Матрица стратегических альтернатив

 

Базовые стратегии	Стратегические альтернативы
1. Стратегия выживания	1.1. Организационная санация 1.2. Экономическая и финансовая санация 1.3. Маркетинговая санация 1.4. Социальная санация
2. Стратегия стабилизации (ограниченного роста)	2.1. Экономия издержек 2.2. Постоянная адаптация хозяйственной деятельности к внешней среде 2.3. Сохранение научно-технического и кадрового потенциала
3. Стратегия развития (роста)	3.1. Диверсификация 3.2. Интенсификация с учетом рыночных условий 3.3. Технико-экономическое развитие 3.4. Интеграция

 

Как видно из табл. 7.1, каждая из базовых стратегий имеет множество альтернативных вариантов реализации. Стратегические альтернативы реализуются через набор мероприятий, при этом по каждому меро­приятию и в целом по каждому направлению целесообразно опреде­лить необходимые затраты и ожидаемый экономический эффект.

7.2. Стратегическое планирование

 

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность.

На крупных предприятиях стратегический план, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста, оно призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

В стратегическом планировании важную роль играет государственное регулирование экономической политики, обоснование перспективных направлений развития всей рыночной системы.

Наиболее важным в стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия.

Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от других. Миссия – это главная цель предприятия.

Миссия и цели – служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития.

Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в рамках выбранной предприятием миссии.

Стратегическое планирование является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Целями стратегического планирования на предприятии могут быть:

1. Определение перспективного направления развития предприятия и основных видов деятельности, увязка в единую систему всех основных направлений деятельности, более четкое понимание структуры потребности, процессов планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмов формирования рыночных цен.

2.Четкое определение каждому подразделению предприятия конкретных целей, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия, что обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия.

3. Определение альтернативных действий предприятия на долгосрочный период.

4. Создать основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.

Процесс стратегического планирования на предприятии включает в себя осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического развития предприятия;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Каждый этап имеет свое специфическое содержание для конкретных предприятий.

В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому подразделению варианты первоначальных показателей валовой и нераспределенной (чистой) прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения и, тем самым, создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования.

Можно сказать, что главная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития.

В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели: Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

При стратегическом планировании предприятиями могут использоваться такие стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен, а также целевые стратегии: как маркетинговая, производственная, финансовая, конкурентная и т.д. На российских предприятиях широкое распространение получила стратегия выживания, на зарубежных – завоевание лидерства на рынке.

Стратегическое планирование можно представить в виде последовательности следующих этапов (рис 7.1).

Стратегическое планирование является важнейшей функцией управления предприятием.

Процесс стратегического планирования на предприятии может быть представлен в виде алгоритма, состоящего из последовательных этапов.

Первый этап процесса стратегического планирования представляет собой стратегический анализ.

Стратегический анализ предопределяет выбор возможных вариан­тов стратегии в зависимости от внешней и внутренней среды, т. е. учи­тывает важнейшие факторы, влияющие на экономику предприятия, он обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон.

Диагностика внешней среды должна выявить стратегически важ­ные тенденции развития в области экономики, техники, правового ре­гулирования, экологии, политики.

Диагностика внутренней среды предприятия должна проводиться с позиций маркетингового управления предприятием по функциям: про­изводство, НИОКР, рабочая сила, менеджмент, финансы. Маркетинго­вая ориентация анализа является определяющей. Анализ внутренней среды по предлагаемым функциям ведется по своему предприятию и по предприятиям-конкурентам.

Выявить и оценить свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определить возможности и угрозы со стороны внеш­ней среды предприятие может, используя метод SWOT-анализа (силы, слабости, возможности, угрозы — по начальным буквам иден­тичных английских слов) (табл. 7.2.). На основе информации о внешней и внутренней среде предприятие выделяет то главное, на чем оно дол­жно сосредоточить свое внимание.

Таблица 7.2.

Матрица SWOT

	Сильные стороны (S-сила)	Слабые стороны (W-слабость)
Возможности (О -возможности)	S0-стратегия Мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для расширения возможностей.	W0-стратегия Мероприятия, которые необходимо провести, чтобы преодолеть слабые стороны, используя имеющиеся возможности.
Угрозы (Т-угрозы)	SТ-стратегия Мероприятия, которые используют сильные стороны, чтобы избежать угроз.	WT - стратегия Мероприятия, которые позволяют преодолеть слабые стороны, чтобы избежать угроз

 

На втором этапе проводится выделение стратегических областей де­ятельности — стратегических зон хозяйствования и при необходимо­сти - организация стратегических центров хозяйствования.

Под стратегической зоной хозяйствования понимается определенный отрасле­вой рынок, на который выходит или хочет выйти предприятие (или его отдельные стратегические центры хозяйствования). Стратегический центр хозяйствования — это относительно независимое производствен­ное подразделение (филиал, или самостоятельное предприятие), ориентированное на одну или несколько стратегических зон хозяйство­вания и отвечающее за выработку стратегической позиции в данном направлении.

Следовательно, стратегические зоны и центры хозяйствования -это тот инструмент, который может дать картину будущего изменения организации, что важно для принятия эффективных стратеги­ческих решений. Таким образом, на данном этапе проводится выбор конкурентных позиций для стратегических зон хозяйствования, от­слеживаются жизненные циклы спроса, технологии, товара. Выбор производится с помощью матрицы БКГ (Бостонской консультацион­ной группы) с использованием эффекта синергизма. Эффект синергизма проявляется в стратегических преимуществах, которые возникают при объединении нескольких предприятий в более крупную организацию, либо при объединении для достижения единых целей обособленных стратегических центров хозяйствования в рамках од­ного предприятия.

На третьем этапе делается оценка возможностей стратегических по­зиций с точки зрения уровня привлекательности, конкурентоспособ­ности.

На четвертом этапе на основе оценки стратегических зон хозяйство­вания производится выбор бизнес-портфеля.

На пятом этапе представляется целесообразным перейти к технико-экономическому планированию, т. е. к планированию по функциям.

Шестым этапом процесса стратегического планирования является разработка финансового плана предприятия, предусматривающего баланс расходов и поступлений, расчеты безубыточности, прогноз формирования и распределения прибыли. Эффективность финансо­вой политики определяется через модель денежных потоков.

На седьмом этапе производится документирование ранее проведен­ных расчетов. Стратегический план предприятия оформляется в виде единого документа, содержание которого может быть достаточно про­извольным.

Заключительным, восьмым этапом, является контроль и/или кор­ректировка плана. Это этап слежения за результатами и сравнения. Контролю подвергаются все этапы стратегического плана, и в зависи­мости от меняющейся обстановки стратегический план может быть скорректирован.

На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообраз­ной стратегии.

Функциональная стратегия — управленческий план действий от­дельного подразделения или ключевого функционального направле­ния внутри определенной сферы бизнеса. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конк­ретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Функциональную стратегию можно назвать ра­бочей стратегией.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следую­щие функциональные стратегии:

• стратегия маркетинга;

• финансовая стратегия;

• стратегия инноваций;

• стратегия производства;

• стратегия организационных изменений и др.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Стратегия маркетинга — это способ действия на рынке, руководству­ясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффек­тивные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы ры­ночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.).

Финансовая стратегия — представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимиза­ция структуры активов предприятия, обеспечение финансовой ста­бильности предприятия в обозримом будущем.

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности пред­приятия и устойчивое его развитие.

Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвя­занных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное раз­витие производства.

Стратегия организационного развития — это многоуровневая сис­тема преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перс­пективу и предусматривающих изменение организационной структу­ры управления, методов работы, организационной культуры.

 

Контрольные вопросы.

1. Что определяет стратегия деятельности предприятия и какими основными чертами она обладает?

2. Какие базовые стратегии деятельности предприятия выделяют и в чем их сущность?

3. Охарактеризуйте матрицу стратегических альтернатив.

4. Дайте определение стратегического планирования. В чем его экономическая сущность и главная цель?

5. Зачем и как на предприятии формулируются миссия и цель деятельности?

6. Охарактеризуйте этапы стратегического планирования.

7. Охарактеризуйте SWOT-анализ и его методику.

8. Какие виды стратегий выделяют в рамках стратегического планирования на предприятии? Приведите их характеристику.

Литература

1. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 352 с.

2. Организация производства и управление предприятием. Учебник. – М.: Инфра-М., 2005.

3. Слиньков В. Н. Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей. Стратегический контроль. – М.: КНТ: 2008.

4. Экономика предприятия. Учебник под ред. В.М. Семенова., СПб., Питер, 2007

5. Экономика предприятия. Кантор Е.Л., Маховикова Г.А., СПб, Питер 2007

 

Делить шкуру неубитого медведя по научному называется «бизнес-планирование».

Народная мудрость.

Глава 8. Планирование и прогнозирование на предприятии

8.1. Принципы, методы и виды планирования

 

Планирование – это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы и абсолютные значения роста предприятия, как в текущем периоде, так и в перспективе.

Результат планирования — оформленный и утвержденный руковод­ством предприятия план. Планирование подчинено ранее утвержденным стратегическим целям предприятия.

В теории планирования выделяют следующие принципы планиро­вания (по А. Файолю): единства, непрерывности, гибкости, точности, участия.

Принцип единства предопределяет системность планирования, означающий существование совокупности структурных элементов объекта планирования, находящихся во взаимосвязи и подчиненных единому направлению их развития, ориентированного на общие цели. Единое направление плановой деятельности, общность целей всех эле­ментов предприятия становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений, их интеграции.

Принцип непрерывности планирования основывается на исполь­зовании взаимосвязи элементов и одновременности внесения измене­ний плана по горизонтали и вертикали управления.

Регулирование и координация в управлении процессами планиро­вания основываются на общих аксиоматических правилах:

• нельзя планировать эффективно, если на данном уровне управ­ления планирование не связано с планированием функциональ­ных служб (управлений, отделов, секторов);

• любые изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других по линиям (каналам) взаимосвя­зей.

На каждом уровне управления осуществляется интеграция плано­вой деятельности, и каждый план вышестоящего уровня управления является интегрированным и более расширенным (но менее детали­зированным), чем план нижестоящего уровня. План функционально­го подразделения на одном уровне управления является составной частью общего плана данного уровня.

Предпосылками непрерывности планирования являются:

• неопределенность и изменчивость внешних факторов производ­ственной, хозяйственной и финансовой деятельности предприятия;

• изменчивость внутренних факторов производства, стратегиче­ских целей, ценностей и возможностей предприятия.

Принцип гибкости планирования связан прежде всего с включением в методы и процессы планирования возможностей внесения изменений. Для осуществления принципа гибкости планы должны состав­ляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями.

Каждый план должен составляться с заданной степенью точности адекватной неопределенности внешней среды. Другими словами, пла­ны должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют условия деятельности предприятия. Точность пла­нирования связана как с определением общего и локальных периодов разработки плана предприятия, так и с требованиями к детализации планов и качеству исполнителей — разработчиков плана.

Принцип участия означает, что каждый работник предприятия в определенной мере становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. Планирова­ние, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

Процесс планирования проходит обычно несколько стадий (этапов). Принято выделять четыре основных этапа планирования: разра­ботка общих целей, определение конкретных задач, выбор основных путей и средств их достижения, контроль за их исполнением.

Методы планирования. Выделяют несколькометодов планирования:

§ балансовый;

§ расчетно-аналитический;

§ экономико-математический;

§ графоаналитический;

§ сетевой;

§ программно-целевой

Балансовый метод планирования устанавливает взаимосвязь между потребностями в ресурсах и их источниками. Для этого на предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, финансовый баланс и др.

Расчетно-аналитический метод применяется для анализа динамики показателей плана и факторов, обеспечивающих их необходимый количественный уровень. Согласно данного метода определяется базисный уровень показателей плана и их изменение в плановом периоде, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математический метод позволяет создать модель отражающую зависимость плановых показателей от основных факторов производства.

Графоаналитический метод позволяет представить результаты экономического анализа в виде таблиц, графиков и других графических средств.

Сетевой метод является разновидностью графоаналитического и позволяет моделировать параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам.

Программно-целевой метод направлен на создание планов в виде программ, т.е. комплекса задач и мероприятий, которые объединены общей целью и сроками.

Виды планирования. Все виды планов на предприятии могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как содержание планов, уровень управления, методы обоснования, время действия, сфера применения, стадии разработки, степень точности и др.

По срокам различают следующие виды планирования.

Долгосрочное (перспективное) планирование охватывает период более 5 лет. Подобные планы призваны определять долгосрочную стратегию предприятия.

Среднесрочное планирование охватывает период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим, в таком случае составляется скользящий план на 5 лет. В данном виде плана первы год детализируется до уровня текущего плана.

Текущее планирование осуществляется на период до 1 года и включает полугодовые, квартальные, месячные и т.д. планы.

Оперативно-производственные планы уточняют задания текущего плана на более короткие отрезки времени по отдельным производственным подразделениям. Этот вид плана обеспечивает ритмичность выпуска продукции и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей.

По обязательности плановых заданий: директивное, индикативное.

Директивное характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий. Используется на предприятиях при разработке текущих планов.

Индикативное планирование – это государственное планирование макроэкономического развития, через регулирование цен, тарифов, ставок налогов и т.п. Индикаторы – это параметры, характеризующие состояние и направление развития экономики, выработанные органами государственного управления. В целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применяется на предприятиях при разработке перспективных планов.

По содержанию планов следует выделять: технико-экономическое, оперативно-производственное, организационно-технологическое, со­циально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестицион­ное, бизнес-планирование и т. д. Каждый из них предусматривает вы­бор своей системы плановых показателей, характеризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения работ, конечные или промежуточные результаты и т. д.

По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях принято различать такие виды планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, от­носящихся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной организации. На среднем уровне управления приме­няется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем — производственная, которая может охватывать отдельные объекты пла­нирования (участок, бригада, рабочее место и т. д.).

По методам обоснования находят применение следующие системы планирования: рыночное, индикативное и административное, или цен­трализованное. На предприятиях с государственной, федеральной, му­ниципальной и другими формами общественной собственности пре­обладает централизованная система планирования. Централизованное планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей нату­ральных объемов производства продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных экономических норма­тивов.

В хозяйственных товариществах и акционерных обществах и на других предприятиях с частной формой собственности применяются виды рыночного или индикативного планирования. Рыночное плани­рование основано на взаимодействии спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги. Индикативное планирование — это, по существу, государственное регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей.

По сфере применения планирование подразделяется на межцехо­вое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное; объектами плани­рования в том или ином случае служит соответствующая производ­ственная система или подразделение предприятия.

По стадиям разработки планирование бывает предварительное и окончательное. На первом этапе обычно разрабатываются проекты пла­нов, которые после их утверждения на втором этапе получают затем силу закона.

По степени точности планирование может быть укрупненным и уточ­ненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономис­тов-менеджеров или плановиков-исполнителей.

По типам целей, учитываемым в планировании, оно может быть определено как оперативное, тактическое, стратегическое или норма­тивное.

Оперативное планирование представляет собой выбор средств ре­шения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоя­щим руководством, а также являются традиционными для предприя­тия. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполне­ния заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традицион­ных целей.

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы.

В зарубежной науке и практике планирования будущего корпораций принято выделять четыре основных вида временной ориентации или типологии составления планов. По классификации Р. Л. Акоффа, пла­нирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интер­активным. У одних плановиков преобладает ориентация на прошлое (реактивная), у других — на настоящее (инактивная), у третьих — на будущее (преактивная). Четвертый вид ориентации предполагает взаи­модействие (интерактивизм) прошлого, настоящего и будущего как раз­личных, но неразделимых видов планирования.

Реактивное планирование базируется на анализе предшествующе­го опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции.

Инактивное планирование ориентируется на существующее поло­жение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежне­му состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями яв­ляются выживание и стабильность производства.

Преактивное планирование направлено на осуществление непре­рывных изменений в различных сферах деятельности предприятий.

Интерактивное планирование заключается в проектировании же­лаемого будущего и изыскания путей его построения.

⇐ Предыдущая15161718192021222324Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: