Процесс принятия управленческого решения

Под процессом принятия управленческого решения понимается выполнение определенной последовательности операций, приводящей к решению проблемы предприятия, фирмы. Для целей нашего изучения не столько важно само решение, сколько важен способ его принятия. Знание последовательности операций и способов их осуществления позволяют менеджеру принимать решения более квалифицированно. Более того, анализируя, на каких этапах возникают наибольшие затруднения, менеджер может целенаправленно пополнять свои знания и развивать навыки и умения.

Как правило, выделяют логический ряд отдельных этапов в процессе принятия решения:

Этап 1. Определить проблему, которую нужно решить.

Этап 2. Установить факты и причины, приведшие к возникновению проблемы.

Этап 3. Произвести поиск вариантов решений проблемы.

Этап 4. Свести к минимуму количество приемлемых альтернатив дей­ствий.

Этап 5. Принять решение, или выбрать альтернативу.

Этап 6. Выполнить решение.

В схеме процесса принятия решения названные этапы можно представить несколько иначе, сгруппировав их в три стадии (Рис. 2.43). В ней принципиально важным является тот факт, что процесс принятия решения начинается не с постановки цели, а с определения проблемы. Если вначале поставить цель, то нахождение решения не приведет к устранению про­блемы. Например, поставлена цель: добиться дисциплины на рабочем месте, а проблема заключается в плохом качестве продукции. Рабочие за счет принимаемых мер действительно могут стать дисциплинированными, но качество продукции от этого не улучшится.

Осознание наличия проблемы является самым сложным этапом в этом процессе. Если проблема поставлена неправильно, то и все дальнейшие действия будут неверными. По большому счету, проблему решить нельзя, так как решаются только задачи. Но если проблема возникла, то менеджер вынужден с ней работать и искать способы выхода из ситуации затруднения. Самый лучший вариант – выявление проблемы и разделение ее на части, с которыми можно работать, сводя их к решаемым задачам.

Р. Олдкорн[14] указывает, что зачастую осложняет процесс принятия решений получение менеджером информации, которая выглядит ложной, неправдоподобной и бессмысленной. Иногда наличие проблемы со­вершенно ясно, иногда нет. Поэтому, получив информацию, прежде всего, нужно ее проверить и сделать вывод, говорит ли она о какой-либо проблеме. Все люди проверя­ют информацию, но выявление проблемы происходит на уровне подсознания. Дело в том, что основная часть получаемой нами информации соответствует тому, что мы ожидаем. И только в случае, если какая-либо информация проти­воречит нашим знаниям или опыту, у человека в мозгу раздается сигнал тре­воги. Однако существует некая «серая зона», в которой сигнал тревоги сильно приглушен, и именно в таком случае менеджеру важно задать себе вопрос: «а есть ли здесь проблема?»

Затем менеджеру нужно спросить себя: «а моя ли это проблема?» Весьма часто менеджеры обнаруживают, что занимаются чужими проблемами, а вопросы, которыми они занимаются, относятся к области ответственности других людей. Это может происходить по-разному, причем чаще всего так бывает в случаях, когда подчиненные передают свои пробле­мы наверх начальнику, несмотря на то, что имеют все полномочия для само­стоятельного принятия решения (и, может быть, даже знают ответ на по­ставленный вопрос). В больших организациях сотрудники частенько спихива­ют на других решение своих проблем, но хороший менеджер заставляет своих подчиненных самостоятельно решать вопросы в пределах их компетенции и улаживать взаимоотношения между собой. Таким образом, неумелого менед­жера постоянно просят на что-нибудь посмотреть, что-нибудь прокомменти­ровать, в чем-нибудь участвовать, короче говоря, тратить время на пробле­мы, которые другие прекрасно могут решить сами.

Выявление причин, приведших к возникновению проблемы, иначе называют диагностикой проблемы. Одно дело осознать наличие проблемы, а другое – определить ее истинные причи­ны.Неправильное определение причины обычно приводит к принятию неправильного решения. Подход заключается в том, чтобы найти основную причину трудностей. А для этого нужно установить реальные факты, четко и ясно изложив проблему. Можно использовать следующий прием.

* Написать основную суть проблемы на бумаге.

* Изложить эту суть на понятном вам языке.

* Если возможно, выразите все это цифрами, графиками и схемами.

* Никогда не прислушивайтесь к мнениям, если они противоречат фак­там.

* Позаботьтесь о том, чтобы иметь хорошую информационную систе­му, т.е. чтобы вы регулярно и систематически получали данные об обстановке.

* Не определяйте проблему на раннем этапе как относящуюся к той или иной области (например, как проблему производственных отно­шений или проблему маркетинга). Слишком скоропалительные суж­дения о проблеме ограничивают вашу способность мыслить широко на эту тему.

* Постоянно задавайте себе вопросы типа: «Что послужило причиной того-то?» или «Почему это произошло?» или «Какие причины могли привести к этому?»

Целью данного этапа работы является обеспечить:

* ясную и четкую постановку самой проблемы,

* указание ее причины,

* повторное определение своих намерений или своей задачи.

Выработка возможных вариантов решения – это этап работы мыслительной работы, требующий напряжения ума. Быть эффективным менеджером означает ломать время от времени голову над трудными задачами.

Разработка различных решений проблемы требует наличия идей. Есть масса примеров того, как людям приходили в голову разные идеи. Существу­ет общепринятый взгляд на этот процесс. Он сводится к тому, что после сбора информации и четкого определения цели наступает так называ­емый «инкубационный период», в ходе которого человек играет так и сяк информацией, пытаясь с ее помощью решить задачу. Еще один способ заключается в том, чтобы дать волю своему подсознанию. Бывает так, что люди долго и напряженно думают над проблемой, а решение все-таки не приходит им в голову. Когда же они от­правляются на прогулку или спать или же начинают заниматься чем-нибудь совершенно другим и потом вдруг вспоминают о проблеме, то неожиданно ясно видят способ ее решения. Такое явление обычно называется «внутрен­ним озарением» или «вдохновением», оно позволяет сэкономить уйму време­ни и сил.

Одним из преимуществ нашего времени является возможность применять компьютеры, которые довольно быстро решают подобные слож­ные проблемы. Но компьютер не всегда дает окончательный ответ, зачастую он предлагает целый ряд возможных решений, из которых нужно выбрать наилучшее. Если стоящая перед менеджером проблема не может быть решена с помо­щью компьютера, то потребуется приложение его умственных усилий, Он может либо действовать логично и систематически (согласно так называемо­му научному или дедуктивному методу), либо может попробовать решить задачу «с налета», путем озарения.

При поиске возможных решений следует помнить еще о двух вещах. Во-первых, кто-нибудь другой, возможно, сталкивался с такой же проблемой и помнит, как он ее решил. Во-вторых, многие люди любят давать советы (осо­бенно в случаях, когда они не несут никакой ответственности за принятие решения). Роль советчика (консультанта) имеет давние традиции. Менеджер может полагаться на свои знания, умения и навыки (включая знания, которые он ранее почерпнул из опыта других людей в таких же ситуациях) или же может проконсультиро­ваться у коллег и прочих людей. Но в любом случае менеджер сам отвечает за последствия своих решений.

Оценка возможных вариантов напоминает процесс фильтра­ции, при котором вначале отбрасываются совершенно непри­менимые возможности, затем постепенно исключаются непригодные альтернативы до тех пор, пока не останется два или три варианта.

На этапе «фильтрации» вопросы, задаваемые в отноше­нии каждой альтернативы, должны быть продуманными и оправданными, чтобы помогать выбору решения. Если альтернативы можно представить в цифровой форме, или разместить на определенной шкале, показанной, например, на рис. 2.44,.то принять решение становится намного легче

Трудность заключается в том, что менеджер не может быть уверен, что его прогнозы сбудутся. Всегда есть элемент риска, поэтому принять решение бывает очень трудно.

Принятие решения означает выбор лучшего варианта действий. Егонесложно осуществить, если все предшествующие шаги были выполнены грамотно и заранее был произведен отбор наиболее разумных вариантов. Тогда менеджер отчетливо представляет, какой из них выбрать. В некоторых случаях может быть совершенно ясно, какой образ действий лучше всего подходит, но перед окончательным выбором обычно происходит некоторое замешательство, проявляется опре­деленная нерешительность.

Принятие решения всегда связано с понятиями уверенность, неуверенность, риск, неопределенность. Поэтому принимающий решение человек должен обладать мужеством, особенно в условиях неопределенно­сти, когда его решение влияет на судьбу многих людей. Нерешительность вызывается не только неспо­собностью принять решение в отношении наиболее вероятных результа­тов, но и страхом перед последствиями, особенно если решение будет крайне непопулярным. Если после принятия решения интере­сы некоторых людей должны быть ущемлены, его все равно надо принимать для того, чтобы в результате выиграло большинство. Мужества должно хватить и в том случае, если принимаемое решение может принести долговременные выгоды, но приводит к временному ухудшению ситу­ации.

Специалисты отмечают, что обычно на боль­шинство решений люди реагируют весьма слабо, а если они еще и уча­ствовали в решении проблемы на ранних этапах этого процесса, тогда они реагируют еще слабее. Зачастую нерешительность и неопреде­ленность раздражают людей больше, чем неправильное, ведущее к отри­цательным последствиям решение.

Менеджер стремится к выбору лучшего решения. Считается, что есть четыре критерия для этого выбора:

1. Риск. Менеджер должен соотнести выигрыш от решения с возможным риском и выбрать ту альтернативу, где риск ниже.

2. Экономия усилий. Затраты должны быть оправданными и адекватными результату решения (как замечает П Друкер, недопустимы ситуации «из пушек по воробьям» и «из рогаток по танкам»).

3. Фактор времени. В критической ситуации, когда нужно действовать быстро, единоличное решение предпочтительнее. Если же принимается плановое решение, например, комплексная программа преобразований компании, затрагивающая интересы всех работников, и есть время на осуществление отдельных шагов, то коллективное обсуждение является необходимым, так как в его процессе люди лучше подготовятся к переменам.

4. Ограниченность ресурсов. Главный ресурс, воплощающий решение в жизнь, это люди. Поэтому решение не должно быть лучше, чем те, кто будут его осуществлять. Если компетенции, квалификации, понимания ситуации у работников не достаточно для выполнения решения, то нужно поставить вопрос о переподготовке кадров, принятии новых сотрудников, предоставлении необходимой информации и т.п..

Учет всех четырех критериев означает, что наиболее эффективным является то решение, которое будет действительно реализовано и обеспечит наибольший вклад в достижение конечных целей деятельности организации.

Реализация решения – это процесс превращения решения в действие. Его реальная ценность проявляется только тогда, когда оно осуществлено и ситуация, по поводу которой было принято, изменилась.

Решение менеджера должно выполняться либо им самим, либо другими людьми, немедленно, если дело срочное, либо через некоторое время, если перед выполнением решения требуется провести подготовительную работу. Например, фирма решила купить участок земли, но ей нужно сначала навести справки о его владельцах, вероятной стоимости и позаботиться о наличии денег для покуп­ки. Преждевременное объявление о покупке может привести к искусственно­му взвинчиванию цены на эту землю или к конкуренции с другим покупате­лем.

Но и слишком позднее выполнение решения тоже нежелательно. Важнейшим элементом процесса планирования является предо­ставление достаточного количества времени между принятием решения и его выполнением. Как правило, чем сложнее организовать мероприятие, тем боль­ше времени нужно отводить на его подготовку.

⇐ Предыдущая14151617181920212223Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: