2. Планирование деятельности организации.

Текущие планы разра­батываются с тем, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение долгосрочной стратегии, имели четкое представление о том, что, как и когда они должны сделать, чтобы цели, стоящие перед ними, были достигнуты. Кроме того, текущие планы обеспечивают механизм, с по­мощью которого главные менеджеры могут проследить за тем, на сколько процесс производства соответствует пунктам стратегическо­го плана. Текущее планирование опосредует процесс внедрения стра­тегии, при этом организационная структура, система поощрений, кон­троля играют не менее важную роль.

Текущие планы имеют ряд отличительных черт. Их составле­ние является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей). Это обеспечивает вовлечение в процесс разработки стратегических планов тех менед­жеров, которые непосредственно занимаются их внедрением в про­изводство. Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и он же является основой для ведения дел согласно поставленным целям. Раз­работка текущих планов является начальным этапом фазы внедрения процесса стратегического планирования.

Руководители нижнего звена каждой организации должны раз­рабатывать три различных типа планов для ежедневного контроля за производственным процессом и его соответствием общей стратегии корпорации.

Функциональные планы необходимы для внедрения управленче­ских решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям.

Единовременные планы обычно создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль во внедрении общей стратегии. Так, например, в корпорации мо­жет быть разработан единовременный план по организации помощи в поисках работы тем, кто был уволен в соответствии с программой со­кращений.

Стабильные планы обычно содержат разработку конкретных ука­заний для регулярно повторяющихся операций типичных производст­венных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочном периоде.

Функциональный план описывает действия, которые стоит предпринять в ближайшем бу­дущем в конкретной сфере производства, он обычно содержит перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения (маркетинг, финансы, производство).

В заключение разговора о функциональных планах стоит упо­мянуть три отличительные характеристики этого вида планирования:

1) функциональные планы разрабатываются, как правило, не бо­лее чем на 1-2 года;

2) функциональный план обычно более подробен и специфичен, чем общая стратегия. Он, фактически, раскрывает способы достиже­ния поставленных целей;

3) разработка функционального плана является функцией ме­неджеров нижнего звена, непосредственно связанных с процессом производства.

Программный план является разновидностью единовременного плана и создается с целью координации разнообразных видов деятель­ности, являющихся вспомогательными при реализации сложной про­изводственной программы.

Проектные планы создаются с целью контроля за проведением менее сложных мероприятий, чем программы. Они могут быть само­стоятельными или частью программного плана. Они всегда содержат временные рамки их воплощения и значительно более детальны, не­жели функциональные. Типичным проектным планом можно считать план постройки нового офиса, введение в строй производственных мощностей, размещение дистрибьютерской сети на новых террито­риях, проекты рекламных компаний и т. д.

Очень часто при разработке программных и проектных планов основные трудности возникают на первом этапе работы. Другими сло­вами, менеджеры просто не знают, с чего начать. В западных учеб­ных пособиях по менеджменту предлагаются следующие рекоменда­ции по составлению единовременных планов:

1. Определить главный вид работ, которые необходимо осуще­ствить при выполнении данной программы или проекта и предвари­тельно наметить пути его осуществления.

2. Распределить весь процесс на этапы.

3. Проанализировать каждый этап и связи между ними. Особое внимание уделить тем этапам, на которых осуществляются решающие преобразования.

4. Распределить обязанности (ответственность) и назначить ис­полнителей на каждом этапе.

5. Определить состав и количество необходимых ресурсов.

6. Реально оценить время, необходимое для реализации програм­мы, проекта.

7. Установить дату начала и завершения каждого этапа, принять в расчет их согласованность между собой и возможность поступле­ния ресурсов к этому сроку.

8. Соотнести все даты окончания этапов и распределить ресур­сы по каждому из них.

К сказанному стоит добавить, что, используя эти рекомендации, менеджеры обычно стараются разработать детальный план каждого этапа, с расшифровкой всех видов деятельности. Отдельно составля­ется календарное расписание всех работ, и, наконец, обязательно при­ложение финансового плана с расшифровкой всех статей расходов. Помимо этого в плане указаны ответственные лица и предлагаются способы проверки точности выполнения данного проекта или про­граммы, основанные на прогнозных данных и анализе общей конъюнктуры.