 |
Производство компьютеров и оргтехники.
|
|
|
|
| Широта товарной номенклатуры | ||||
| Глубина товарной номенклатуры | Компьютеры | Сканеры | Факсы | Принтеры |
| 1. Персональные 2. Ноутбуки 3. КПК | 1. Планшетные 2. Ручные 3. Листопротяжные 4. Книжные 5. Барабанные | 1. Цветные 2. Черно-белые | 1. Лазерные 2. Струйные 3. Матричные |
Приведенные характеристики товарной номенклатуры определяют товарную политику фирмы. Она может увеличить объем продаж следующими способами:
· расширить номенклатуру за счет включения в нее новых ассортиментных групп товаров;
· увеличить насыщенность уже существующих ассортиментных групп товаров;
· углубить номенклатуру за счет предложения большего количества вариантов имеющихся товаров:
· улучшить гармоничность между товарами различных ассортиментных групп
Товарная политика предприятия основана на разработке товарной стратегии, которая представляется собой долгосрочный план по работе с товаром.
Принято выделять три основных направления работы с товаром:
· разработка нового товара;
· модификация товара;
· элиминация товара.
Разработка нового товара и вывод его на рынок осуществляется в соответствии со стратегическими планами и целями предприятия.
Модификация товара возможна путем его вариации и модификации. Под вариацией понимается изменение свойств товара, его параметров, при этом старый продукт исключается из производственной программы. Вариация товара это один из способов повышения его конкурентоспособности. Дифференциация товара это изменение свойств товара, его параметров, при этом старый товар остается в производственной программе. Это делается для того, чтобы учесть пожелания покупателей отдельных сегментов рынка.
|
|
|
Элиминация – это выявление устаревших, непривлекательных товаров с целью их дальнейшего снятия с производства или перепродажа другим предприятиям.
Матрица БКГ
Разработка товарной политики проводится с использованием матрицы БКГ (Бостонской консультационной группы), которая позволяет определить рыночные позиции товаров, разработать товарную стратегию и тактику для каждого вида товара, оценить потребность в финансировании и потенциал.
В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии.
1 Стадия. Выход на рынок (товар - "проблема" или «трудный ребенок»).
2 Стадия. Рост (товар - "звезда").
3 Стадия. Зрелость (товар - "дойная корова").
4. Стадия. Спад (товар - "собака").
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 9.6.).
|
Например, если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).
В основе матрицы БКГ лежат два предположения:
1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
|
|
|
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:
1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
|
|
|
В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития (рис. 9.7):
|
Рис. 9.7. Сценарии развития.
1. "Траектория новатора". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".
3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой".
4. "Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").
Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 9.3.
Таблица 9.3.
|
|
|
