2. Основные подходы к принятию решений.

Организация в целом должна иметь определенный подход к приня­тию решений.

Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно большее число решений принималось высшим звеном управления.

Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управлен­ческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций.

Степень децентрализации в процессе принятия решений есть функция нескольких перемен­ных, включающих в себя предпочтения отдельных менеджеров, ор­ганизационную динамику и даже влияние культуры.

В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуаль­ный подход — есть принятие решений только менеджером. Индиви­дуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на приня­тие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения луч­ше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество груп­пового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных ва­риантов решения. Использование группового подхода базируется на двух предположениях: (1) группа принимает решение легче, чем 1 че­ловек; (2) групповое решение легче осуществляется. Менеджер должен выбрать в каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие ре­шения или нет.

При системе участия менеджер опрашивает людей, которые бу­дут задействованы в принятии решения. Успех системы участия зависит от природы проблемы. Разрешение рабочим участвовать в принятии ре­шения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличи­вает шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если ре­шение не затрагивает таких сторон, которые имели бы отношение к рабочим, то их участие в принятии подобного решения было бы пу­стой тратой времени.

Система участия связана с групповым подходом тем, что оба предполагают вовлечение более чем одного человека в процесс при­нятия решения. Но это не одно и то же. В групповом подходе группа принимает решение и при этом все люди находятся вместе. В систе­ме участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее сло­во. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе. Система участия может быть рассмотрена как про­цесс консультаций; человек, принимающий решения собирает инфор­мацию и предложения, но он скорее всего не будет вовлекать кого бы то ни было в сам процесс принятия решения.

Одной из самых простых форм системы участия явля­ется «ящик предложений» в который служащим предлагают бросать письменные предложения (подписанные и нет) по конкретной про­блеме, которые позднее прочитывает и рассматривает менеджер. Те, кто внес подписанные предложения, могут быть приглашены для пря­мого участия в решении проблемы. На более высоком уровне менеджер обращается к другому управляющему, который уже принимал подобное ре­шение, с просьбой об информации или совете. Эти люди будут являть­ся частью системы участия. Они знают, что они вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но они не несут ответственности за принятое решение.

На одном из самых высоких уровней системы участия служащие создают рабочие группы, что в большей степени является самоуправ­лением. Менеджеры, которые используют систему, не предусматри­вающую участие со стороны, предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая к это­му посторонних.

При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «по­бедителей» и «проигравших». Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством боль­шинства организаций.

Альтернативой ему является совещательный подход, который во­влекает множество человек в принятие решений и ищет компромисс между всеми мнениями. Совещательный подход обычно использует­ся как форма группового подхода. Центром внимания является вы­яснение точек зрения как можно большего числа людей, имеющих от­ношение к этому решению, а затем из них формируется общее мнение. Голосование здесь часто применяется как метод найти консенсус. Не­которые наблюдатели заметили два негативных явления, которые мо­гут возникнуть в групповом процессе: преобладание групп с одной или двумя личностями и «групповое мышление». Групповое мышле­ние — это процесс, при котором в ответ на социальное давление ин­дивидуумы соглашаются с общим решением, даже если не поддер­живают его, чтобы избежать конфликтов, а свое мнение стараются не высказывать. В этих случаях решение принимается сравнительно небольшой группой участвующих, но носит статус установленного консенсуса. Принятие решений группой более открыто для столкно­вения личных мнений, чем все другие подходы. Кроме того, чтобы проконтролировать преимущества и недостатки групповых решений, менеджеры должны сознавать, что иногда они могут быть обескура­жены результатами проявления личной инициативы.

Менеджеры должны знать, что использование группового под­хода и системы участия предполагает следующие очевидные преиму­щества:

Проблема состоит в некоторых отклонениях от ожидаемого хо­да событий. Процесс обозначения проблемы состоит в ее обнаруже­нии и определении.

Обнаружение проблемы — процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы включают в себя личный обзор, анализ данных и документов компании, кроме того, общественное мнение (включая мнение покупателей и их замечания). Мнение ме­неджеров и их подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы. Менеджеры часто начинают осознавать суть проблемы по двум или нескольким таким источникам.

Определение проблемы есть процесс установления масштаба и природы проблемы тогда, когда она уже обнаружена. Определение масштаба проблемы не означает нахождения ее причины или источника. Определение проблемы — это только оцен­ка размера и степени ее серьезности. Результаты часто зависят от то­го, будет ли позднее проведено исследование. В 45 % случаев решения не принимаются именно из-за невоспринятия проблемы, в 35 % - из-за нечеткого распределения обязанностей, в 20 % - принимаются неправильные решения.

Немедленно нужно решать до 80 % возникающих проблем, 15 % можно не торопясь обсудить, 5 % решения вообще не требуют.

25% проблем нельзя решить в принципе, 15 % - лишь в данных условиях, для 10 % препятствий вообще не существует, 50 % относятся к мнимым.

За определением проблемы следует постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Менеджер должен спросить себя: «Что я надеюсь достигнуть этим решением? И что оно под собой подразумевает? »

Альтернативные решения — два или более способа рассмотре­ния проблемы. Процесс разработки альтернативных решений прово­дится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учиты­вая все сковывающие менеджера факторы. Это помогает предотвратить выбор первого попавшегося решения. Вместо того, чтобы рассматри­ваться отдельно друг от друга вне всякой зависимости, варианты ре­шений рассматриваются вместе.

Менеджеры могут сначала оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучшее из двух. Далее они могут повторить то же самое с двумя другими. Затем два лучших выбранных решения сравниваются между собой и выбирается более выгодное из этих двух. Идея состоит в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и относительно других вариантов. Этот процесс попарного сравнивания позво­ляет менеджеру построить иерархию альтернатив.

Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации по проблеме и ее анализу. Информация мо­жет быть получена из многих источников, таких, как покупатели, по­ставщики, независимые эксперты, рабочие и управленческий аппарат, наблюдение за процессом принятия решения, технические публика­ции и документы, собранные из собственных отчетов компании.

При сборе информации менеджер должен осознавать границы предельной рациональности. Нет проблем, которые можно доскональ­но исследовать. Менеджер должен решить, когда прекратить сбор ин­формации и начать процесс отбора альтернатив. Как мы видели, про­цесс принятия решений не может быть абсолютно рациональным, так как нельзя собрать абсолютно всю актуальную информацию.

При выборе альтернативы менеджер должен задать себе вопрос о каждой альтернативе: " Является ли это решение наилучшим? " Чтобы отве­тить на этот вопрос, менеджер должен оценить внимательно широ­ту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Позитивный и негативный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Ме­неджер должен пополнить этот подход путем ответа на следующие вопросы по каждой альтернативе:

1. Будет ли альтернатива эффективна? Эффективность альтерна­тивы может быть рассчитана путем оценки двух факторов: как реаль­на альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов органи­зации и как хорошо она сможет решить проблему. Менеджер должен помнить, что идеальное на бумаге решение проблемы может таким в действительности и не оказаться. При выборе альтернативы менедже­ры должны попытаться минимизировать риск возникновения допол­нительных проблем.

2. Может ли эта альтернатива быть осуществлена? Если альтер­натива не может быть осуществлена, она должна быть устранена.

3. Каковы организационные последствия альтернатив? Как мы уже поняли, менеджер должен определить, не создаст ли эта альтер­натива ненужных проблем. Он должен также определить, как подчи­ненные и рабочие будут реагировать на данное решение. Должно ли оно приниматься во всеуслышанье, или лучше сделать это без оглас­ки. То, что альтернатива спорна, не исключает ее. Но при оценке аль­тернатив можно узнать мнение рабочих. Менеджеры должны предположить, какой эффект альтернатива принесет в других сферах организации.

Оптимальное количество альтернатив – 5-7. 50 % руководителей – только 1, 35 % - 2, 9 % - 3, 4 % - более 3.

Выбор альтернативы влечет за собой ее осуществление, то есть внедрение решения в действие:

1. Объявление альтернативы. Менеджер объявляет решение четко и без сомнения. Если альтернатива стоящая, она будет под­держана.

2. Выдача необходимых распоряжений. Менеджер должен обсу­дить выбранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, име­ющими отношение к осуществлению решения. Распоряжения долж­ны отдаваться четко, все изменения объясняться.

3. Назначение специфических заданий. Осуществление решения предполагает множество поручений различным людям. Иногда такие поручения лишь совсем немного отличаются от тех, которые производители дают ежедневно своим подчиненным. Но иногда они тре­буют значительных изменений в обычной работе. Временами они вле­кут за собой новые поручения и новые задания. В большинстве слу­чаев менеджеры, которые отдают новые поручения подчиненным, должны объяснять их причины.

4. Распределение ресурсов. Осуществление решения может по­влечь за собой новое перераспределение материальных и трудовых ре­сурсов. Менеджер должен отдавать себе отчет в том, что многие ре­сурсы могут понадобиться еще на стадии создания различных альтернатив.

5. Наблюдение за процессом осуществления решения. Менеджер должен знать, осуществляется ли решение нужным образом. Множе­ство хороших решений несправедливо признано плохими только из-за плохого их осуществления.

6. Принятие решений, которые будут следовать за нынешним. Осу­ществление решения часто требует принятия последующих решений, которые будут направлены на то, чтобы осуществить первое наилуч­шим образом. Но принятие вытекающего решения может быть час­тью решения общей проблемы, направленной на успешное осуществ­ление решения.

После того, как решение осуществлено, менеджеры должны оце­нить эффективность. Достигло ли решение цели? Вносит ли свою до­лю в увеличение объема товаров? Было ли оно эффективно по издерж­кам? Открыло ли горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это продуктивное решение? Какие трудности встре­тились при осуществлении решения?

⇐ Предыдущая12131415161718192021Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: