 |
Сохранение эффективных человеческих ресурсов в компании
|
|
|
|
Эта деятельность направлена на сохранение/удержание принятых в компанию и прошедших в ней обучение работников. Средствами достижения цели являются использование системы вознаграждения, заработной платы и жалованья, льгот и увольнения.
Принятая в организации система вознаграждения зависит от стратегии ее руководства. Если высший менеджмент поставил цель повышения прибыльности компании путем стимулирования высоких результатов труда, то система вознаграждения должна основываться, прежде всего, на показателях выполнения рабочих заданий, а не на положении сотрудников в должностной иерархии. Если же преследуется цель привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов, то при определении вознаграждения следует учитывать размер оплаты труда в отрасли и предлагать сотрудникам более высокую зарплату.
Некоторые компании, чтобы сделать зарплату более справедливой, внедряют оплату труда по результатам выполнения рабочих заданий. Заработная плата, связанная с результатами выполнения рабочих заданий, предполагает, что определенная ее доля детерминируется результатами оценки выполнения заданий индивидами, группами или организацией в целом. Отношение к этому виду оплаты труда неоднозначное: с одной стороны, это усложняет процесс ее определения, с другой – позволяет использовать концепцию теории ожиданий и более эффективно мотивировать своих работников. Каждая компания сама принимает решение об используемой форме оплаты труда.
На Западе управление человеческими ресурсами получило широкое распространение. В России же для большинства компаний эти вопросы пока не стали повсеместной практикой. Причин тому несколько. Во-первых, УЧР не может быть эффективными там, где реализуется стратегия снижения издержек на заработную плату, отсутствует культура планирования, а организации ориентированы на достижение высоких финансовых показателей в краткосрочной перспективе. Во-вторых, человек рассматривается как действительно важный ресурс только в постиндустриальном хозяйстве; в индустриальной организации отношение к нему в большей степени соответствует воззрениям раннего менеджмента. И, наконец, в-третьих, менеджмент отечественных компаний только осваивает методы стратегического управления, что не позволяет полностью использовать потенциал системы управления человеческими ресурсами. Однако это не означает, что УЧР не заслуживает внимания, очаговое распространение оно начинает получать. В первую очередь его осваивают компании, имеющие возможность платить своим сотрудникам высокую заработную плату и осознавшие, что без современных человеческих ресурсов невозможно достижение устойчивой конкурентоспособности.
|
|
|
Вопросы для контроля знаний
1. Почему работника современного предприятия нужно рассматривать как его важнейший ресурс?
2. Чем управление персоналом отличается от управления человеческими ресурсами?
3. Что такое внешнее соответствие в теории УЧР?
4. Что такое внутреннее соответствие в теории УЧР?
5. Чем ЧР отличаются от других видов ресурсов предприятия?
6. Какие стратегические цели ставятся перед УЧР?
7. Охарактеризуйте модель соответствия.
8. Как планируются человеческие ресурсы?
9. Какую роль играет рекрутирование?
10. Как предприятие привлекает эффективные человеческие ресурсы?
11. Как предприятие формирует эффективные человеческие ресурсы?
12. Как предприятие сохраняет эффективные человеческие ресурсы?
13. Для каких целей и как разрабатывается описание должности?
14. Какие проблемы управления человеческими ресурсами стоят перед российскими предприятиями?
|
|
|
Глава 2.3.3. Эффективное управление предприятием
Цели и успех
Стремление добиться успеха характерно для всех организаций. Но что такое успех, каковы его критерии? Являются ли объемы продаж и прибыльность показателями успешности бизнеса? Небольшая компания, имеющая весьма скромный оборот, может считать себя успешной, а крупное предприятие, оперирующее миллионными прибылями, может вполне обоснованно беспокоиться, что ее дела идут плохо. Почему? Чтобы разобраться с понятием успеха, обратимся к началу раздела 2.1, где были даны основные понятия менеджмента.
Любая организация существует для достижения определенных целей. Если цели достигнуты, деятельность можно считать успешной. Небольшая компания, не стремящаяся стать крупной, будет успешной при малых размерах бизнеса. Критерием успеха является достижение поставленных целей. А так как у каждой организации имеются собственные цели, то и показатели успешности будут у них разными.
Но, тем не менее, существуют некоторые общие подходы, овладение которыми позволяет организациям действовать успешнее. Более того, организации обязаны быть успешными, так как от их результатов зависит эффективность всего общества. Мир состоит из организаций, и если они плохо функционируют, то от этого страдают не только сами, но и все общество.
Вполне закономерен вопрос: действительно ли успешность организаций связана с деятельностью менеджеров. В. Эдвард Деминг ответил на него, отталкиваясь от противного: если менеджеры должны отвечать за неудачи организации, то им следует также приписывать и успех организаций. Менеджеры способны внести позитивный вклад, но лишь в том случае, если они рассматривают свои организации как сложные системы. Менеджеры, которые концентрируют внимание на краткосрочных целях, определенно потерпят неудачу в своих усилиях превратить организации в конкурентоспособные образования в условиях глобальной экономики.[19]
Хрестоматийным примером стало описание ситуации, подтверждающей значимость эффективного управления. Когда в США в 1973–1981 годах произошло падение производительности труда и снижение продаж на внутреннем и внешнем рынках, стали искать виновника. В представлении американцев это была Япония, они кинулись ее изучать. Вывод был ошеломляющим: не японцы, а хорошее управление явилось причиной рывка Японии вперед.
|
|
|
В менеджменте главное – вовремя услышать сигнал тревоги. Японцы это сделали за два десятилетия до того, как в США возникли проблемы с производительностью и продажами. Американцы были наказаны за отсутствие чуткости. И они были вынуждены нагонять упущенные возможности, совершенствуя системы управления. С 1983 года ситуация начала меняться. Развитие системной парадигмы позволило по-новому подойти к оценке эффективности.
В модели рациональных целей эффективность отождествляют исключительно с успешностью достижения целей. С появлением системных исследований представление об эффективности организации значительно расширилось. Стало ясно, что эффективность имеет несколько аспектов проявления, ее нельзя охарактеризовать одним показателем, необходимо обоснование их системы. В 70–80-е годы управленческая мысль осваивала многокритериальный подход к описанию эффективности менеджмента. Для этих целей было предложено использовать четыре блока переменных:
1. Блок переменных среды управления (выживание в конкурентной борьбе, долгосрочный устойчивый доход, темпы роста фирмы, удовлетворение требований потребителей, обеспечение ресурсами извне, степень контроля над средой, социальная ответственность перед обществом).
2. Блок критериев достижения целей и стратегий (финансовое положение в составе текущей прибыли и поступления наличности, общий объем продаж, объем и качество выпускаемой продукции, доля рынка, доля новой продукции в общем объеме выпуска, степень удовлетворения интересов различных групп;
3. Блок критериев эффективности внутренних переменных, или технико-производственных переменных (внутренняя экономическая эффективность в составе нормы дохода на капитал, себестоимости, расхода ресурсов на одно изделие, отходов на одно изделие, объема продаж на одного коммивояжера; критериев соответствия в составе выработки на одного рабочего, выполнения норм и нормативов, выполнения принципов рациональной организации и пр.),
|
|
|
4. Блок критериев эффективности переменных управления (внутренняя рациональность аппарата управления, выражаемая показателями обеспеченности руководителя информацией, надежности функционирования системы управления, скоростью принятия решений и пр.; потенциал фирмы, выражаемый через адаптивность, гибкость, способность к росту; качество организационного поведения, зависящее от уровня организационной морали, отсутствия конфликтов, степени мотивации работников, текучести кадров и пр.)
Многокритериальный подход позволил создать систему показателей эффективности, определяющую успешность функционирования любой организации, и это явилось его основным достоинством. Стало понятным, что для успешной деятельности необходимо учитывать экономические, организационные, поведенческие, мотивационные, культурные и другие аспекты.
При использовании подхода возможно получение интегральной оценки эффективности, например, путем использования метода Феликса-Риггса[20], позволяющего сравнивать различные организации. Однако практическое применение многокритериального подхода затруднено из-за его сложности. Руководителю, знающему интегральную оценку эффективности своей организации, трудно выделить области, требующие первоочередного совершенствования. Кроме того, при многокритериальном подходе внимание направлено на характеристику результатов, а не на осуществление деятельности, приводящей к ним. Но для изучения составляющих эффективности данный подход оказался очень полезным.
В настоящее время характерно стремление к определению успешности управления с помощью ограниченного количества обобщающих характеристик Часто успешность определяют следующим набором показателей: выживание, результативность и эффективность организации, производительность, практическая реализуемость управленческих решений.
Выживание – умение организации изменить свои цели в соответствии с меняющимися потребностями внешнего мира.
Результативность и эффективность организации имеет две составляющие. По определению П. Друкера, результативность – это свидетельство того, что в организации делаются правильные вещи, а эффективность – следствие того, что правильно создаются эти самые вещи. Результативность означает, что у предприятия есть результат, нужный потребителю, а эффективность подразумевает способность создать результат с наилучшими затратами, «правильно».
|
|
|
Производительность – это отношение количества единиц на выходе организации к количеству единиц на входе. Производительность является следствием использования всех видов ресурсов и позиций компанией, а не только трудовых. Ключевой составляющей производительности является качество. Производительность – это относительная эффективность организации, она измеряется количественно и может быть использована в качестве важнейшего стандарта в системе стратегического контроля.
Практическая реализуемость управленческих решений означает, что принятые менеджерами решения должны быть превращены в действия, ведущие к успеху.
Для современного подхода к определению эффективности менеджмента организации характерна интеграция рекомендаций, выработанных в рамках моделей рациональных целей, открытых систем и ситуационного подхода. Считается, что конечная цель определения и повышения организационной эффективности – сохранение компанией своего положения внутри среды. Поэтому выживание предприятия представляет долгосрочную меру организационной эффективности.
Выживание тесно связано с адаптацией организации, а адаптация зачастую подразумевает наличие прогнозируемых последствий, особенно в отношении достижения определенной стадии жизненного цикла. Менеджеры должны вовремя предугадать наступление спада и предпринять соответствующие стратегические действия – осуществить диверсификацию, продать ненужные подразделения, создать альянсы и пр., чтобы выжить в изменяющейся внешней среде. Выживаемость организации зависит от того, в какой мере она признает грозящую ей опасность и примет соответствующие меры.
Виды эффективности
Различают три вида эффективности: индивидуальную, групповую и организационную (Рис. 2.49)[21]. Индивидуальная эффективность отражает уровень выполнения задач конкретными работниками организации. Менеджеры оценивают индивидуальную эффективность с помощью стандартов, принятых в системах текущего контроля своих организаций.
Работники организаций редко трудятся в одиночку, часто их деятельность протекает в группе. Групповая эффективность отражает результат работы членов группы. При достижении синергии результат превышает простую сумму результатов отдельных членов группы.
Организационная эффективность характеризует результаты работы организации в целом. За счет синергетического эффекта она должна превышать сумму индивидуальной и групповой эффективности. Задачи менеджера состоят в повышении индивидуальной, групповой и организационной эффективности за счет полного использования причин, определяющих их уровень Менеджеры призваны влиять на факторы, обеспечивающие все виды эффективности в кратко-, средне- и долгосрочном плане. Долгосрочная эффективность достигается, если имеет место краткосрочная и среднесрочная эффективность.
 |
Концепция управленческой деятельности, позволяющая влиять на все виды эффективности в организации, представлена в таблице 2.10.
Таблица 2.10
|
|
|
