Матрица позиционирования возможностей

Матрица позиционирования возможностей

 

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность	Обязательно реали­зовывать	Обязательно реали­зовывать	Реализовывать при наличии ресурсов
Средняя вероятность	Обязательно реали­зовывать	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать
Низкая вероятность	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать	Не рассматривать

 

В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в фирме, а в строках — вероятности возникновения соответствующей ситуации.

                                                                                                    

                                                                            Таблица 3

Матрица позиционирования угроз

 

	Угроза разрушения	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	Немедленное устранение вследствие большой опас­ности	Немедленное устранение вследствие большой опас­ности	Опасность средняя, устра­няется во вто­рую очередь	Следить за ситуацией, готовиться к действиям
Средняя вероятность	Немедленное устранение вследствие большой опас­ности	Опасность средняя, устра­няется во вто­рую очередь	Следить за си­туацией, гото­виться к дейст­виям	Следить за ситуацией, с действиями не спешить
Низкая вероятность	Опасность средняя, устра­няется во вто­рую очередь	Следить за си­туацией, гото­виться к дейст­виям	Следить за си­туацией, с дей­ствиями не спе­шить	Следить за ситуацией, с действиями не спешить

В столбцах матрицы отражается возможное состояние компании при ocyществлении угрозы, а в строках — вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводятся необходимые действия.

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадрантная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) (рис. 4). Она используется в основном для оценки потребности в финан­сировании, выявления прочности конкурентной позиции. В ней в качестве глав­ных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов подразделения (они делятся на генерирующие финансовые ресурсы и потребляющие их) могут за­нимать на рынке четыре стратегические исходные позиции относительно возмож­ностей рынка и собственной конкурентоспособности.

Во-первых, позицию растущих продуктов («трудные дети»), т. е. тех, которые на­ходятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется небольшой, но растущей долей последнего и высоким спросом. Для увеличения доли рынка нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь финансовые ре­сурсы потребляются.

                                                                    Таблица 4

Матрица БКГ

 

Темп роста рынка	Доля фирмы на рынке
	Низкая	Высокая
Высокий	«Трудные дети» Финансы потребляются	«Звезды» Финансы генерируются
Низкий	«Собаки» Финансы потребляются	«Дойные коровы» Финансы генерируются

 

Во-вторых, позицию звездных продуктов («звезды»), отражающую высокий спрос и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование финансовых ресур­сов. В то же время для укрепления позиции они могут потребоваться в значитель­ном объеме и самому подразделению.

В-третьих, позицию высокоприбыльных продуктов («дойные коровы»), кото­рым присущ низкий спрос и значительная доля стагнирующего рынка. Это основ­ной источник прибыли фирмы (здесь финансовые ресурсы потребляются лишь для поддержания текущих операций).

В-четвертых, позицию бесперспективных продуктов («собаки»), которым свой­ственны низкий спрос и малая доля свертываемого рынка. Они бесперспективны и подлежат ликвидации, для чего также возникает нужда в деньгах.

Матрица БКГ предназначена для многопрофильной корпорации со многими подразделениями. Она также позволяет принимать (хотя и неоднозначно) решения о том, какой бизнес нужен и как наилучшим образом распределить ресурсы.

Матрицы строятся также для фирм-конкурентов с целью прогнозирования наи­более вероятных направлений их деятельности и соответственной корректировки собственных стратегий.

Помимо матриц в стратегическом анализе и формировании стратегий использу­ются различного рода кривые - опыта, жизненного цикла и проч. Рассмотрим их подробнее.

Кривая опыта (обучения) представляет собой полученную эмпирическим путем или прогнозируемую зависимость себестоимости единицы продукции от различ­ных факторов:

экономии на постоянных затратах в результате увеличения масштабов производства (при каждом его удвоении издержки сокращаются примерно на 20—30 процентов);

выявления скрытых организационных резервов;

совершенствования базовых технологий;

накопления производственного и коммерческого опыта, роста квалифика­ции (эффект обучения).

Кривая жизненного цикла характеризует зависимость между объемом сбыта про­дукции в натуральных или стоимостных показателях и фазами жизненного цикла продукта (их выделяется пять).

На фазе внедрения нового товара на рынок потребители еще мало знают о нем и его свойствах, поэтому увеличение объема продаж и доли рынка происходит мед­ленно. Из-за ограниченности конкуренции цены достаточно высоки, что позволя­ет возместить повышенные затраты на рекламу, улучшение качества, развитие сис­темы сбыта и стимулирование продаж.

На фазе роста товар признан рынком. В результате увеличиваются объем и темп роста продаж и прибыли, снижается себестоимость. Цена при этом может оставать­ся прежней или уменьшаться, но медленнее издержек. Конкуренция ведется в ос­новном за величину рыночной доли. Основная цель фирмы состоит в проникнове­нии на новые рынки, что требует точного планирования, совершенствования тех­нологии производства, использования эффекта масштаба.

На фазе замедления роста снижаются его темпы и прибыльность продаж. Поэто­му интенсифицируются процессы инноваций, слияний и поглощений; усиливают­ся связи с существующими клиентами и стимулирование спроса с их стороны на конкретный продукт; активизируется выход на мировые рынки; происходит опти­мизация издержек и цен в соответствии с условиями конкуренции (т. е. растет роль ценового фактора).

На фазе зрелости издержки производства минимальны, а прибыль максимальна (на этой стадии фирма получает 70 процентов всего ее объема). Сокращаются затраты на исследования и разработки, но совершенствование товара продолжается. Фирма прежде всего занята защитой своих рыночных позиций от конкурентов. Цены ста­бильны, но могут и снижаться, если этого требует конкуренция. Происходят укреп­ление распределительной сети, снижение затрат на рекламу и подготовка к сниже­нию цен.

На фазе заката издержки производства начинают расти, прибыль падает. Пре­кращаются работы по совершенствованию товара и его реклама. Цены снижаются, и начинается подготовка к снятию товара с производства и замене его новыми об­разцами.

Концепция жизненного цикла продукта позволяет своевременно определить его  переломные точки и разработать соответствующую хозяйственную политику. С ее помощью можно также сформировать оптимальную структуру производства и приводить возможности фирмы в соответствие с требованиями рынка

 

⇐ Предыдущая23242526272829303132Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: