Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Программа «Ford 2000». Новая стратегия




После того как стало очевидным наличие проблем в управлении ком­панией, председатель Совета директоров и исполнительный дирек­тор Ford Алекс Тротман принял решение о смене стратегического курса. Он решает интегрировать процесс разработки продукта, про­изводство, маркетинг, снабжение комплектующими и сбыт в единую внутрикорпоративную систему. Три отделения были объединены в одно производственно-хозяйственное отделение Ford Automotive Ope­rations. Разработка продукта, ранее являвшаяся прерогативой каж­дого из трех независимых подразделений, теперь была централизова­на и распределена по пяти программным центрам. Эти центры отве­чали за дизайн, разработку и инженерные работы конкретных новых моделей для определенного целевого сегмента. Центры были органи­зованы по продуктовому принципу: переднеприводные автомобили, заднеприводные, легкие и тяжелые грузовые автомобили. Эти четыре центра располагались в Детройте, а пятый в Европе – малолитраж­ные переднеприводные автомобили. Каждый из центров являлся по сути проектно-целевой группой, состоящей из специалистов различ­ных областей. Таким образом, была сформирована проектно-целевая организационная структура.Производство, снабжение, маркетинг и сбыт также были реструктуризированы по принципу матричной ор­ганизации.

Принципиально важным стал вопрос: позволит ли переход от мультинациональной стратегии к глобальной и переход от функциональ­ной организационной структуры к проектно-целевой повысить эф­фективность инновационной деятельности компании Ford?

Смена стратегии

Теоретически переход от мультинационального маркетинга к глобаль­ному имеет ряд преимуществ. Во-первых, путем сокращения дубли­рования функций компания экономит на затратах на R&D, произ­водстве и на административных расходах. Во-вторых, использование стратегии единых стандартов на всех региональных рынках способ­ствует экономии на масштабах производства. Например, глобализа­ция производства означает и глобализацию снабжения, что обеспечи­вает больший контроль над поставщиками и возможность диктовать им свои условия. Помимо снижения себестоимости такой контроль открывает доступ к последним инновационным достижениям в об­ласти производства компонентов, что дает весомое преимущество пе­ред конкурентами.

Новая стратегия, снижая количество поставщиков, позволяет ис­пользовать научно-техническую кооперацию с ними для повышения качества продукции. Специалистами Ford было подсчитано, что такая кооперация позволит сократить затраты на разработку и выпуск но­вой продукции ежегодно на 3 млрд. долл., что за период с 1996 по 2000 г. составит 11 млрд. долл. Более того, в автомобильной промыш­ленности, как и в компьютерной индустрии, наблюдается тенденция возрастания зависимости производителей от поставщиков компонен­тов. Конкурентоспособность нового продукта все более тесно связана с инновационными достижениями в области производства компонен­тов. Так, было подсчитано, что в скором будущем более 50% автомо­бильных комплектующих будет электрифицировано. Данный прог­ноз еще раз свидетельствует в пользу развития кооперации автопро­изводителей с поставщиками деталей и комплектующих.

И, наконец, консолидация R&D позволит Ford получить выгоду от экономии на масштабах самих R&D. Вопрос состоит только в том, по­зволят ли данная экономия и инновационный потенциал поставщи­ков противостоять главному негативному фактору выбора стратегии глобализации – удаление от национальных рынков и, как следствие, невозможность оперативного реагирования на изменения потреби­тельского спроса. Ответ лежит в способности компании создать эф­фективную систему внутрифирменной коммуникации, основанную на современных информационных технологиях. Компания Ford мо­жет использовать данную систему по трем направлениям. Во-первых, для обеспечения быстрого доступа к рыночной информации, посту­пающей из местных маркетинговых и сбытовых офисов, относитель­но потребностей и реакции рынков на новую продукцию. Во-вторых, высокотехнологичное информационное обеспечение позволит ком­пании устанавливать систему обратной связи с потребителями и ис­пользовать ее для продвижения новых моделей. И, наконец, эффек­тивная система внутрифирменной информации может обеспечить единовременное виртуальное общение между инженерами в Герма­нии, США и Японии при проектировании новой модели, что в реаль­ном времени превращается в non-stop process.

Однако принципиально важным при смене стратегии в пользу глобализации становится вопрос о создании некоего универсального продукта, способного удовлетворить вкусы и требования потребите­лей во всем мире. Именно это желание компаний часто становится причиной провала новой стратегии. Суть глобальной стратегии за­ключается в установлении единых стандартов, использовании общих комплектующих и внедрении единой технологии производства. Одна­ко на последних стадиях производственного цикла у компании должна быть возможность корректирования конечного продукта в соответ­ствии с требованиями рынков сбыта. Компания Ford должна создать такое гибкое производство, которое позволило бы на конечной ста­дии дифференцировать новую модель в рамках незначительных из­менений. Следующим этапом могла бы стать индивидуализация про­дукта под требования единичных потребителей.

Организационные инновации

Для успешной реализации новой глобальной стратегии Ford карди­нально меняет свою организационную структуру. В области разработ­ки продукции происходит переход к проектной организации, а в об­ласти маркетинга, производства и сбыта – к матричной.

Как было сказано ранее, каждый из пяти Центров разработки про­дукта построен по проектному принципу. В его состав на временной основе входят инженеры различных функциональных направлений: дизайнеры, маркетологи, производственники и т. д. Они подотчетны руководителю проекта, а не руководителям своих функциональных подразделений. Руководитель проекта отвечает за всю цепь разработ­ки продукта, начиная с концепции нового товара и заканчивая инже­нерными работами по созданию опытного образца. Такое единолич­ное руководство и ответственность значительно сокращают расходы и сроки работ. Если до реструктуризации у компании уходило более двух месяцев только на согласование и принятие проекта нового ав­томобиля, то после внедрения программы «Ford 2000» этот период сократился вдвое.

Единственным минусом проектных организаций является проб­лема «устаревания» знаний специалистов, входящих в проектно-целевые группы и не имеющих доступа к знаниям, постоянно обновляю­щимся в рамках их функциональных отделов. Степень «устаревания» зависит от длительности проекта и скорости изменений в области знаний. Однако в автомобильной отрасли технологические знания развиваются намного медленнее, чем происходящие на рынке изме­нения во вкусах и предпочтениях потребителей. Поэтому можно пред­положить, что выгоды от внедрения Ford проектной организации в области разработки новых автомобилей практически нивелируют ми­нусы, связанные с проблемой «устаревания».

В рамках программы «Ford 2000» была внедрена матричная структура производства, маркетинга, снабжения и сбыта. В матрич­ной структуре линейные руководители находятся в двойном подчи­нении: у руководителя Центра разработки продукции и у вышестоя­щего функционального руководителя. У такой организации есть два преимущества. Во-первых, у специалистов появляется возможность расширения сферы своего профессионализма за счет тесного постоян­ного контакта с другими функциональными специалистами. Во-вто­рых, существует перспектива использования уникальных высококласс­ных специалистов в различных проектах, что значительно сокращает расходы на поиск и наем новых служащих.

Минусом матричной структуры является проблема двойного под­чинения, которая может быть решена путем четкого разграничения функций и сферы ответственности каждого из руководителей.

 

 

Вопросы и задания

1. Назовите объективные предпосылки смены рыночной стратегии компании Ford с середины 1990-х гг.

2. Сгруппируйте и проранжируйте основные внутрифирменные про­блемы компании до внедрения программы «Ford 2000».

3. Какие организационные инновации были осуществлены и в чем была необходимость их проведения?

4. На период реструктуризации в автомобильных отделениях компа­нии Ford выло занято около 320 тыс. человек. Как отразятся орга­низационные нововведения на служащих компании, многие из ко­торых имеют различную национальную принадлежность? Какие мотивационные меры может использовать руководство компании для повышения творческой активности и получения поддержки инноваций со стороны служащих?

5. Существовал ли иной путь решения накопившихся у Ford проб­лем? Аргументируйте свой ответ.

СИТУАЦИЯ 5: «УСПЕХ КОМПАНИИ MARION LABS., INC. В ОБЛАСТИ ТРАНСФЕРА ТЕХНОЛОГИЙ»[5]

 

Опыт американской химико-фармацевтической компании Marion Labs., Inc. является классическим примером успешного трансфера тех­нологий. За 30 лет существования компании приобретение техноло­гии было основным механизмом роста и развития Marion.

В 1963 г. объем продаж компании составлял около 2 млн. долл. в год, в 1976 г. – около 40 млн. долл. В 1989 г. этот показатель достиг 930 млн. долл. Общее число занятых в производстве никогда не превы­шало 3500 человек. Однако к концу 1980-х гг. Marion занимала четвер­тое место в списке «Fortune» по общему доходу акционеров. Факто­ры успеха компании, по мнению независимых экспертов, включают:

1. Грамотную политику управления персоналом:

- подбор кадров;

- систему вознаграждений;

- систему обучения;

- участие служащих в прибылях компании.

2. Высокую степень делегирования полномочий.

3. Непрерывное совершенствование системы приобретения техноло­гий для выпуска новой продукции.

Самой первой продукцией компании был «Os-Cab – диетическая добавка на основе порошка устричных раковин, важнейший источ­ник кальция.

В начале 60-х гг. компания Marion внедрила новые формулы про­лонгированного действия двух старых лекарств: нитроглицерина и папаверина. Технология приготовления этих лекарств была разрабо­тана другой фирмой и находилась в зачаточном виде.

К концу 60-х гг. руководство компании приняло решение о расши­рении ассортимента. Персоналу было поручено искать и приобретать продукцию у организаций-разработчиков. Была создана специальная группа, состоящая из опытных маркетологов и специалистов в обла­сти НИОКР. Благодаря усилиям этой группы компания приобрела следующие технологии.

Ø Gaviscon – средство против изжоги было выпущено в 1970 г. по лицензии шведской компании «Ферринг АБ». Вскоре после при­обретения лицензии на его производство специалисты Marion от­крыли новую сферу применения этого препарата в области лечения грыж. Последнее открытие стало его основным предназначением. Важность этого открытия и прибыли компании позволили выпла­тить разработчику – компании «Ферринг» – дополнительный го­норар, не предусмотренный лицензионным соглашением.

Ø Silvaden – производство этого локального противомикробного средства при ожоговой терапии было начато в 1974 г. Разработчи­ком технологии производства являлся Колумбийский универси­тет. При том, что средство являлось препаратом оказания первой помощи, внедрение технологии в производство было достаточно сложным. Усилия компании были вознаграждены, так как благо­даря данному препарату Marion бала признана Медицинским ис­следовательским сообществом США.

Ø Ditropan – средство для снятия симптомов нейрогенного характе­ра было запущено в производство в 1976 г. по лицензии компании «Мид-Джонсон».

Ø Carafate – выпускается с 1981 г. по лицензии «Чугей фармасьютикл» для лечения язвы кишечника.

Ø Cardizem первоначально был произведен в результате приобрете­ния технологии у компании «Танабе сеюка» и использовался при лечении ангины. С 1989 г. получил широкое распространение в ка­честве сердечно-сосудистого средства в США.

Ø Cardizem SR – был разработан специалистами отдела R&D компа­нии Marion совместно с ирландской корпорацией «Элан» для ле­чения гипертонии.

Ø Integra – искусственная кожа, используемая при ожоговой тера­пии. Разработана Массачусетсом технологическим институтом в 1981 г. В 1990 г. компания Marion приобретает лицензию и начина­ет производство препарата.

Ø Pentasa – лицензия на этот продукт для лечения воспаления ки­шечника была получена от компании «Ферринг АБ». Производство препарата началось в 1990 г.

С середины 1980-х гг., когда приобретение технологий на продви­нутой стадии стало более затруднительным, компания Marion начала участвовать в ряде совместных научно-исследовательских программ с другими фирмами и университетами.

Marion активно инвестировала в небольшую компанию Nower, ос­нованную в Балтиморе для создания лекарств по новым рецептур­ным технологиям. На контрактной основе компания Marion участво­вала в лабораторных исследованиях Nower, что послужило хорошей базой для обучения персонала и получения необходимых ноу-хау.

Такой опыт взаимодействия стимулировал Marion на расширение сферы сотрудничества в области R&D, и компания подписала ряд со­глашений с венчурными фирмами и университетами.

Плодотворные исследования осуществлялись в университетах не­скольких штатов и привели к коммерциализации достаточно сложных препаратов для дыхательной, сердечно-сосудистой и мышечной тера­пии. Важнейшим преимуществом данного сотрудничества стало по­вышение уровня сложности и наукоемкости препаратов. Если в 1976 г. расходы компании на R&D составляли около 3 млн. долл., то к 1989 г. они возросли до 133 млн. долл.

В результате научно-технической кооперации уровень научных знаний лабораторий компании Marion настолько повысился, что внут­ри фирмы стали осуществляться и некоторые фундаментальные ис­следования в области синтеза препаратов. Это позволило компании охватить практически весь спектр научных исследований в выбран­ной области. Более сложные молекулярные исследования осуществля­лись в рамках совместных научно-исследовательских программ.

Вопросы и задания

1. Какие методы трансфера технологий были успешно использованы компанией Marion?

2. Является ли изменение уровня затрат компании на R&D показа­телем эффективности трансфера технологий? Рассчитайте коэф­фициент затрат на R&D компании Marion (R&D Margin) в 1976 и 1989 гг.

3. В чем заключается основной результат научно-технической ко­операции компании Marion с университетами и венчурными фир­мами?


СИТУАЦИЯ 6: «"AIBO" – НОВЫЙ ПРОДУКТ КОМПАНИИ SONY»[6]

 

В октябре 2000 г. компания Sony объявила о внедрении на рынок уникального робота – результата многолетних исследований отдела НИОКР ведущей корпорации Японии. Представленная новинка от­носится ко второму поколению автономных роботов, основным кон­курентным преимуществом которых является способность эмоцио­нального общения с хозяином.

Робот представлен в виде собачки, его характеристики можно уви­деть в табл. 2.1.1.

Таблица 2.1.1. Технические характеристики робота «AIBO»

 

Вес 1,5 кг
Размеры 152×281×250 (ширина × высота × длина)
Цвет Золотой/серебряный/черный
Встроенные сенсоры Голова, спина
Время автономной работы 1,5ч
Температура окружающей среды 5-35 °С
Внутренняя память 32Мб
Двигающиеся части Голова: 3 положения Ноги: 3 положения Уши: 2 положения Хвост: 2 положения

 

Благодаря новейшим технологиям данный робот способен выра­жать эмоции страха и радости, наделен способностью обучаться и набираться опыта, «понимать» и реагировать на 50 простых слов, запо­минать собственное имя, узнавать хозяина по голосу и отвечать ему на «собачьем» языке.

Робот оснащен специальной фотокамерой, включающейся авто­матически по команде «сделай фото». Блок с камерой подключается к обычному компьютеру, что дает возможность просматривать фото­графии в РС-альбоме.

Заказать робота можно в отделе продаж компании Sony или на сайте www.AIBO.com. Новинка будет также представлена в крупных торговых точках с целью ознакомления потенциальных потребителей с особенностями функционирования робота. Цена средней комплек­тации составляет 1500 долл. Первые экспортные поставки «АШО» осуществлялись в США, Австрию, Грецию, Германию, Финляндию, Францию, Данию, Ирландию, Италию, Люксембург, Португалию, Ис­панию, Швейцарию, Великобританию, Бельгию и Скандинавские страны.

История создания «AIBO»

Год Событие

1998 Запуск проекта по созданию автономного «домашнего» робота.

1999 Пробные продажи «AIBO» в Японии и США (5000 ел.).

2000 Начало массового производства усовершенствованной модели.

1 августа 2000 Научно-производственное отделение по разработке и производству

«AIBO» выделено в самостоятельную компанию Entertainment Robot Company

 

Вопросы и задания

1. Какие внешние факторы могли стать предпосылками для созда­ния и вывода на рынок данной продукции?

2. Смоделируйте схему основных этапов реализации инновационно­го проекта по разработке и созданию робота «АШО».

3. Используя три основных вида классификации инноваций, опреде­лите тип данной новации.

4. Определите возможные целевые рынки и разработайте маркетин­говые стратегии их охвата.

5. Выделите основные направления инновационной политики ком­пании Sony и проанализируйте доминирующие инновационные стратегии. В рамках какой из этих стратегий реализован проект «AIBO»? (Для выполнения этого задания используйте материалы сайта www.world.sony.com.)

СИТУАЦИЯ 7: «ПРОЕКТ "NEO" – "НОВЫЙ ТОВАР – НОВЫЙ СЕГМЕНТ" КОМПАНИИ WIMM-BILL-DANN»[7]

 

Компания Wimm-Bill-Dann является одним из крупнейших россий­ских производителей продуктов питания. Сфера деятельности ком­пании – это рынок кисломолочных продуктов и соков. Продукция компании отличается широким ассортиментом и высоким качеством. Компания действует в среднем ценовом сегменте, ориентируясь на людей со средним достатком и состоятельных (см. шкалу классифи­кации, табл. 2.1.2).

 

Таблица 2.1.2. Шкала социально-демографической классификации населения России

Класс Численность Расшифровка
А Высший класс, «высоко-доход­ные» 1440 тыс. чел. (2,4% от город­ского населения России (100 тыс.+), 480 тыс. семей) ¨ Материальных затруднений не испытывают или денег хватает на все, кроме приобрете­ния недвижимости. ¨ Toп-менеджеры (высшие руководители) пред­приятий, организаций и учреждений, имеющие высшее образование и большое количество подчиненных, высококвалифицированные специалисты, имеющие частную практику. ¨ По психографическим типам состоит на 33% из благополучных и достигших успеха людей, 17% – новаторов, 16% – обывателей
В Высший средний класс, «состоя­тельные» 3539 тыс. чел. (5,8% от город­ского населения России (100тыс.+), 1180 тыс. семей) ¨ Денег хватает на все, кроме приобретения недвижимости, или денег хватает на крупную бытовую технику. ¨ Руководители среднего звена с высшим обра­зованием крупных организаций, предприниматели среднего бизнеса. ¨ По психографическим типам состоит на 31% из благополучных и достигших успеха, 18% – обывателей, 17% – новаторов
С Средний средний класс, «средне­го до­статка» 8222 тыс. чел. (13,6% от го­родского насе­ления России (100тыс.+), 2740 тыс. семей) ¨ Денег хватает на одежду и бытовую технику. ¨ Высококвалифицированные специалисты без управленческих функций в негосударствен­ном секторе экономики, мелкие предприниматели, менеджеры среднего звена со сред­ним или специальным образованием. ¨ По психографическим типам состоит на 31% из обывателей и стремящихся, 1 5% – достиг­ших успеха, 14% – новаторов
D Низший средний класс, «мало­имущие» 36356 тыс. чел. (60,2% от го­родского насе­ления России(100тыс.+), 12119 тыс. семей) ¨ Денег хватает на питание и одежду. ¨ Квалифицированные специалисты, служащие, рабочие и мастера на госпредприятиях и в бюджетных организациях; большинство пен­сионеров; служащие без высшего образова­ния; мелкие торговцы без специального или высшего образования. ¨ По психографическим типам состоит на 32% из обывателей и стремящихся, 16% – выжи­вающих
Е Низший класс, «бед­ные» 10844 тыс. чел. (18% от город­ского населения России (100тыс.+), 3615 тыс. семей) ¨ Денег хватает на питание. ¨ Неквалифицированные и подсобные рабочие со средним образованием, малообеспеченные пенсионеры. ¨ По психографическим типам состоит на 32% из обывателей, 29% – выживающих

 

В 2002 г. руководство компании приняло решение о необходимо­сти корректировки корпоративного имиджа с целью придания ком­пании большей инновативности и динамичности. Научный центр и Управление маркетинга разработали и успешно реализовали принци­пиально новый проект «NEO».

Далее представлена подробная информация по данному иннова­ционному проекту, основанная на корпоративных материалах, публи­кациях, рыночных наблюдениях и беседах с руководителями компа­нии Wimm-Bill-Dann.

Для получения более детальной и достоверной информации о раз­работке и реализации проекта руководству компании было предло­жено ответить на следующие вопросы.

1. Что явилось источниками формирования новой идеи «NEO»?

2. Компания вышла не только в новый ценовой сегмент, но и практи­чески сформировала новый спрос. На основании каких исследова­ний было принято решение о целесообразности проведения инно­вации с таким высоким фактором рыночного риска?

3. Из каких организационных этапов строился данный инновацион­ный проект?

4. Была ли скорректирована первоначальная идея продукта после проведения лабораторных и рыночных тестирований?

5. Новый имидж бренда «NEO» – яркие идеи и инновации – это репозиционирование имиджа всего корпоративного бренда или толь­ко часть маркетинговой программы одного продукта?

6. Очевидно, что тактическими целями нового проекта было увели­чение объема продаж компании и повышение ее доли на рынке ки­сломолочных продуктов. Можно ли сказать, что стратегической задачей было усиление лояльности всех целевых потребитель­ских сегментов к корпоративному бренду в целом за счет созда­ния имиджа инновативной гибкой компании?

7. Новизна продукта заключается в использовании новейших мето­дов обогащения и новом дизайне. Данная инновация является пер­вичной или на рынке уже существуют близкие аналоги?

8. Конкурентные преимущества «NEO» – это натуральные ингредиенты, уникальная польза, палитра вкуса, качество корпоративного бренда, ассортиментные группы по «идее». Как сформулирована конкурентная стратегия?

9. На настоящий момент продуктовая линия состоит из четырех про­дуктовых групп – коктейли «Мажитель», «Bio-vit», «Joy-fit» и «Имунеле». На настоящий момент информированность покупате­ля достигнута только по двум группам – «Joy-fit» и «Имунеле». Планируется ли отдельное продвижение оставшихся продуктов?

10. Известно, что лояльность потребителя прямо пропорциональна разнообразию ассортимента внутри бренда. Планируется ли уве­личение широты ассортимента за счет появления новых групп обогащенных продуктов или за счет вкусовой дифференциации внутри каждой группы?

11. Ценовая политика по новому продукту ориентирована на установ­ление уровня цен на 20-30% выше средней цены на кисломолоч­ные продукты. Каким образом были установлены конечные цены на принципиально новую продукцию и не будет ли ценовой диф­ференциации внутри бренда?

12. На какой целевой рынок вы ориентировались?

13. .Почему при выбранном позиционировании, целевом рынке и це­новой политике система сбыта охватывает всю цепь сбытовых по­средников, включая рынки и ларьки? Не будет ли это антифакто­ром при принятии решения о покупке для целевого рынка?

14. Выбранная стратегия продвижения – информировать о появле­нии нового бренда– оригинального и современного и заинтриго­вать – говорит о том, что ставка сделана на эмоциональный аспект покупательского поведения. Вместе с этим обычно при продвиже­нии технологически принципиально новых продуктов акцент де­лают на продукт, а не на бренд. Как вы объясняете свой выбор?

15. Вы использовали весь комплекс promotion-mix, особое место в нем было уделено BTL технологиям: конференции, тестирование, про­грамма с поликлиниками, дегустация, внутренняя система стиму­лирования отделов продаж. Вы обращались в агентство или это работа вашего маркетингового отдела?

16. Каким образом определялся бюджет рекламной кампании?

- % от продаж;

- конкурентный паритет;

- % от прибыли;

- целевой.

17. Какие объективные причины вызвали перевыполнение плана про­даж новинки в 2003 г.?

18. Как изменилось положение компании на рынке после запуска про­екта «NEO»?

19. К концу 2003 г. знание марки в Москве – 52%, в России – 44%. Совпало ли корпоративное позиционирование бренда и позицио­нирование продукции потребителем?

20. Продукция «NEO» очень хорошо себя зарекомендовала. Она явля­ется новой, оригинальной, полезной и вкусной. Не задумывались ли вы над тем, чтобы создать отдельную продуктовую линию для детей, ориентированную на уже привлеченный целевой сегмент?

Итак, основным источникомновой идеи NEO явился сам рынок.

Среди самых значительных тенденций развития потребительского рынка России можно выделить рост интереса к «продуктам с идеей». Данная тенденция является частью более глобальной проблемы ин­дивидуализации современного потребителя, Люди готовы тратить дополнительные средства на приобретение не просто хорошего каче­ственного товара, а товара, способного удовлетворить особые индиви­дуальные потребности человека, вытекающие из его представлений о собственном имидже и стиле жизни. Данная особенность потреб­ления становится в настоящее время глобальной, так как затрагива­ет потребление не только товаров предварительного выбора или осо­бого спроса – автомобили, недвижимость, бытовая техника, одежда и т. д., но и товары повседневного спроса.

В первую очередь это касается продуктов питания. На первом эта­пе данная тенденция проявилась в удовлетворении спроса на обога­щенные продукты, среди которых особое место занимает продукция компании Wimm-Bill-Dann. Целевым рынком в данном случае явля­ется средний сегмент (см. сегмент «С» Классификации, табл. 2.1.2). Однако в ходе маркетинговых исследований была выделена еще одна существенная тенденция развития потребительского рынка Рос­сии – это рост потенциала премиальных или дорогих сегментов. Со­единив эти две тенденции, компания Wimm-Bill-Dann решает выйти на новый для нее премиальный сегмент с новым «продуктом с идеей». На первом подготовительном этаперабота над проектом осуще­ствлялась параллельно. В Маркетинговом управлении шла разработ­ка маркетинговой концепции нового бренда, а в Научном центре ра­ботали над созданием опытных образцов будущего продукта.

Результатом реализации первого этапа стало появление трех кон­цепций нового товара, которые в ходе совместного обсуждения транс­формировались в окончательный вариант «NEO».

На втором этапебыло проведено многоэтапное тестирование про­дукта и самой концепции бренда. Были созданы специальные фокус-группы из потенциальных потребителей (этот метод уже давно ис­пользуется компанией), которым предлагалось, с одной стороны, де­густировать продукцию, а с другой – оценить привлекательность идеи нового бренда. Параллельно проводилось тщательное лабора­торное тестирование продукта и корректировка в соответствии с мне­нием фокус-групп. К тестированию новинки были также привлечены постоянные дистрибьюторы компании и независимые эксперты в ви­де специализированных консалтинговых агентств.

В результате бренд «NEO» приобрел следующее позициониро­вание:

ü имидж «NEO» яркие идеи и инновации;

ü основные конкурентные преимущества – индивидуализированный продукт с идеей новой жизни: новейшие методы обогащения, уни­кальная польза, палитра вкуса, натуральные ингредиенты, легкость, инновационный дизайн, качество продукции компании Wimm-Bill-Dann;

ü продуктовая линия состоит из четырех ассортиментных групп, каждая со своей идеей и зонтичным брендом: фруктово-молочные коктейли «Мажитель» – идея мягкого бархатного вкуса; кисло­молочный биопродукт «Bio-vit» – сочетание витаминов и нового вкуса; низкожирный био-йогурт и сок «Joy-fit» – идея легкости; целебный пробиотический продукт с дакто-культурами «Имунеле» – идея укрепления здоровья;

ü целевой рынок «NEO» – это потребители в возрасте 25-35 лет, с высоким уровнем дохода (см. категорию «Б» и «А» по Класси­фикации, табл. 2.1.2), успешные новаторы, заботящиеся о своем здоровье и дающие высокую оценку нестандартным решениям.

Третий этапреализации инновационного проекта заключался в за­пуске новой линии по производству продукции «NEO». Компания использовала принцип синергии производственного процесса, когда для производства нового товара используются старые поставщики ингредиентов, уже существующие технологии, единая система управ­ления качеством и т. д. Основной затратной частью проекта явилась закупка и установка принципиально новой для компании упаковоч­ной линии. При этом упаковке, как отражению имиджа продукта, бы­ло уделено особое внимание, и ее доля в себестоимости продукции составила 35%. В целом компания ожидает полную окупаемость но­вой линии через два года после ее запуска.

Ценовая политика

Ценовая политика по отношению к новому товару заключалась в уста­новлении уровня цен в среднем на 30% выше среднего уровня цен на кисломолочные продукты. Однако в силу уникальности товара и прак­тически полного отсутствия аналогов конечная цена устанавливалась исходя из ожидаемой ценности товара и минимально приемлемой мар­жи для компании. За 2003 г. – год введения на рынок продукции «NEO» – средняя маржа прибыли составила 60%. Этот показатель является достаточно высоким для отрасли в целом и очень высоким для первой стадии ЖЦТ.

Коммуникационная политика

Коммуникационная политика заключалась в максимально возмож­ном применении всего комплекса promotion-mix. Основной задачей было информировать потребителя о появлении нового бренда и по­зиционировать его как воплощение новых идей и инновационных от­крытий. Рекламная кампания должна носить эмоциональную окраску и быть нестандартной, интригующей и яркой. Основная мысль рек­ламной кампании заключается в том, что все в мире начинается с не­обычных идей. Именно простые на первый взгляд идеи помогали че­ловеку двигаться в будущее. Единым слоганом рекламной кампании стал: «"NEO" – идеи новой жизни!»

На основании этих задач и концепции бренда была разработана медиа-стратегия. Рекламная кампания началась за несколько дней до выхода товара на рынок (здесь необходимо учитывать, что товар про­ходит дистрибьюторскую сеть за месяц). Были задействованы прак­тически все средства рекламы: телевидение, наружная реклама, рек­лама в метро, рекламные материалы для мест продажи.

При разработке рекламной концепции Маркетинговое управле­ние компании Wimm-Bill-Dann активно сотрудничало с рекламными агентствами на основе постановки конкретных задач и предоставле­ния брифов. В результате на национальном телевидениипоявились два ролика. Первый корпоративный ролик по бренду «NEO» (10 се­кунд) и второй по йогурту с соком «Joy-Fit» (20 секунд).

Наружная рекламабренда была размещена в Москве и Самаре, форматом 3 × 6 м с выносным элементом.

Реклама в метросостояла из стикеров на дверях вагонов на шести линиях Московского метрополитена форматом 35×15 см с фигурной вырубкой. Покупатель информировался о появлении четырех видов продукции «NEO».

Реклама в прессевключала размещение информативных статей по «Имунеле». Целью кампании было продвижение категории обо­гащенных продуктов, информирование о появлении нового бренда «NEO» и освещение результатов клинических исследований и апро­бации, подтверждающих полезные свойства продукта «Имунеле». Использовались следующие журналы: «Караван историй», «Домашний очаг», «Семь дней», «Здоровье», «Лиза», «Добрые советы», «АиФ Москва», «Shape», «Mini», «ELLE», «Men's Health», «Cosmopolitan».

Было решено активно использовать BTL-технологии.Состоялась пресс-конференция для журналистов на запуск бренда «NEO» в оте­ле «Мариотт Гранд Отель». Проведена рассылка пресс-китов и образ­цов продукции в ведущие издания. Организована конференция для отдела продаж и дистрибьюторов с дегустацией продукта.

Разработана отдельная программа продвижения нового бренда че­рез поликлиники путем информирования терапевтов о полезных свой­ствах продукта, размещения рекламных материалов и дегустации про­дуктов линии «NEO».

Дегустация продукции осуществлялась в крупнейших супермарке­тах, спортивных клубах и аптеках с раздачей рекламных материалов.

В качестве средства стимулирования сбытабыл организован кон­курс по продаже продуктов «NEO» среди сотрудников отдела продаж компании и дистрибьюторов.

Общий бюджет рекламной кампании определялся целевым мето­дом при учете конкурентного паритета и составил от 1 до 5 млн. долл.

Сбытовая политика

Сбытовая политика направлена на использование крупных постоян­ных дистрибьюторов компании Wimm-Bill-Darin, которым были реко­мендованы основные розничные сети, однако окончательный выбор был за дистрибьюторами. В первые месяцы запуска география сбыта ограничена Московским регионом, затем планируется выход на дру­гие региональные рынки и в первую очередь крупные города России

Результаты

Бренд «NEO» был выпущен на рынок в апреле 2003 г. С этого мо­мента наблюдается активный рост объема продаж продукции как в натуральном, так и денежном выражении. По большинству продук­тов в 2003 г. произошло перевыполнение плана продаж и прибыли (табл. 2.1.3).

Таблица 2.1.3. Доля рынка через два месяца после запуска продукции «NEO», %

Категория Россия Москва
Обогащенные кефиры
Соко-молочные продукты

 

По данным количественного исследования, проведенного компа­нией IMCA в июне 2003 г., через два месяца после запуска полное знание марки «NEO» среди целевой аудитории в Москве состави­ло 52%.

Что касается формирования имиджа нового бренда, то он ока­зался эмоционально привлекательным для потребителей, вызывает интерес своей новизной, представляется ультрасовременным и дина­мичным. С рациональной точки зрения бренд ассоциируется с «правиль­ным образом жизни» и здоровьем. Исследования показали, что бренд получил позитивное отношение рынка и обладает значительным по­тенциалом.

Основные причины успеха инновациируководство компании Wimm-Bill-Dann видит в своевременном и грамотном заполнении ры­ночного окна – спроса на «продукты с идеей» в премиальном сегменте. Благодаря активной маркетинговой стратегии это окно стало оптимальной нишей для новой продукции, а также произошло полное совпадение корпоративного позиционирования бренда «NEO» и по­зиционирования его потребителем.

Вопросы и задания

1. Сформулируйте стратегические и тактические цели инновационного проекта «NEO».

2. Постройте таблицу SWOT-анализа





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015- 2022 megalektsii.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.