 |
Модель эффективности «7-С»
|
|
|
|
Одной из наиболее популярных в 80-е годы ХХ века системных концепций эффективности стала модель «7-С», разработанная исследователями консалтинговой компании «MakKinsey» (Рис. 2.50). Ее название идет от семи факторов, которые, по мнению экспертов данной компании, являются важнейшими для обеспечения эффективности управления.
Модель указывает на необходимость комплексного подхода к организации эффективности менеджмента. Она иллюстрирует системную идею взаимосвязанности факторов, каждый из которых испытывает влияние других факторов и сам воздействует на остальные. В ней нет предпочтения ни одному из факторов. Можно повышать эффективность, начиная с любого из семи направлений, но чем большее количество элементов одновременно охвачено в организации, тем большего успеха она может достичь.
 |
Характеристика факторов в модели 7-С:
Стратегия – принятие решения о том, в чем должен заключаться бизнес организации, где он будет осуществляться и как компания добьется поставленных целей.
Структура – внутренняя композиция организации, отражающая ее деление на уровни и подразделения, распределение ролей, властных полномочий и формальных задач между сотрудниками и подразделениями, способ координации совместной деятельности.
Совместные ценности – общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, разделяемые работниками компании.
Состав работников – важные группы кадров в организации, характеризуемые по полу, возрасту, образованию, квалификации и пр.
Стиль – способ, которым руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура.
Системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации.
|
|
|
Сумма навыков – отличительные возможности ключевых людей в организации, показывающие, что они могут делать лучше других, либо то, чего не могут другие.
Модель можно использовать для целей анализа эффективности менеджмента, выбора приоритетных направлений совершенствования управленческой деятельности, обучения работников и консультирования.
Компетенции организации
Для успешной деятельности организация должна быть компетентной в тех видах деятельности, которыми она занимается. Компетенции – образцы поведения, требуемые для выполнения рабочих заданий или деятельности. Компетенции очень хорошо корреспондируются с суммой навыков, которыми должны обладать работники организации.
Различают «начальные» и «высшие» компетенции. «Начальные» компетенции – образцы поведения, требуемые для удовлетворительной деятельности.
Если организация стремится к отличной деятельности, то она должна обладать «высшими» компетенциями,например, иметь очень высокую квалификацию персонала, команду менеджеров, хорошо владеющую коммуникациями в расширенном смысле и пр. «Высшие» компетенции составляют ту самую требуемую сумму навыков, которые являются элементом эффективности в модели «7-С». Если в компании у ключевых работников «высшие» компетенции отсутствуют или недостаточны, то необходимо инвестировать в персонал и обучать менеджеров.
Но отличной деятельности недостаточно для обеспечения длительного конкурентного преимущества организации, необходимо наличие «ключевых» компетенций. «Ключевые» компетенции – это образцы поведения, создающие конкурентные преимущества фирме. Например, компания имеет синергетический портфель, умеет эффективнее других работать с издержками или использует стратегию наилучшей стоимости, благодаря чему привлекает потребителей большей ценностью товара.
|
|
|
Наконец, для характеристики стратегического потенциала фирмы используется еще один термин – «стержневые» компетенции. «Стержневые» компетенции отражают виды деятельности, которые компания делает особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Например, имеет торговую марку, узнаваемую и уважаемую покупателями, или использует собственные управленческие и технологические ноу-хау, которые не доступны конкурентам.
Компетенции относятся к действиям и поведению. Овладение компетенциями означает приращение опыта и высокого восприятия норм и образцов эффективной деятельности.
В России управленцы, обладающие «стержневыми» компетенциями нужны там, где существующими методами и способами работать невозможно, прежде всего, в конфликтных, проблемных и кризисных ситуациях. Обыкновенные менеджеры, владеющие «начальными» компетенциями, стараются уходить от подобных ситуаций, или пытаются подвести под них уже известные схемы управления, которыми владеют. Но подобные действия не приводят к разрешению ситуации.
Актуальная задача для России – научить управленцев видеть незанятые зоны в предпринимательстве и бизнесе, а также создавать под новый бизнес организации, которые смогут занять эти ниши. Тот, кто научится осуществлять подобные действия, т. е. приобретет «Высшие» компетенции, выиграет, так как сможет первым и в корне изменить ситуацию на рынке, в отрасли.
[1]: Коно Т. Стратегии и структура японских предприятий /Пер. с англ. Общ. ред. и вступ. ст. О. С. Виханского. М.: Прогресс. 1987. С. 84.
[2] Michael E.Portter. Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competition. New York Free Press, 1980. pp. 35–40.
[3] Maslow A. H. Motivation and Personality, NY. 1970. P. 76.
[4] Олдкорн Р. Основы сменеджмента: Учебник / Пер. с англ. Предисл. к русск. изд. д.э.н., проф. Голубкова Е.П. – М.: Издательство «Финпресс». 1999. С. 242
[5] Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге 21-го века. М.: Экономика, 1991.
[6] Оучи У. Методы организации производства (японский и американский подходы). М.: Экономика, 1984.
[7] Олдкорн Р. Основы сменеджмента: Учебник / Пер. с англ. Предисл. к русск. изд. д.э.н., проф. Голубкова Е.П. – М.: Издательство «Финпресс». 1999. С. 233–234.
[8] Robert L., Katz. Management of the Total Enterprise (Englewood Cliffs, № 1.Prentice-Hall, 1970), p. 13.
[9] Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер». 1999. С. 267–268.
|
|
|
[10] О'Шонесси. Принципы организации управления фирмой. – М.: МТ ПРЕСС. 1999. С.204–205.
[11] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело. 1992. С. 181.
[12] Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер». 1999. С. 289–290.
[13] Там же. С. 284–285.
[14] Олдкорн Р. Основы сменеджмента: Учебник / Пер. с англ. Предисл. к русск. изд. д.э.н., проф. Голубкова Е.П. – М.: Издательство «Финпресс». 1999. С. 202–211.
[15] Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс». 2001. С. 263– 266..
[16] Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер». 1999. С. 555.
[17] Дафт Р. Менеджмент. СПб.: Питер. 2000. С.399.
[18] [18] Там же, С.400.
[19] Deming W. Edwards. Our of the Crisis. Cambridge, Mass. Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study. 1986, pp. 97-98.
[20] Зубов В.М. Как измеряется производительность труда в США / Под ред Р.В. Гаврилова. М.: Финансы и статистика. 1990.
[21] Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Х. Организации: поведение, структуры, процессы: Пер с англ. 8-е изд. М.: ИНФРА-М, 2000. ХХVI. С. 23.
[22] Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Х. Организации: поведение, структуры, процессы: Пер с англ. 8-е изд. М.: ИНФРА-М, 2000. ХХVI. С. 41.
[23] Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. М. Котельниковой. М.: ФАИР-ПРЕСС. 1998. С.23 – 24.
|
|
|
