Четыре этапа реструктуризации.

С первого дня работы новый руководитель объявил о необходимости перестройки всей компании. Ориентируясь на самые эффективные принципы управления мелких, динамично развивающихся компаний, Уэлч поэтапно реструктуризировал ключевые области управления.

На первом этапе была уволена треть рабочих и менеджеров GE, и численность персонала сократилась с 400 до 297 тыс. человек. До середины 1980-х гг. американец, приходя на работу в большую компа­нию, как правило, приходил туда навсегда, при этом мог не выклады­ваться на все сто, а просто дожидался своей пенсии. Зачем платить тем, кто ничего не привносит, – их надо уволить, заявил новый пред­седатель Совета директоров.

Вторым этапом стало изменение организационной структуры компании. На тот период она состояла из 43 стратегических подраз­делений, в которые входило 350 предприятий и дочерних компаний. Каждое подразделение, предприятие и компания имели своего управ­ляющего, из-за чего управленческая вертикаль была чрезмерно гро­моздкой. Только на низовом уровне управления насчитывалось более 400 руководителей, вследствие чего принятие решений превращалось в медлительную и крайне неэффективную процедуру. Отсутствовало также и четкое разграничение полномочий, что приводило к наруше­нию принципа единоначалия.

Для достижения прозрачности организационной структуры Уэлч выделил три основных направления деятельности GE по продукту. Первая группа включала производство осветительных приборов, мо­торов, транспортных средств, турбин и строительного оборудования – «ядро» компании. Вторая – «технологический круг» – промышлен­ная электроника, медицинские системы, материалы и вещества, аэро­космическое подразделение и производство авиационных двигателей. И третья группа – «круг сервиса» – состояла из кредитного подразделения GE Credit Corp., информационного, строительного и инжини­рингового подразделений, а также фирмы услуг в сфере ядерных тех­нологий.

Надо заметить, что Уэлч выбрал именно те направления, которые оказались в авангарде мировой экономики в 1990-х гг., а структура компании не претерпела каких-либо существенных изменений до на­стоящего времени. Исключение составили только вновь приобретен­ные виды бизнеса.

Третьим этапом была реализована стратегия сужения диверси­фикации. Уэлч начал продавать неперспективные подразделения, не соответствующие придуманной им схеме бизнеса. Обновленная GE больше не занималась производством систем кондиционирования, аудио- и видеотехники, кабелей, средств мобильной связи, электро­сетей, радиостанций, этилированного бензина и полупроводников.

В 1985 г. была продана горнодобывающая компания Utah Interna­tional. Было продано производство микрочипов, фенов, часов и тос­теров. Всего компания отказалась от 117 подразделений на сумму в 9 млрд. долл., что составляло одну пятую компании. Через несколько лет некоторые компании, приобретшие части бизнеса GE, разорились.

Руководителям подразделений, чья судьба не была столь однознач­на, была предложена формула: исправляй, закрывай или продавай. Жесткая политика действовала безотказно, поскольку не оставляла особого выбора. Вырученные от продаж деньги и прибыль компании были использованы для финансирования развития новых перспек­тивных направлений – финансовые услуги и медиа-бизнес.

Наконец пришло время для реализации самого емкого и сложного четвертого этапа – построение новой системы управления персона­лом и создание новой корпоративной культуры. «Бизнес – это про­стая вещь» – таким стал первый лозунг Уэлча. «Чтобы производить, вы должны производить быстрее, дешевле и лучше всех, а для этого надо повышать производительность и оперативность управления биз­несом, а также внедрять как можно больше инноваций». Уэлч считал, что проблема заключалась в отсутствии диалога между руководите­лями и рядовыми работниками. В результате руководители не хоте­ли, а работники не могли что-либо менять.

Первым шагом было внедрение программы Work-Out. Она была нацелена на ликвидацию барьеров между менеджерами и служащи­ми. Тот, кто остался после массовых увольнений, должен был проде­монстрировать свою «нужность» для компании. Систему отраслевых отчетов заменили прямыми докладами, когда высшее руководство получало важную информацию напрямую из производственного под­разделения, минуя всю иерархию власти. Новшество должно было способствовать повышению оперативности принятия решений. По­ощрялось и самостоятельное принятие решений линейными руково­дителями в рамках их компетенции.

Ставка на самостоятельность менеджеров оправдалась, например, в 1998г., когда принадлежащая GE телекомпания NBC благодаря пол­ной свободе выбора и оперативности ее президента Роберта Райта за­ключила с Международным олимпийским комитетом контракт на по­каз всех Олимпиад 2000-2008 гг.

Кроме того, менеджеры должны были общаться со своими подчи­ненными. «Надо разрушить границу между начальником и подчи­ненным. Менеджеры обязаны быть лидерами, а не управленцами», – заявлял Уэлч. Рабочие и сотрудники получили право собираться в рабочие группы и обсуждать недостатки производства, а также новые идеи. К примеру, оператор станка должен работать в резиновых пер­чатках, а когда они кончаются, он выключал станок, писал заявку, шел ее подписывать, обходил производственные цехи, оставлял за­явку и только тогда получал новую пачку перчаток. Когда рабочие поставили вопрос, почему система настолько сложна, оказалось, что много лет назад украли одну пачку перчаток, и кто-то принял реше­ние поставить заслон на пути нарушителей. По этой причине компа­ния многие годы несла убытки из-за простоев.

Для того чтобы менеджеры лучше понимали свои управленческие задачи, глава компании внедрил культуру постоянного обучения. Все менеджеры хотя бы раз проходили стажировку в Кротонвиле – учеб­ном центре GE, Сам Уэлч приезжает туда на встречу с новыми менед­жерами и читает лекции. В начале каждого года, в январе, Уэлч встре­чается с 500 менеджерами высшего звена. Основная идея, которую он пытается до них донести, состоит в том, что не надо бояться невыпол­нимых целей – «пытаясь достичь невозможного, вы добьетесь боль­шего, чем просто выполняя реалистичные и выполнимые планы».

В качестве иллюстрации верности этому принципу можно привес­ти обещание, данное Уэлчем акционерам в 1991 г. Он обещал увели­чить к 1995 г. среднюю доходность операций с 10 до 15%, а доход на инвестиции с 5 до 10%. В итоге через четыре года операционная при­быль выросла до 14,4%, а доходность инвестиций составила 7%. «Ес­ли бы мы были реалистами и ставили перед собой меньшие цели, мы бы их достигли, но не имели бы того результата, который получил­ся», – сказал Уэлч.

Стратегия глобализации

Основной целью трансформации GE было повышение конкуренто­способности компании на внутреннем рынке по отношению к япон­ским фирмам, что было особенно актуально в первой половине 1980-х гг. Со временем японский фактор уступил место глобализа­ции. Европейские и азиатские компании пересмотрели свои приори­теты и вместо агрессивной политики завоевания рынка США стали активно осваивать третьи рынки. Уэлч одним из первых американ­ских руководителей заметил эту тенденцию и потенциал новых рын­ков сбыта.

Начиная с 1980-х гг., GE вложила десятки миллиардов долларов в приобретение заграничных производственных мощностей. Например, в 1999 г. были приобретены 134 компании на общую сумму 17 млрд. долл. А начиналось все в конце 80-х, когда GE купила во Франции медицинское подразделение Thomson S. А. и кредитную компанию Sovac, затем были созданы совместные предприятия с немецкими концернами Bosch и Borg-Warner's, японскими компаниями Toshiba и Fanuc. Уэлч приобрел также иностранные компании, занятые в об­служивании авиадвигателей, финансовые структуры, специализиру­ющиеся на кредитовании, информационные сети и системы спутни­кового вещания.

Наиболее показательным является пример подразделения «Сис­темы освещения». До 1990 г. его доля на европейском рынке не пре­вышала 2%. После создания ЕС она купила контрольный пакет акций венгерской компании Tungsram и британской Thorn Light Source. Та­ким образом, всего за год доля данного подразделения увеличилась в 10 раз и составила 20%. На этом глобальная экспансия не закончи­лась, и концерн подписал соглашения о создании профильных СП с японской компанией Hitachi и индийской Aраr. В 1994 г. корпора­ция учредила СП в Китае, а еще через год закрепилась в Мексике.

Глобализация компании стала возможной не только благодаря известности корпоративного бренда GE, но и за счет эффективного менеджмента компании. В «глобальной» команде менеджеров Уэлча были и японцы, и кубинцы, выходцы из Латинской Америки, пред­ставители Юго-Восточной Азии. Секрет слаженной работы его ко­манды строился на специфических требованиях к персоналу. Основа политики управления персоналом строится на принципе «даже са­мый выдающийся менеджер не должен быть "себе на уме". Даже если один работник работает лучше всех, он никогда не сможет заменить команду единомышленников. Слаженная команда всегда будет работать лучше, чем талантливый одиночка». Этот принцип команды был сформулирован Уэлчем благодаря активному изучению опыта япон­ских корпораций и вопреки принятому в США принципу домини­рования индивидуализма. Гибкая политика управления персоналом позволила успешно сочетать корпоративную культуру GE с нацио­нальными особенностями работников разных стран.