 |
Основой разработки стратегий является стратегический анализ.
|
|
|
|
Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.
Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий.
На стадии разработки происходит:
оценка рыночных возможностей и ресурсов организации;
формулировка стратегической цели;
создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора проектов, программ, стратегических планов.
На стадии доводки варианты корректируются и дорабатываются до нужной кондиции.
На стадии стратегического выбора происходит оценка, на основе которой лучший вариант принимается в качестве базового. Он служит основой разработки специальных и функциональных стратегий, подготовки планов и бюджетов.
Канадский ученый Г. Минцберг сформулировал три возможных, по его мнению, модели формирования стратегии.
Плановая модель предполагает, что это целенаправленный рациональный процесс, осуществляемый специалистами-плановиками, руководимыми первым лицом, находящий свое воплощение в системе планов. Чаще всего с его помощью разрабатываются, например, варианты стратегии слияний, поглощений, диверсификации и т. п.
Предпринимательская модель исходит из того, что стратегия формируется предпринимателем на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса, хорошего знания ситуации, глубокого личного видения проблемы и путей ее решения.
Модель обучения на опыте исходит из развивающегося характера процесса формирования стратегии, возможности и необходимости его последовательной корректировки с учетом новой информации. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов.
|
|
|
Для выбранной стратегии создается план ее реализации, который содержит:
перечень основных этапов работы;
их временные рамки;
распределение ответственности;
описание механизма привлечения и использования ресурсов;
требования к персоналу и методам его мотивации;
перечень обстоятельств, которые нужно постоянно контролировав
ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии.
Основой разработки стратегий является стратегический анализ.
Значительная часть современных методик стратегического анализа ocновывается на построении двухмерных матриц, получивших, как и сам анализ, название портфельных .
Каждый вариант стратегии, представленный в квадранте (ячейке) матрицы, обусловлен влиянием двух групп факторов, отражающих характеристики среды и (или) самой фирмы.
На этапе стратегического анализа портфельные матрицы применяются для оценки влияния различных факторов на ее текущее и будущее положение.
Речь идет о состоянии рынков и перспектив их развития, характеристиках новой продукции и ее сфер применения, эффективности, конкурентоспособности отдельных подразделений, экономической, технической, политической ситуации, внутреннем положении, потребителях и проч.
Полученные результаты используются в последующем для сегментирования рынков, портфельного планирования и выбора стратегии.
Рассмотрим основные методы стратегического а нализа и формирования стратегий с помощью матриц.
1. SWOT-метод (SWOT — первые буквы английских слов, обозначающих: strength - силу, weakness - слабость, opportunity - возможности, threat - угрозу) состоит в выявлении на основе анализа внешней среды фирмы факторов, открывающих, с одной стороны, для фирмы новые возможности, а с другой — представляющих угрозу для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в области производства, финансов, управления, НИОКР, маркетинга.
|
|
|
Затем с помощью SWOT-матрицы происходит их парное сопоставление и формулировка возможных стратегий, отражаемых в квадрантах матрицы (табл1).
Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от них.
Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.
Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.
Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы фирме не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить неприятности, исходящие из внешнего окружения.
Таблица 1
SWOT-матрица
| Возможности | Угрозы | |
| Сильные стороны | Получение максимальной отдачи от использования возможностей | Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов |
| Слабые стороны | Использование возможностей для преодоления недостатков | Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей |
Нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты. И наоборот, часто предотвращенные угрозы создают дополнительные возможности.
Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах (табл. 2 и 3).
Таблица 2
|
|
|
