 |
Корректировка расписания с учетом использования ресурсов
|
|
|
|
На листе ресурсов перегруженные ресурсы будут выделены красным цветом. Перегрузка может возникнуть, если, например, запланировано параллельное выполнение нескольких работ одним человеком.
Анализ проводится на листе Использование ресурсов.
9. Настройте режим выравнивания ресурсов Ресурс > Выравнивание > Параметры выравнивания. Узнайте из системы помощи смысл различных настроек.
Назначение дополнительных диалоговых объектов [Осетрова]
Вычисления для выравнивания задает мгновенное выравнивание (Выполнять автоматически) или ручное, по нажатию кнопки Выровнять все.
Поиск превышения доступности задает временные рамки поиска.
Устранение превышения доступности, порядок выравнивания:
- только по идентификаторам – выравнивание происходит от начала проекта, сдвигаются последние задачи;
- стандартный – анализируются взаимосвязи, ограничения, приоритеты задач, временной резерв и еще ряд параметров задачи;
- по приоритетам, стандартный – учитываются приоритеты, при равных приоритетах применяется стандартный способ.
Устранение превышения доступности, выравнивание в пределах имеющегося резерва запрещает сдвиг дат начала и окончания проекта.
Устранение превышения доступности, при выравнивании допускается коррекция отдельных назначений для задачи задает изменение непосредственной работы только конкретного перегруженного ресурса.
Устранение превышения доступности, при выравнивании допускается прерывание оставшихся трудозатрат означает, что выполнение задачи может прерываться.
Устранение превышения доступности, выравнивание загрузки предложенных ресурсов означает, что будет анализируется загрузки и выделенных, и предложенных ресурсов.
|
|
|
Назначение остальных органов управления вытекает из их названия.
10. Создайте копию проекта и проведите ручное выравнивание ресурсов.
11. Способы выравнивания могут быть следующими.
11.1. Снижение загрузки исполнителя. Если идет контроль за работой подрядчика, то загрузка контролера мала. Она составляет 10% или менее. В этом случае исполнитель может одновременно заниматься другими работами. Однако если Вы измените уровень загрузки при автоматическом определении задач, одновременно увеличится и длительность работы. Ее требуется восстановить. Убедитесь, что длительность осталась прежней, а загрузка стала неполной.
11.2. Перераспределение нагрузки между участниками. Если есть другой, свободный исполнитель, можно получить работу ему.
Пул ресурсов - это набор из нескольких единиц ресурсов, которые полностью взаимозаменяемы.
11.3. Введение еще одного исполнителя. В этом случае возникает серьезная проблема неравномерной загрузки персонала. Если это постоянный работник, то он должен получить заработную плату, даже если у него нет работы. А если ввести еще одного работника, который будет занят лишь малое время, затраты сильно возрастут.
11.4. Разделение работ по времени. Если требуется выполнять две работы одновременно, а делать их должен один человек, такие работы приходится выполнять последовательно.
11.5. Можно также увеличить длительность параллельных работ, а уровень загрузки в них снизить. Например, для двух параллельно выполняемых одни человеком работ загрузка одного исполнителя в каждой из них устанавливается в 50%.
12. Создайте еще одну копию файла проекта и проведите в ней автоматическое выравнивание ресурсов. Объясните получившийся результат.
13. Ознакомьтесь с новым механизмом Microsoft Office 2010 - планировщиком групп.
Результат работы
Таблица ресурсов проекта с их типами.
|
|
|
Знание особенностей и проблем выравнивания ресурсов.
Умение объяснить проделанные действия по выравниванию.
Проект с распределенными ресурсами, не имеющий перегрузки ни по одному ресурсу. Результаты выравнивания видны на представлении Диаграмма Гантта с выравниванием.
Умение дать оценку качеству выравнивания.
6. Разработка плана реакции на риски
Под риском понимается как возможность неблагоприятного отклонения фактического выполнения проекта от планового, так и величина возникающих при этом потерь.
Следует определить, что будет пониматься под риском в Вашей дальнейшей работе.
Риск возникает в результате неопределенности, то есть незнания значений каких-либо параметров. При этом относительно неизвестных значений делается определенное допущение.
При оценке рисков они оцениваются величиной возможности возникновения (высокая, низкая) и серьезностью потерь (серьезные, небольшие).
Возможность – субъективная оценка возникновения определенного события. Подобно вероятности, оценивается числом в диапазоне от 0 до 1.
Для четырех возможных типов рисков предусматриваются различные реакции.
Для событий с низкой возможностью и небольшими потерями предусматривают резерв времени на случай затягивания работ и ресурсов на случай непредвиденных потерь.
Для событий с высокой возможностью и серьезными потерями предусматривают резервный план действий, который может и не быть задействован. Очевидно, таких планов не может быть много, они строятся лишь для двух-трех событий риска.
Для событий с низкой возможностью и небольшими потерями план реагирования заранее не строится, он разрабатывается лишь при возникновении неблагоприятной ситуации. В этом случае полезен метод критических цепочек.
Для случаев серьезных потерь, но с низкой возможностью предусматривается страхование или особые условия в договоре, что не учитывается непосредственно в плане проекта.
Порядок выполнения работы
1. Разработайте несколько возможных причин неопределенности, могущих привести к возникновению риска различных типов.
Параметры, от которых зависит успешной выполнение проекта, подразделяются, согласно [], на следующие типы.
|
|
|
● Известные известные. Известны как параметры проекта, так и их значения.
● Неизвестные известные. Известен важный для проекта параметр, но неизвестно его точное значение.
o Возможно, известен диапазон значений этого параметра.
o Возможно, известен закон распределения его значении.
o Возможно, известен набор значений, которые он может принимать.
Для этого случая и производится анализ рисков.
● Неизвестные неизвестные. Неизвестен сам параметр, а тем более – его значение. Это условие полной неопределенности. Планировать риски тут не имеет смысла.
2. Классифицируйте их не четыре типа по возможности и серьезности возможных потерь.
3. Отберите по одному-двум возможным событиям из каждой категории, которые, по-Вашему, могут произойти.
4. Создайте резерв времени и ресурсов для событий с низкой возможностью и небольшими потерями.
5. Убедитесь, что основной проект сохранен как Базовый 1.
6. Введите задачу идентификации риска. В определенный момент следует проверить, произошло ли событие риска. Например, превысило ли время выполнения задачи предельное значение, удалось ли полностью сформировать команду, удалось ли найти подрядчика для выполнения работ, не превысил ли курс доллара определенного значения и т.п. Эта задача заключается в определении того, следует ли переходить к альтернативному плану.
7. Введите в проект план реакции на событие риска с высокой возможностью и большими потерями. После выполнения задачи идентификации риска проект может пойти по двум путям: либо по основному, уже разработанному ранее, либо по альтернативному. Альтернативный вариант может предусматривать повторное выполнение определенных задач или дополнительные задачи. После выполнения альтернативной последовательности работ проект должен вернуться к основному плану.
Например, событие с высокой возможностью и большими потерями будет заключаться в том, что результаты приемо-сдаточных испытаний на определенном этапе проекта будут отрицательными. Может потребоваться доработка и повторные испытания. В этом случае:
|
|
|
- риск возникает по результатам задачи Испытания;
- дополнительные задачи: устранение выявленных недостатков и повторные испытания;
- после повторных испытаний возможно продолжение работ по первоначальному плану.
8. Задайте дополнительным задачам ресурсы и осуществите их выравнивание при необходимости.
9. Сохраните созданный ранее проект с альтернативными действиями как Базовый 2.
Базовые планы создаются как эталон для сравнения
фактического и запланированного хода работы.
Они должны быть утверждены руководством.
Основной проект, Базовый, будет служить как эталон текущего плана и фактического состояния дел.
Проект Базовый 1 будет соответствовать запланированному на начало проекта основному ходу работ, без наступления событий риска.
Проект Базовый 2 будет соответствовать альтернативному ходу проекта в случае, если идентифицирован риск.
Проект Базовый 3 будет соответствовать оптимизированному плану проекта, без реакции на риск (основному).
Проект Базовый 4 будет соответствовать оптимизированному альтернативному плану, с работами реакции на риск.
Проект Базовый 5 будет соответствовать фактическому ходу работ до текущего момента и запланированному – после.
Проект Базовый 6 будет соответствовать фактическому ходу работ до текущего момента и скорректированному – в будущем.
Для сохранения базового плана на вкладке Проект в группе Планирование выбрать: Задать базовый план > Задать базовый план…
Сохраните альтернативный проект как Базовый 2.
Результат работы
● Два базовых плана.
● Объяснение выполненных действий.
Оптимизация проекта
Цель работы – освоение приемов сокращения длительности проекта
Общие сведения
Проекты практически всегда выполняются в условиях жестких ограничений по времени и затратам. Поэтому обычно полученный проект нуждается в улучшении. Чаще всего требуется сократить время выполнения проекта.
Каждая работа может иметь фиксированную длительность, фиксированные трудозатраты или фиксированный объем ресурсов. Сократить можно только работы двух последних типов.
Сокращению подлежат задачи, находящиеся на критическом пути. Его можно увидеть на представлении Диаграмма Гантта с критическим путем или Сетевой график.
Сокращение проводится по шагам, ориентируясь на изменение в одну единицу времени за каждый шаг. При этом должна учитываться стоимость такого уменьшения. Начинать следует с тех задач, сократить которые можно более дешево.
В данном курсе стоимость сокращения можно не учитывать, но необходимо объяснить, за счет чего производится оптимизация.
|
|
|
Порядок выполнения работы
При выполнении данной работы следует корректировать оба плана: основной и альтернативный. До события наступления риска работы будут повторяться в точности, затем возможны расхождения.
1. Создайте резервную копию файла проекта. Это необходимо для того, чтобы можно было вернуться к начальному состоянию при возникновении ошибок.
2. Определите критический путь проекта. Он виден в представлении Диаграмма Гантта с отслеживанием.
3. Составьте перечень задач, лежащих на критическом пути.
4. Проводите сокращение времени до того момента, когда в критический путь войдут новые задачи.
Сокращение можно производить за счет:
● уменьшения объема работ;
● введения новых ресурсов;
● использование сверхурочного рабочего времени.
При выполнении задания следует использовать все перечисленные способы.
5. При сокращении времени следует описать, за счет чего оно производится, какие дополнительные ресурсы задействуются. Обязательно следует учитывать все возможные затраты. Например, если привлекается новый работник, может потребоваться оплатить ему проезд к месту работы и проживание.
6. Перед окончанием работы проверьте, нет ли нарушений в распределении ресурсов. Устраните возможные нарушения.
Результат работы
● Исходный проект и оптимизированный проект.
● Обоснование возможности сокращения времени выполнения каждой задачи.
● Полный перечень мер для сокращения длительности проекта
● Перечень дополнительных ресурсов
● График использования ресурсов в оптимизированном проекте без превышения.
IV. Реализация проекта
Проект готов. Разработанный вариант называется базовым проектом. Он остается неизменным в течение всей работы.
Для отслеживания хода проекта и происходящих изменений используется BCF метод, то есть сравнение базового проекта (Basic), фактического до текущего момента и продолжающегося по старому плану (Current) и фактического до текущего момента с корректировками, направленными на выполнения исходных требований по срокам и затратам (Future).
|
|
|
