Факторы эффективности менеджмента организации

Не существуют единого подхода, к выделению факторов эффективности менеджмента организации, расширяющие представления о факторах успешной деятельности организаций. П. Друкер[23] выделяет две группы обобщений, присущих большинству видов бизнеса: одна связана с результатами и ресурсами бизнеса, а другая – с затрачиваемыми усилиями. Вместе они позволяют глубже понять содержание факторов эффективности и способы ее достижения.

Первая группа обобщений, связанных с результатами и ресурсами бизнеса:

1. Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри самого бизнеса. Они существуют за его пределами. Внутри бизнеса нет никаких центров сосредоточения прибыли, существуют только центры сосредоточения затрат. Единственное что можно сказать с определенностью о любой деловой активности, это то, что она требует усилий и, следовательно, затрат. Результат зависит от находящегося за пределами бизнеса покупателя в условиях рыночной экономики и политической власти в условиях контролируемой экономики.

Это же утверждение справедливо и для особого, различного у всех предприятий ресурса – знаний. То, что отличает один бизнес от другого – это способность использовать различные знания. Бизнес можно определить как процесс, который превращает внешние ресурсы, а именно знание, во внешние результаты – экономические ценности.

2. Результаты достигаются путем использования благоприятных возможностей, а не путем решения проблем. При решении проблем можно надеяться только на восстановление прежнего состояния. В лучшем случае – на устранение ограничений бизнеса в достижении результатов. Желаемые результаты должны приходить как следствие использования благоприятных возможностей.

3. Для получения результатов ресурсы должны быть направлены на использование благоприятных возможностей, а не на решение проблем. Экономисты много говорят о максимизации прибыли в бизнесе. И все же прибыль не является первоочередной целью и выполняет функции общего ограничителя для хозяйственной деятельности, ниже которого она теряет смысл, но не выступает как единственный критерий эффективности. Предприниматель должен, прежде всего, стремиться к максимизации благоприятных возможностей. Главное не то, как вести дела, а как находить нужные дела и концентрировать на них ресурсы и силы.

4. Одной компетенции недостаточно, лидирующее положение – вот что приводит к благосостоянию. Прибыль может быть получена путем обеспечения рынка товаром, который признан ценностью, при условии, что люди готовы платить за эту ценность. Лидирующее положение не означает, что бизнес должен быть гигантом в определенной области промышленности. Большой бизнес –не то же самое, что лидирующее положение. Во многих отраслях промышленности крупнейшие компании не являются самыми прибыльными. Лидирующее положение означает, что компания обладает реальной ценностью для покупателя на рынке. Это может быть лидерство в производстве какого-либо товара или лидерство в техническом обслуживании товаров, в их распределении или в способности компании превращать идеи в товары, которые продаются на рынке быстро и имеют низкую себестоимость.

Требования, предъявляемые к лидеру, тесно связаны со стратегией бизнеса. Они ставят под сомнение, например, такую распространенную практику, как попытка догнать конкурента, который выпускает новый или улучшенный товар. Все, на что можно надеяться в этом случае, это стать менее отстающим. Они также показывают бессмысленность проведения «Исследований, направленных на защиту товаров» или оборонительных мероприятий», которые предполагают трату дефицитных и дорогих интеллектуальных ресурсов на решение бесполезной задачи замедлить падение устаревшего товара.

5. Любое лидерство на рынке преходяще и скоротечно. Ни одному бизнесу не может быть гарантирована лидирующая позиция. Рынок, на котором существует результат, и знания, которые являются ресурсом, общедоступны. Ни одна лидирующая позиция не является чем-то большим, чем временным преимуществом.

От лидерства бизнес движется к посредственной позиции, а от нее – к минимальной эффективности. Задачей руководителя является переломить ход событий коренным образом – сфокусировать бизнес на возможностях, а не на проблемах, возродить лидерство и противостоять тенденциям к скатыванию, заменить инерцию новым направлением движения.

Вторая группа обобщений, связанных с усилиями, затрачиваемыми организациями:

6. Все существующее подвержено устареванию. Нельзя сказать, что большинство руководителей проводит большую часть времени, решая проблемы завтрашнего дня. На самом деле они решают вчерашние проблемы. Руководители слишком много времени тратят на попытки переделать прошлое.

События никогда не происходят так, как ожидается, будущее всегда бывает другим. Любое решение или действие человека начинает стареть с момента его осуществления. Возвращение «нормального» хода дел всегда является пустой затеей, «нормальность – это не более, чем реальность вчерашнего дня. Задача предпринимателя – не распространять вчерашние нормы на изменившуюся реальность сегодняшнего дня, а изменить бизнес, его поведение, установки и ожидания, а также товары, рынки и каналы сбыта, чтобы они удовлетворяли требованиям новой реальности.

7. То, что есть, часто неправильно распределяется. 10-20% затрат дают 80-90% результатов, остальные 80-90% затрат используются крайне неэффективно, так как дают всего 10-20% результатов. Другими словами, между затратами и результатами существует обратная зависимость. Можно привести множество примеров, подтверждающих это положение.

Фактически, наиболее дорогие и потенциально продуктивные ресурсы компании (т. е. высококвалифицированные кадры) распределяются хуже всего. Например, лучшие продавцы сосредоточиваются на устаревших товарах, которые трудно продать. Товары завтрашнего дня редко заслуживают требуемого внимания и усилий, так как полагают, что с ними и так все в порядке.

Далее, большинство бизнесменов полагают, что доходный поток идет в расходный, который затем, в свою очередь, возвращается обратно в доходный поток. Но это не замкнутый круг. Очевидно, что доход дает необходимые средства для расходов. Но до тех пор, пока руководство не будет постоянно направлять усилия на проведение мероприятий, способствующих получению дохода, расходы будут распределяться на бесполезные действия, суету, а бизнес будет приобретать тенденцию к достижению минимальной эффективности.

Следовательно, бизнес нуждается в постоянной переоценке и переориентации, и эта потребность наиболее велика там, где меньше всего предполагается: при обеспечении эффективности бизнеса.

Руководитель должен уметь видеть свой бизнес как экономическую систему, в первую очередь – ресурсы его силы в целом и то, как они распределяются по товарам и услугам, по рынкам, каналам сбыта, потребителям, конечным пользователям. Он должен знать, какие усилия надо приложить для решения проблем, и какие для изыскания благоприятных возможностей. Он должен уметь взвешивать альтернативы направлений и распределения усилий. Частичный анализ ситуации лишь внесет путаницу и может дезориентировать.

8. Концентрация – ключ к реальным экономическим результатам. Для достижения экономических результатов менеджеры должны концентрировать свои усилия даже на мельчайших товарах, услугах, покупателях, рынках, каналах сбыта, конечных пользователях и т. д., которые дадут наибольший доход. Важно, чтобы усилия сотрудников фирмы концентрировались на малом количестве действий, способных дать значительные результаты.

Эффективный контроль над затратами требует такой же концентрации на тех нескольких участках, где улучшение распределения затрат принесет наибольшую отдачу в эффективной работе всей организации и в результативности, т.е. на тех участках, где относительно небольшое увеличение эффективности проводимых мероприятий принесет большое увеличение эффективности всего бизнеса.

Наконец, человеческие ресурсы должны быть сконцентрированы на нескольких главных благоприятных возможностях. Это особенно справедливо в отношении высококвалифицированных кадров, посредством которых знания становятся эффективной силой. И, прежде всего, это справедливо для дефицитнейшего, самого дорогого, но также потенциально самого эффективного из всех человеческих ресурсов, существующих в бизнесе, – для управленческого таланта.

П. Друкер отмечает, что сегодня ни один из принципов эффективности не нарушается с таким постоянством, как основной принцип концентрации. Большая часть крупных американских компаний имеет тысячи наименований в ассортименте своей продукции, из которых реально продается меньше двадцати. Однако эти двадцать или меньше наименований дают такой доход, который покрывает затраты на производство всех остальных. Компании напрасно растрачивают имеющиеся у них преимущества на увеличение объемов продукции путем бесконечных модификаций, вместо того, чтобы сосредоточиться на нескольких моделях, как это делают японцы. То же самое имеет место в отношении в отношении кадров и контроля над затратами.

Рассмотренные факторы эффективности универсальны и могут быть использованы в любой сфере бизнеса, поэтому их учет актуален для российских менеджеров, осваивающих способы управления компаниями в рыночных условиях. Они позволяют понять, где можно потерять эффективность, и как должны действовать менеджеры, чтобы привести свою компанию к успеху.