Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать новый спи­сок альтернатив.

Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать новый спи­сок альтернатив.

Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пе­ресмотреть элементы, которые сделали его таковым. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью уп­равленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.

3. Методы и способы принятия решений.

 

Решение может разрабатываться на основе следующих методов:

эвристического, предполагающего свободный научный поиск подходящего варианта;

нормативного, исходящего из требований стандартов;

прецендентного, учитывающего предшествующий опыт; (45-60 лет)

синоптического, использующего формализованные и математические модели.

В последние годы теоретики и практики менеджмента осуществи­ли ряд исследований которые направлены на снижение субъективно­сти процесса принятия решения и увеличение его научности. Шаги в принятии решений помогают менеджеру быть более систематичным, инструменты этого процесса помогают ему быть более рациональным. Разрабатываются такие инструменты, которые используют модели ре­шений и различные математические методы.

Использование этих методов и инструментов направлено на оценку перспективы и размаха альтернатив более систематически и менее интуитивно.

Как уже отмечалось ранее, все методы принятия решений бази­руются на моделях. Модели — это научные инструменты. Модель — это изображение определенного реального предмета или ситуации. Игрушечные солдатики, расставленные на столе, являются моделью реальных солдат на поле боя. Карта — это модель определенного уча­стка земли.

Модели не могут, да и не должны изображать все различнейшие детали предмета или ситуации. Предполагается, что в моделях отра­жены наиболее существенные их черты.

Путем исключения многих деталей, модель предлагает упрощен­ный взгляд на общую действительность. Многие детали опускаются, т. к. они не являются необходимыми для принятия мелких решений. Например, портрет идеальной кандидатуры на должность заводского контролера вряд ли будет включать такие детали, как цвет глаз и во­лос, вес, рост. Эти детали не являются важными факторами. С дру­гой стороны, они играли бы более значительную роль, если бы речь шла, например, о работе актера. Из этого следует, что черты и дета­ли, включенные в модель, должны отвечать цели, с которой она со­здается. Одним из критериев успешной модели является наличие при­емлемого баланса реальных и абстрактных черт. Слишком большое количество реальных деталей в модели приведет к тому, что она бу­дет отражать и те аспекты реальной ситуации, которые нас не инте­ресуют. Излишнее количество абстрактных черт смещает фокус слиш­ком далеко от конкретной ситуации.

Существуют три типа моделей, описательные, аналоговые и сим­вольные.

Описательная модель изображает предмет или ситуацию, по­казывая нам, как они выглядят. Подобные модели содержат большую долю конкретных деталей и относительно малую долю абстракции. Например, архитектурная модель нового завода является описатель­ной моделью. Подобный тип моделей относительно легко создать, но нелегко изменить. Трудно манипулировать переменными в описатель­ной модели, т. к. ее элементы довольно конкретны. Они создаются для изображения конкретной, частной ситуации. Масштабная модель завода — это масштабная модель конкретного завода, и черты ее не могут быть использованы для описания заводов вообще.

Аналоговые модели изображают предметы или ситуации, заме­няя различные реальные элементы другими, отличающимися формой или свойствами. Например, озеро на карте изображается голубым цве­том. Изображение денежного потока компании, на первый взгляд по­хожее на вертикальную диаграмму, тоже является аналоговой моде­лью. Этими моделями легче манипулировать, чем описательными, так как в них более высок уровень абстракции.

Символьная модель изображает различные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой различные элементы ситуации вы­ражаются в форме уравнений. Символьными моделями наиболее лег­ко манипулировать, т. к. в них высок уровень абстракции.

Модели могут служить самым различным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Наиболее очевидным примером этой функ­ции является схема организации компании, в которой администра­тивная иерархия изображена как группа соединенных между собой фигур. Если менеджер должен следовать строгой субординации при передаче ответственности, такая модель поможет ему не упустить ни одного звена из этой цепочки. Модели также могут помочь менед­жеру предсказать определенные изменения в своей организации. Например, на базе прошлого опыта можно сказать, как будет коле­баться денежный поток в результате проведения планируемых изме­нений в графике производства. Кроме того, модели могут быть ис­пользованы для формулировки административных решений, кото­рые тем самым становятся программируемыми решениями. Если менеджер может создать модель, которая близко отражает действие некоторых элементов его организации, то анализируя и эксперимен­тируя с этой моделью, он может выявить наиболее предпочтитель­ный курс действий. Например, зная первоначальную стоимость двух различных агрегатов для производства мороженого, зная их объем выпуска, срок эксплуатации и ожидаемые затраты, менеджер может подсчитать, покупка какой машины наиболее эффективна для его организации.

Дерево решений — это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмот­реть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений подчерки­вает два основных момента: (1) использование информации, приоб­ретенной в процессе подготовки к принятию решения и (2) осознание последовательного характера процесса принятия решения. Таким об­разом, дерево решений — это графическая схема того, к какому выбо­ру в будущем приведет нас принятое сегодня решение. Об этом уже было упомянуто, так как это хороший пример инструмента управле­ния, который связывает качественный и количественный аспекты при­нятия решений.

Дерево решений дает возможность менеджеру представить, на­сколько поддается количественной оценке то или иное явление в за­частую субъективной задаче принятия непрограммируемых решений.

Еще один способ представления дерева решений — это нарисо­вать его различные ветви как развилки на дороге. Менеджеры исполь­зуют эту технологию, чтобы оценивать пути, вдоль которых будут при­ниматься разнообразные серии решений. Затем, посредством изучения альтернативных путей, они пытаются определить, какой из них име­ет наибольшие преимущества и какому надо следовать.

Например менеджер, которому необходимо решить, направлять ли усилия компании на один или другой из двух зарубежных рынков, может наметить на дереве решений различные элементы, которые формируют решение. Так как компания не мо­жет позволить себе выйти на оба многонациональных рынка одновре­менно, менеджер должен выбирать между европейским и азиатским рынками. В этом примере предполагается, что основной критерий принятия решения — прибыль, и что самое большое затруднение в том, что продукция не может быть представлена на обоих рынках в одно и то же время.

При решении этой проблемы менеджеру придется рассмотреть следующие факторы :

1. Менеджер думает о возможных действиях, которые будут сле­довать за принятием любого варианта решения.

2. В результате этих действий могут наступить или не наступить те или иные события. Менеджер для себя задает вероятность наступ­ления, каждого из этих событий. Сумма этих вероятностей должна быть равна 1 или 100%.

3. Менеджер оценивает ожидаемый эффект каждого возможного действия, предполагая, что каждое событие наступило.

4. Подсчитав ожидаемый доход, менеджер оценивает месячную прибыль, полученную он поставки продукта на каждый из рынков в отдельности. Расчет включает ожидаемый эффект, умноженный на соответствующую вероятность наступления. В конце концов, доход от всех возможных действий суммируется и на базе этого принимается решение.

Менеджеры, стоящие перед такой проблемой, должны не толь­ко решить, на какой рынок представить свой товар в первую очередь, они должны также решить, стоит ли вообще выходить на второй ры­нок. Каждая «ветвь» дерева показывает возможную последователь­ность решений и соответствующих им действий.

Реальные же ситуации, требующие решения, обычно более субъ­ективны. Возможно, ни одна из представленных альтернатив не до­стигнет цели. Возможно, мы будем иметь две альтернативы, дающие одинаковый эффект. Кроме того, менеджеры должны сознавать, что могут возникнуть негативные последствия того или иного решения, которое тем не менее выглядит отлично на бумаге. В конце концов человеку, принимающему ре­шения, необходимо помнить, что «ожидаемый доход» — это матема­тический компромисс, он редко соответствует тому результату, кото­рый получается на самом деле.

Метод принципа безубыточности является другим примером модели, помогающей ме­неджерам определить, какой объем выпуска продукции принесет при­быль, а какой — убытки. Принцип безубыточности (проще говоря — «остаться при своих») заключается в определении такого объема вы­пуска, при котором общие издержки равны общим доходам.

Чтобы использовать этот метод, нужны данные трех типов, по­стоянные издержки операций, переменные издержки производства и цена единицы продукции.

Постоянные издержки — это такие издержки, которые не меня­ются в коротком периоде, не зависят от уровня производства и про­даж.

Переменные издержки — такие издержки, которые изменяются с увеличением или уменьшением объема производимой продукции.

Общие издержки — это сумма постоянных и переменных издер­жек.   Цена — это сумма, полученная от продажи одной единицы про­дукции. Умножая цену на количество проданных единиц продукции, получаем сумму, полученную компанией, которая известна как до­ход компании.

Прибыль — это то, что остается после вычитания общих издер­жек из общего дохода.

Точка безубыточности — это тот уровень выпу­ска и продаж, при котором прибыль равна нулю, — другими слова­ми, когда общий доход равен общим издержкам.

Для того, чтобы более быстро подсчитать точку безубыточнос­ти, существует формула. По этой формуле цена единицы (Р), умно­женная на количество проданных единиц (X), равна постоянным из­держкам плюс переменные издержки, умноженные на количество произведенной продукции.

P(X)=F+V(X)

Основной недостаток такого метода заключается в том, что его использование зависит от ограниченной возможности менеджера дать количественную оценку переменным в модели.

Так как возможность оперировать точными цифрами часто ог­раничена, менеджерам необходимо иметь метод, который позволял бы использовать имеющуюся в наличии, пусть и не полную, инфор­мацию. Примерами та­ких решений являются перспективное прогнозирование и тенденции потребительского спроса. Каким образом менеджеры могут решить эту проблему аналитически — тема следующего раздела.

⇐ Предыдущая13141516171819202122Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: