Необходимость реструктуризации бизнеса

По мере развития отечественного рынка антивирусного программного обеспечения «Лаборатория Касперского», несмотря на уникальность своего продукта, столкнулась с ужесточением конкуренции. Проблема заключалась в том, что с точки зрения рыночной стратегии компания стремилась создавать самый технологически совершенный продукт и стать лучшей. В то же время конкуренты избрали более приземлен­ную стратегию – производить просто качественный продукт, причем доступный и дифференцированный. Таким образом, внутри «Лаборатории Касперского» возник конф­ликт научно-исследовательских целей, которые преследовали разра­ботчики, и коммерческих целей организации как рыночного субъекта.

С этого момента начинается новый этап развития компании. Если вначале это была команда разработчиков, затем появилась должность коммерческого и технологического директоров, то третий этап рест­руктуризации радикально изменил организационную структуру ком­пании. Теперь компания строилась по матричному принципу, где бы­ли созданы программно-целевые группы во главе с руководителями проектов, которые подчинялись высшему руководству компании.

Фундаментальные и прикладные исследования были выделены в самостоятельные подразделения, где разработчики могли полно­стью удовлетворять свои научные амбиции. Работа этого подразделе­ния финансируется из общей прибыли компании в размере 20-30%, а также за счет получения государственных субсидий. Для развития исследовательского направления планируется также создание венчур­ных фондов.

Производство основного продукта было частично переориентиро­вано с исключительной разработки ядра на создание антивирусных программ для конечного потребителя. Для удобства сбыта и прямой связи с рынком была использована система организационного по­строения по региональному принципу.

Основными стратегическими целями обновленной компании ста­ло завоевание 90% российского рынка антивирусного ПО. Осуществ­ление намеченных долгосрочных планов строится на основе активно­го сотрудничества с НИИ и университетами и установления прямых связей с клиентами. В основу успеха нового бизнеса легла стратегия продвижения но­вого корпоративного бренда «Антивирус Касперского» и зонтичного бренда «Kaspersky Security».

В 2001 г. в связи с быстрым развитием информационных техноло­гий и Интернета «Лаборатория Касперского» разработала новую про­дуктовую линию, представив на рынок продукты для домашних поль­зователей, среднего и малого бизнеса, корпоративных заказчиков. Новые целевые группы получили возможность выбора наиболее под­ходящего антивирусного решения для своего бизнеса.

Одновременно с совершенствованием своих антивирусных про­дуктов компания начала развитие нового направления – разработку систем информационной безопасности на основе использования та­ких технологий, как межсетевые экраны, представив на рынок свою бета-версию.

Создание стратегических альянсов

Еще одной стратегической целью «Лаборатории Касперского» яв­ляется увеличение доли на международном рынке до 5%. Для дос­тижения этого показателя планируется поднять до 70% долю загра­ничных операций от общего объема продаж компании. Важнейшую роль здесь играет создание стратегических альянсов с западными компаниями – производителями антивирусных программ, с одной стороны, и конечными потребителями – с другой.

Уже несколько лет компания сотрудничает с Microsoft, где антиви­русная программа Касперского используется на стадии предвари­тельного тестирования продукции. «Лаборатория Касперского» по­лучила официальный статус Microsoft Solution Partner.

Реализуются совместные проекты с крупными западными консал­тинговыми компаниями для обеспечения полного описания бизнес-процессов компаний и определения списка потенциальных угроз ин­формационной безопасности предприятия заказчика.

Помимо этого, технологии «Лаборатории Касперского» лицензи­рованы в продуктах других компаний. Антивирусное ядро, разрабо­танное специалистами компании, лицензировано для ряда западных компаний, в числе которых: f-Secure (Финляндия), G-Data (Герма­ния), Sybari (США), Deerfield (США), Nokia ICG (США), Alt-N (США), Microworld (Индия), BorderWare (Канада) и др.

Таким образом, в результате активной инновационной политики компания упрочила позиции лидера на рынке антивирусных про­грамм. «Лаборатория Касперского» сегодня – это компания со штатом в 250 человек, имеющая представительства во многих западных странах. Это компания, которая превращает новые угрозы в возмож­ности, постоянно совершенствуя старые и создавая новые продукты. Благодаря постоянному изучению внешней среды «Лаборатория Касперского» предвидит будущие изменения и заблаговременно обеспе­чивает пользователей защитой от новых видов вирусных атак.

Вопросы и задания

1. Подумайте, правильно ли с рыночной точки зрения была выбрана стратегия развития бизнеса компании?

2. Постройте дерево целей «Лаборатории Касперского» на состоя­ние 2000 г. Проранжируйте цели по срочности и степени важности.

3. Какого типа инновационной стратегии придерживается компания, и какие факторы влияют на этот выбор?

СИТУАЦИЯ 9: «СОЗДАНИЕ СОБСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА КОМПАНИЕЙ "ФЕЛИКС"»

 

Первоначально компания «Феликс» была зарегистрирована как бух­галтерская и аудиторская фирма. В начале 1990-х гг. руководство ком­пании заинтересовалось рынком офисной мебели

 

Производить качественную отечественную мебель и продавать по цене ниже цен конкурентов не представлялось возможным. Во-пер­вых, практически все оборудование на фабриках было морально уста­ревшим и не позволяло производить мебель, отвечающую междуна­родным стандартам. Приобретение же нового оборудования автома­тически означало повышение себестоимости продукции.

Руководство компании решает импортировать западную продукцию в Россию и создает собственную сбытовую сеть. К концу 1990-х гг. у компании «Феликс» функционировала розничная сеть из шести ма­газинов-салонов по продаже офисной мебели. Номенклатура – пред­меты офисной обстановки. Основные страны-экспортеры: Финлян­дия, Германия, Италия и Польша.

Г. Август. Кризис

В этот период спрос на дорогие западные гарнитуры значительно сокра­тился. Руководство компании принимает решение о вложении средств в собственное производство. Инвестиции были направлены:

Ø на реконструкцию фабрики (г. Подольск);

Ø на закупку современного западного оборудования;

Ø на разработку товарной политики (дизайн, качество, марка).

Первоначально компания ориентировалась на два целевых сег­мента: руководители и рядовые сотрудники. Для первых была разра­ботана модель «Стратегия», для вторых – модельный ряд «Класси­ка», «Стиль», «Бумеранг».

Результат

Спрос превзошел все ожидания. Уже к концу 1999 г. производствен­ные мощности были загружены полностью и фабрика работала круг­лосуточно.

В 2000 г. открывается еще одна фабрика в Подмосковье. Новая фабрика оснащена по западным стандартам: компьютеризация, сис­тема отопления и воздухоочистки, немецкие станки. Была разработа­на совершенно новая концептуальная офисная мебель OPEN SPACE под названием «Аксиома». Стиль OPEN SPACE – современное направ­ление в Европе, отражающее тенденцию минимализма. Большие залы разделяют тонкими перегородками, и каждое рабочее место оснаща­ется облегченными высокоэргономичными конструкциями-комплек­сами. Из-за технологических сложностей (для решения которых и было закуплено дорогостоящее оборудование) у отечественных про­изводителей такого рода офисной мебели в России нет. Себестоимость продукции «Аксиома» позволяет реализовывать новинку по значи­тельно более низкой цене, чем у конкурентов.

Вопросы и задания

1. Какого вида инновационных стратегий – адаптационных или стра­тегических – придерживается компания «Феликс»?

2. Разработайте план выбора целевого рынка для новинки «Аксио­ма» и определите стратегию позиционирования.

3. Какие изменения в комплексе маркетинг-микс по отношению к но­вой мебели «Аксиома» необходимо будет провести на II и III ста­диях ЖЦ этого товара? Составьте группу факторов влияния на характер этих изменений.

СИТУАЦИЯ 10: «ИННОВАЦИИ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ. НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦЕНТР "РЕЛИКТ"» [9]

 

Научно-производственный центр «Реликт» является одной из круп­нейших отечественных фирм по созданию компьютерных технологий для швейной индустрии. Компания занимает 20% этого наукоемкого рынка и выпускает более 50 программ в год.

А начинала эта компания с пошива чехлов для автомобильных си­дений...

Начало бизнеса

Начало 1990-х гг. было трудным моментом в истории отечественной отраслевой науки: бюджетное финансирование резко сократилось, традиционные заказчики оказались на грани банкротства. Уровень оплаты труда работников НИИ порой не соответствовал даже про­житочному минимуму. Не исключением был и Центральный научно-исследовательский институт швейной промышленности, где труди­лись те, кто составляет сейчас кадровое ядро «Реликта». Именно в этот период у них родилась бизнес-идея, с реализации которой нача­лась история компании.

Научный коллектив подошел к проблеме «выживания» с марке­тинговой точки зрения и перед тем, как выйти на рынок, провел мар­кетинговое исследование. Целью этого этапа было определение места сосредоточения платежеспособного спроса. Выяснилось, что это те же люди, кто приобретает автомобили. Было принято решение об ис­пользовании разработанной в НИИ уникальной технологии по со­единению лоскута в производстве чехлов для автомобилей. Благодаря этой запатентованной технологии лоскутное (а значит, более деше­вое) изделие казалось непосвященному человеку сшитым из полно­ценной ткани и при этом искусно декорированным. Коллектив приобретал по бросовым ценам фабричные производственные отходы – остатки дорогих натуральных тканей и мехов – и шил качественные долговечные чехлы. Сбывали продукцию также без посредников. То­вар пользовался огромным спросом. Были заключены договоры с про­стаивающими ателье, и бизнес пошел в рост.

Однако через некоторое время коллектив верно спрогнозировал падение спроса на свою продукцию. Во-первых, появились дешевые импортные аналоги, а во-вторых, сама продукция перестала быть на­столько актуальной. Коллектив «Реликта» переориентировался на новую нишу...

Новый рынок

Новая ниша, которую выбрали себе ученые, – пошив спецодежды. Здесь можно успешно использовать технологические разработки со­трудников НПЦ «Реликт». Рабочая одежда должна быть прочной и долговечной, поэтому для нее используются особые ткани, требую­щие особой технологии пошива, С другой стороны, ткани и техноло­гии не должны быть дорогостоящими, так как уровень цен на такую продукцию должен оставаться невысоким.

Успех нового предприятия строился на том, что сотрудники ком­пании смогли правильно спрогнозировать ситуацию на рынке про­фессиональной одежды и грамотно оценить характер и объем спроса.

К середине 1990-х гг. на рынке России появились компании, гото­вые платить за корпоративную одежду, являющуюся частью фирмен­ного стиля. Причем каждая компания требовала эксклюзивности про­дукции, с одной стороны, и ее многофункциональности – с другой. Технология «Реликта» давала возможность гибкого реагирования на нужды заказчика, при этом сохранялась низкая себестоимость, что создавало и значительное ценовое преимущество перед западными конкурентами.

Компания начала с уже освоенного платежеспособного сектора – автосервисов, которые приобретали форму для автослесарей, мойщи­ков автомобилей и технического персонала. Затем стали поступать заказы от медицинских учреждений, охранных агентств, магазинов, авиакомпаний и т. д.

Необходимость частой смены моделей и работа малыми партиями (от 20 до 100 единиц) сдерживали рост бизнеса. Исполнение заказов требовало оперативности, а затраты на переподготовку производст­венных мощностей под новый заказ составляли 50% от всей стоимо­сти проектов и требовали не только средств, но и времени. И тогда «Реликт» внедряет еще одну инновацию – компьютерную систему проектирования спецодежды. С ее помощью удалось сократить под­готовительный цикл работ перед запуском модели в производство в 5-7 раз. За один рабочий день теперь можно было успеть нарисовать эскиз, сделать лекала на все заказанные размеры, сделать выкройки, рассчитать» сколько понадобится ткани, описать все технологические операции и их последовательность для конкретной модели. Успех такой программы был очевиден, и фирма «Реликт» получила значи­тельное конкурентное преимущество на рынке профессиональной одежды, но на очереди была другая инновация...

Новая стратегия бизнеса

Вместо того чтобы использовать свое ноу-хау и получать сверхпри­быль в выбранном секторе, компания находит новое рыночное окно с великолепной перспективой роста. «Реликт» продает свою запатен­тованную технологию конкурентам, имеющим крупные производства (что позволяет использовать эффект экономии на масштабах), и со­средоточивает свою деятельность на создании компьютерных техно­логий для швейных производств разной направленности.

К концу 1990-х программный продукт «Реликта» использовали не только компании, специализирующиеся на пошиве спецодежды, но и предприятия по пошиву мужских и женских костюмов, детской, оде­жды, меховых и кожаных изделий. Свою продукцию компания стала реализовывать и мебельным производителям, так как при использо­вании уникальной компьютерной технологии «Реликта» себестои­мость производства мягкой мебели снизилась на 5-7%.

Последней новацией стало создание компьютерной программы, по­зволяющей персонифицировать каждую единицу продукции под ин­дивидуальные особенности фигуры человека.

Целевым рынком «Реликта» являются небольшие, быстроразвивающиеся швейные предприятия с числом занятых около 30 человек и ежегодным оборотом приблизительно 500 тыс. долл. в год. Таких предприятий в России около полутора тысяч. Однако лишь четвер­тая часть из них готова к профессиональному использованию компь­ютерных технологий. Но и те компании, которые внедряют новые технологии, также ограничены в средствах, поэтому «Реликт» диф­ференцировал свою продукцию и старается удовлетворить различ­ные требования клиентов.

Для продвижения своей продукции компания воспользовалась ме­ханизмом государственной поддержки малого бизнеса. В России есть Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-тех­нической сфере. Покупатели компьютерной технологии «Реликта» могут получать через Фонд необходимое для ее установки оборудо­вание на выгодных лизинговых условиях. А стоимость вычислитель­ной техники и периферии составляет 50-70% от общих затрат по внед­рению компьютерного проектирования одежды. Благодаря этому нововведению продажи «Реликта» выросли на 60%.

Таким образом, активная инновационная политика и грамотный маркетинговый подход обеспечили компании «Реликт» устойчивый рост и перспективы развития на рынке России.

Вопросы и задания

1. Перечислите все инновации компании «Реликт», определите тип инноваций и предпосылки их осуществления.

2. Что, на ваш взгляд, обеспечило успех нововведений компании?

3. На основе имеющейся информации проведите SWOT-анализ для определения перспектив внедрения последней инновации компа­нии «Реликт» – фокусирование на производстве компьютерных технологий для швейных производств.

4. Подумайте, какие факторы способствуют, а какие, напротив, ме­шают инновационной деятельности в малом секторе по сравнению с инновациями в крупных компаниях.

 

⇐ Предыдущая6789101112131415Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: