товар я собира­юсь предлагать рынку? Каковы его конструктивные, технические, физические и, главное, потребительские качества? Насколько этот товар наш? Является ли, и в какой степени, фирма собственником этого товара? Или выпол­няет лишь посредническую роль? Каковы его себестои­мость и возможная цена? Какой возможный обмен товара или услуг может пред­ложить рынку фирма? (2) Каков наш потребитель? Кто будет потребителем товара? Каково количество потребителей (сколько их)? Каковы их потребности и привычки в этой сфере потребления? (3) Каков спрос? Это очень важная группа вопросов. Прежде всего — кто будет источником платежеспособного спроса? Отнюдь не всегда и не обязательно это будет сам потребитель товара. Ситуация, характерная для сферы культуры и для нонпрофита вообще. Например, работа с детьми, под­ростками, инвалидами, пенсионерами, группами мало-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

имущих граждан, этнографические искусства, ремесла и т. д. Во всех этих видах деятельности спрос может покрываться самим потребителем лишь в незначитель­ной части.

Какую-то часть спроса обеспечивает государство и муниципальные власти, какую-то часть — общественные организации, какую-то — сфера бизнеса и т. д.

Далее — каков объем спроса? В натуральных показа­телях (количество товара, объем услуг в единицах, ком­плектах, штуках), а также з стоимостных показателях (рублях, СКВ), фактически характеризующих возмож­ный объем продаж.

Насколько стабилен спрос? Идет ли речь об услугах и
товаре, спрос на которые имеет сезонный или даже разо­
вый характер? Связан ли он с политической конъюнкту­
рой (выборами, кризисом, конфликтами и т. п.) или со |
спецификой календаря года (юбилеи, праздники, знаме- и
нательные даты)? Идет ли речь о стабильном спросе или |
имеющем динамику роста (спада)? Спрос может быть р
также скрытым (неявным), чрезмерным, отрицательным, |?
а то и отсутствующим. I

Объем потребления в сфере культуры реагирует на II

разные причины экономического, научно-технического, у

психологического, социально-демографического и т. п. |

плана. ■ ^: i

Обычно считается, что основным регулятором спро- g

са выступает цена товара. Но (и особенно в сфере куль- 'j

туры) потребитель ищет не столько дешевизны, сколь- i

ко качества услуги, сопутствующий комфорт и престиж. |

Поэтому ценовые методы маркетинга решают скорее так- I

тические задачи, тогда как неценовые — более «страте- |

гичны». р

(4) Конкуренция :'<■

Эта важная группа вопросов выступает часто своеоб-?

разным тестом менеджеров на компетентность. Кто твои ' "\

конкуренты? И если авторы идеи, проекта, программы, 4

разработки не в состоянии дать на этот вопрос ясный и _ ||

полный ответ, то мы имеем дело с «плодом больного Щ

воображения, покрытым мраком неизвестности», как го- ■]

ворил А. П. Чехов, маниловщиной, беспочвенным прожек- ' |

терством. Чрезвычайно редко кто-то имеет возможность

4. МАРКЕТИНГ 173

действовать на рынке «в гордом одиночестве», всегда имеются хотя бы потенциальные конкуренты. Й не толь­ко необходимо, но и чреавычайно полезно знать положе­ние дел конкурентов, — конкуренты являются важней­шим источником товарных идей, информации о возмож­ных рисках и т. п.

Конкурентами учреждений культуры зачастую явля­ются практически любые организации, обслуживающие население, занятые освоением его свободного времени (включая общественные организации, движения, объе­динения). Так, по России лить 7-8% свободного време­ни населения осваивается музеями, библиотеками, пар­ками, клубами.

Какие проблемы испытывают конкуренты на рынке? В чем их достижения, успехи, — и за счет чего? Каковы их объемы продажи, прибыли, финансовое положение и перспективы? Какова их возможная реакция на наши активные действия?

(5) Технология

Какими технологиями мы будем пользоваться? Ка­кими методическими разработками, ноу-хау? Являемся ли мы их собственниками?

(в) Ресурсное обеспечение

Имеются ли у нас необходимые материально-техни­ческие ресурсы: здания, помещения, оборудование, ин­вентарь, инструменты, энергия? Если нет — каковы ис­точники их получения, и на каких условиях?

Обеспечена ли программа финансами? Имеются лш необходимые финансовые средства для начала деятель­ности? Имеются ли дополнительные источники ф

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: