4. Виды контроля.. 3. Этапы процесса контроля.

4. Виды контроля.

Выделяют следующие основные виды контроля:   

По типу:

традиционный контроль фиксирует отклонения от плановых заданий и стан­дартов;

опережающий контроль отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями; по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок;

предпринимательский контроль осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются сами цели.

   По видам (финансовый, маркетинговый, контроль качества, производствен­ный и др. ).

По объектам , каковыми являются:

состояние производственного, технического, кадрового потенциала, объем фи­нансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования;

эффективность производственной деятельности;

промежуточные и конечные результаты;

затраты, потери и их виновники;

достоверность, качество, доступность, полнота информации;

сроки исполнения принимаемых решений;

имидж организации;

сохранение коммерческой тайны и т. д.

По субъектам , которые осуществляют процесс контроля (администрация, функциональные службы, специальные подразделения, сами работники).

По интенсивности (нормальный или усиленный).

По месту осуществления (летучий или стационарный).

По целям (фильтрующий контроль призван отделить годное от негодного, а корректирующий — исправить положение дел).

По методам:

фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта;

документальный происходит на основе сверок и проверок документов;

оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном.

По стадиям осуществления .

В соответствии с указанным признаком выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный , как это явствует из самого названия, предшествует активной деятельности, а тем более каким-то конкретным результатам. Его задача в основ­ном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к работе. Он осуществляется путем анализа на­личия и состояния ресурсов, их сопоставления со стоящими задачами.

Текущий контроль (стратегический и оперативный) оценивает реализацию внут­ренних и внешних возможностей организации.

Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использо­вания ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Он ве­дется по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений НТР, новых методов работы, технологий и проч. Та­кой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для их исправления и поиска виновных.

Оперативный (административный) контроль (на практике он сливается с опера­тивным управлением) проводится одновременно с выполнением основной работы.

Его разновидностью является контроль производственный , осуществляемый диспетчером или начальником производственного отдела.

На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль (точ­ности их выполнения, качества изделий).

Он может быть сплошным (предполагает проверку всех без исключения объек­тов) и выборочным (если число объектов слишком велико или для проверки требу­ется разрушать изделие.

Выборочный контроль требует меньших затрат, но связан с риском случайных ошибок, число которых можно снизить путем увеличения размера выборки (при соответствующем росте расходов).

Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта. Она представляет собой схему, где нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.

В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов, а предупреждению их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля стимулируется работа кружков качества и т. п.

Третьим видом контроля является итоговый . Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих решений и результатов практических действий, а также сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.

 

3. Этапы процесса контроля.

 

Процесс контроля состоит из нескольких этапов.

На первом определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи.

К ним предъявляются такие требования, как обоснованность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов. Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например морально-психологический климат в коллективе.

На втором этапесоздается модель организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места возникновения затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими для наблюдений так называемые точки контроля.

Третий этаппроцесса контроля заключается в получении информации о состоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше.

Источниками информации служат целевые наблюдения, текущие статистические данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.

Четвертый этап процесса контроля состоит в анализе информации и ее оценке. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий.

При оценке могут возникать различные «подводные камни», в первую очередь связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается ими через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную ок­раску.

Пятый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности органи­зации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается выс­шим руководством.

На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый за­ключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путем совершенствования технологии производства и управления. Второй состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий.

Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее дея­тельность лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и часто не так уж существенно влияют на конечные резуль­таты. Между тем борьба с ними обходится недешево, поэтому ее по возможности стараются избегать.

Поэтому система контроля должна срабатывать только при серьезных нарушениях.

Контроль делится на внутренний и внешний. Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний - в разных системах.

На предприятии внешний контроль производится администрацией или специ­альными сотрудниками — контролерами. Внутренний контроль предполагает, что исполнители сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере необхо­димости в нее изменения.

Идея внешнего контроля основывается на том, что люди лучше (по крайней мере формально) выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюда­ют. Психологи считают, что для этого имеется несколько причин.

Наиболее очевидная состоит в том, что по итогам контроля происходят оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания.

Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому стоит проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных.

Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, на первое место выходит честолюбие.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая защита от хитреца, т. е. от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовест­ной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть.

Чем выше степень бюрократизации управления, тем чаще подобное ориентиро­ванное на контроль поведение сотрудников имеет место. Они больше времени тра­тят на обман начальства, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает при отсутствии четко определенных нормативов работы и невоз­можности дать ее результатам рыночную оценку.

Во-вторых, цели, которые ставятся перед исполнителями в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими им «засыпать на ходу», но и не оставлять лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени цели сти­мулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50 процентная уверенность в их дости­жении.

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощ­рение, а если необходимо, то и наказание.

Полностью обеспечить выполнение таких условий можно только при тотальной системе внешнего контроля, что требует огромных материальных и трудовых за­трат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций.

Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля или самоконтроля.

Главная задача последнего состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за руку и наказать.

В этих условиях исполнители принимают активное участие в формулировке це­лей своей деятельности, и сами контролируют их реализацию.

Предпосылкой внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства.

Это встречается далеко не везде, в результате чего на практике используется сме­шанный вариант: внутренний и внешний контроль применяется в определенном соотношении, зависящем от:

стиля управления (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом — самоконтроль);

возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая возмож­ность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае - внутренний);

характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей боль­ше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных - внутренний);

микроклимата в коллективе (при благоприятном - лучше внутренний кон­троль; при неблагоприятном — внешний, позволяющий волевым путем сгла­живать или предотвращать возможные конфликты);

принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных — внутренний).

Контроллинг – инструмент учета и контроля на предприятии.

 

Функция контроля тесно связана с функцией регулирования, т. е. с принятием решений по ликвидации отклонений, выявленных в на стадии контроля.

Регулирование ( координация ), как и контроль, охватывает все стороны деятельности организации и заключается в разработке рекомендаций или мероприятий в целях ликвидации отклонений для повышения эффективности деятельности подразделений или исполнителей.

В современных условиях в координации развиваются несколько ее эффективных видов:

превентивная координация, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления;

устраняющая координация, направленная на ликвидацию перебоев в хозяйственной системе;

регулирующая координация, предназначенная для поддержания установленной схемы взаимодействия субъектов хозяйствования;

стимулирующая координация, повышающая эффективность деятельности при отсутствии видимых отклонений;

 

⇐ Предыдущая20212223242526272829Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: