Новый подход к проблеме диверсификации

Наряду с активно распространяющейся глобализацией в 1990-х гг. усиливается тенденция концентрации основных прибылей в сфере услуг. В этот период GE осваивает новый для нее рынок масс-медиа. Корпорация приобретает информационный холдинг Radio Corpora­tion of America, включая телеканал NBC.

Однако фокусирование на сфере услуг не только не ослабило вни­мания к производству, но и привело к выходу на еще один новый для компании сегмент сервисных услуг. На этом рынке была достаточно сильная конкуренция со стороны сервисных компаний, но Уэлч был уверен в эффективности выбранного курса и опять оказался прав. Про­изводство и глобальная система сервисного обслуживания в странах присутствия компании стали основным конкурентным преимущест­вом компании, которое превратило GE в недосягаемого лидера.

Управление качеством

К середине 1990-х гг., несмотря на значительные успехи как на внут­реннем, так и на внешнем рынках, компания GE столкнулась с новой проблемой – потеря позиций по качеству продукции. Причину Уэлч видел в собственной ошибке, когда борьба с бюрократией разруши­ла старую эффективную систему контроля качества. Пришедшая ей на смену инновационная модель децентрализованного управления себя не оправдала. Готового решения у Уэлча не было, и он обратил­ся к опыту других компаний. Две американские компании Motorola и AlliedSignal впервые в США внедрили систему «Шесть Сигма».

Сигма – это статистическая единица, определяющая нормы от­клонения от средневзвешенных значений. Осуществление програм­мы «Шесть Сигма» подразумевает снижение коэффици­ента ошибок до 3,4 погрешности на один миллион операций. То есть качество достигает 99,9997%. Программа подразумевала соответству­ющий тренинг всех работников GE. За пять лет ее осуществления ка­чество работы компании приближается к 5,6 сигма, то есть двадцать ошибок на миллион операций.

 

Британская газета Financial Times дважды – в 1998 и 1999 г., а аме­риканский журнал Fortune трижды – в 1998,1999 и 2000 гг., – помеща­ли GE в своих рейтингах влиятельности на первые места как самую уважаемую компанию в мире. Уэлча назвали самым выдающимся управленцем-новатором XX в.

Многие компании избрали опыт корпорации Уэлча в качестве эта­лона для подражания. Нововведения Уэлча в форме выдачи опцио­нов на акции компании не только высшему, но и среднему и низовому звеньям управления теперь стали нормой для большинства компаний наряду с акционированием работников.

Сам Уэлч не считает себя гением. Он просто смог предвидеть бу­дущие тенденции и не побоялся реализовать комплексную инноваци­онную политику, затронувшую все ключевые аспекты функциониро­вания GE.

Вопросы и задания

1. Назовите основные области принятия инновационных управлен­ческих решений руководством компании GE. Какие из этих реше­ний можно охарактеризовать как стратегические, а какие – адап­тационные?

2. Сформулируйте основные принципы функционирования совре­менной гибкой инновативной компании, внедренные Джеком Уэлчем.

3. Докажите, что Джек Уэлч является представителем нового типа «руководителей-новаторов».

4. Подумайте над тем, насколько реально адаптировать опыт GE к деятельности крупных российских компаний.

СИТУАЦИЯ 3: «КОНКУРЕНТНАЯ ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ КОРПОРАЦИИ WAL-MART»

История создания одной из крупнейших розничных сетей мира ком­пании Wal-Mart связана с именем Sam Walton. В середине 1950-х гг. владелец нескольких универмагов господин Walton оказался перед фактом возросшей конкуренции со стороны двух новых форм роз­ничной торговли: супермаркетов и стоковых магазинов (discount sto­res). Адаптируясь к новым рыночным условиям, Walton решил пой­ти по пути, отличному от лидеров в области низких цен, таких как Kmart, которые активно завоевывали крупные города. В качестве це­левого рынка Walton выбрал небольшие населенные пункты с чис­ленностью населения менее 25 тыс. человек. Стратегия заключалась в том, что, предлагая товары по ценам не выше, чем в розничных сетях крупных городов, компания сможет привлечь потребителей за счет фактора близости. Действительно, вместо того чтобы добираться че­тыре-пять часов до ближайшего центра, покупатель может с той же экономической выгодой приобрести товар вблизи от дома.

В 1962 г. был построен первый магазин скидок Wal-Mart в городе Роджерз, штат Арканзас. Именно с первого магазина начала свою ис­торию и известная корпоративная культура Wal-Mart, где каждый слу­жащий участвует в управлении компанией и является генератором новых идей.

Wal-Mart, став первой компанией, открывшей магазин скидок в ма­лом населенном пункте, сразу получила ряд преимуществ. Это низ­кие цены на недвижимость, низкие тарифы за рекламу, низкая теку­честь кадров и бренд «самого крупного магазина в городе». Помимо этого, компания сразу стала частью общественной жизни благодаря созданию инфраструктуры вокруг торговой точки, спонсорской дея­тельности и предоставлению рабочих мест. Однако для того чтобы иметь возможность предлагать товары по низким ценам и удержать свои позиции при попытке внедрения на данный рыночный сегмент конкурентов, компании необходимо было разработать уникальную рыночную стратегию.

Руководство Wal-Mart сделало ставку на инновации в трех сферах. Первой новацией стала агрессивная стратегия завоевания малых го­родов, которая привела к появлению 276 магазинов в 11 штатах США к 1979 г. Таким образом, была достигнута цель экономии на масшта­бах деятельности.

Объектом следующей инновации стала система заказа и доставки продукции. Было создано несколько дистрибьюторских центров, объ­единяющих систему доставки товара по географическому признаку. Заказ на товары для магазинов одного географического региона про­исходил централизованно, затем товары доставлялись в конкретный дистрибьюторский центр, где происходила сортировка и погрузка то­вара для доставки в конкретную торговую точку.

Еще одной сферой инноваций стала внутрифирменная система коммуникаций. Была внедрена электронная система сканирования результатов торговли в каждом магазине, позволяющая эффективнее управлять активами. Информация по каждой торговой точке аккуму­лировалась в дистрибьюторских центрах, где консолидировалась от­четность по продажам и принималось решение о доставке очередной партии товара в конкретный магазин данного региона. Параллельно те же транспортные средства, что доставляли продукцию в магазины, использовались для получения товара у производителей, находящих­ся в радиусе центра дистрибьюции.

Централизованные закупки и автоматизированная система потока информации от торговых точек в дистрибьюторские центры и затем к производителям позволили компании установить взаимовыгодные отношения с такими крупными производителями, как Procter&Gambles, Eastman Kodaks, Gitano, прежде исключительно диктовавшими свои условия розничным сетям.

В 1994 г. компания Wal-Mart купила 122 магазина в Канаде, в 1995 г. вышла на рынок Аргентины и Бразилии.

Огромные масштабы и эффективная система логистики позволили компании только в 1991 г. сэкономить 720 млн. долл. Снижение затрат позволило значительно снизить уровень цен на товары. Если доба­вить к этому уникальную корпоративную культуру, где инновации не только приветствовались служащими, но и исходили от них, а также новейшую систему управления запасами и грамотный маркетинг, то конкурентные позиции Wal-Mart были непоколебимы. Компания Kmart не раз делала попытки выйти на рынок малых городов, но ей никогда не удавалось даже приблизиться по уровню продаж к Wal-Mart.

К 1995 г. компания Wal-Mart стала крупнейшей в мире розничной сетью. Важнейший показатель деятельности розничной сети – про­дажи на квадратный метр площади – составил у Wal-Mart 379 долл. по сравнению со 185 долларами у Kmart. 46% покупателей Wal-Mart отличались лояльностью, в то время как у Kmart этот показатель со­ставлял лишь 19%. И, наконец, расходы компании (торговые издерж­ки, общие и административные расходы) составляли 15,8% от про­даж, что является самым низким показателем в отрасли со средней долей расходов около 30%[2].

В 2003 г. компания занимала четвертое место в списке 500 круп­нейших компаний мира.

Вопросы и задания

1. К какому типу конкурентной инновационной стратегии («блоки­рование», «опережение» или «кооперация») относится выбранный компанией Wal-Mart метод адаптации к изменившимся условиям внешней среды?

2. Столкнулась ли компания с проблемой «каннибализма»? Сущест­вовали ли альтернативные возможности?

3. Какие инновационные шаги компании можно рассматривать в ка­честве использования стратегии «блокирования»? Насколько эти шаги оказались эффективны?

4. Смоделируйте ситуацию, когда на рынке появляется конкурент, сумевший добиться такого же эффекта экономии на масштабах, как и компания Wal-Mart. От чего будет зависеть его конкуренто­способность? Какую стратегию вероятнее всего выберет компания Wal-Mart по отношению к потенциальному конкуренту?

5. В чем вы видите причину успеха компании Wal-Mart?

СИТУАЦИЯ 4: «НОВАЯ СТРАТЕГИЯ – НОВАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КОРПОРАЦИИ FORD» [3]

 

21 апреля 1994 г. руководство компании Ford объявило об объеди­нении Североамериканского отделения, Европейского отделения и группы по производству компонентов в единое производственно-хо­зяйственное отделение Ford Automotive Operations (РАО). Соответст­венно центры R&D, ранее входящие в каждый из бывших отделений, должны были быть преобразованы в пять целевых центров (vehicle program centers). Каждый из этих центров должен отвечать за дизайн, разработку и инженерные работы по созданию модели автомобиля для производства во всех географических регионах. Производство, маркетинг и сбыт были также интегрированы в мировом масштабе. Таким образом, корпорация переориентировалась на глобальную стра­тегию производства единого продукта для всех рынков сбыта. До это­го компания Ford придерживалась мулътинационалъиой стратегии адаптации производства к рыночным требованиям различных стран. Принципиально важным стал вопрос: каким образом отразится смена рыночной стратегии на способности компании к осуществле­нию эффективных инноваций?

До программы «Ford 2000»

О запуске программы «Ford 2000» было официально объявлено в 1994 г. Финансовое положение компании Ford на тот период было достаточ­но привлекательным. Прибыли от автомобильных операций состави­ли в 1994 г. 3,8 млрд. долл. Однако была и обратная сторона. Во-пер­вых, в 1991 и 1992 гг. компания потеряла на этих же операциях 3,7 и 1,7 млрд. долл. соответственно. Это было связано с циклическими изменениями в автомобильной отрасли и более успешной деятельно­стью прямого конкурента компании Chrysler. Во-вторых, стало оче­видно, что за положительными цифрами показателей прибылей, до­ходности инвестиций и стоимости акций компании Ford скрываются серьезные внутрифирменные проблемы. В то время как средняя мар­жа прибыли по автомобильным операциям компании Chrysler состав­ляла 11,6%, у Ford этот показатель едва достигал 5,5%. В то время как у Ford ушло пять лет на создание нового дизайна модели «Taurus», японские конкуренты создали конкурентоспособную модель менее чем за два года. Производительность Тойоты достигала 37 автомоби­лей на человека за год, в то время как у Ford производительность со­ставляла лишь 20 единиц продукции на рабочего в год. Разработка и запуск производства последней модели, представленной в Европе как «Mondeo» и «Contour Mystique» в США, обошлись компании Ford в 6 млрд. долл. Эта цифра в четыре раза превысила аналогичные затра­ты конкурентов. Очевидно, что у таких проблем должна быть серьез­ная причина.

По оценкам независимых экспертов, выполнявших по заказу ру­ководства полный бизнес-аудит компании, в основе снижения эф­фективности автомобильного бизнеса Ford лежала организационная структура, подавляющая инновационную активность. Независимые децентрализованные отделения Ford of Europe, North American Automotive Operations и Ford Asia Pacific Automotive Operations разрабаты­вали, производили и продавали свою продукцию совершенно само­стоятельно. И хотя такая региональная ориентация и могла в теории приблизить компанию к более полному удовлетворению требований отдельных рынков, она явилась причиной еще одной проблемы. От­сутствие единой корпоративной системы производства и сбыта при­вело к потере тесных взаимовыгодных связей с поставщиками компо­нентов, принципиально важным объектом инноваций.

Возможно, наиболее сдерживающим инновации фактором явилась функциональная иерархическая организационная структура каждого регионального отделения. При этом Ford отказалась от общеприня­той в автомобильной отрасли практики внутрифирменной коопера­ции в области НИОКР и любых маркетинговых нововведений. Такая кооперация основана на принципе синергии и обеспечивает высокую эффективность инновационных проектов отдельных подразделений. По словам бывшего генерального директора компании Ford Дональ­да Петерсона, отсутствие внутрифирменной кооперации привело к появлению конкуренции между региональными отделениями, в то время как «...о конкуренции с японскими и европейскими производите­лями уже никто не помнил» [4].

К началу 1990-х гг. японские производители автомобилей уже от­казались от функциональной структуры и перешли к проектно-целе­вой организации.

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: