Одна из самых интересных для управления страниц социальной психологии открывается теорией комплектования эффективных трудовых групп. На самом деле, какие результаты с точки зрения эффективности деятельности и формирования внутригрупповых отношений дает различное сочетание поведенческих типов в группах? Рассмотрим наиболее яркие из них. Группы, составленные из одних автократов, (А, А, А... А) характеризуются активностью, повышенной внутренней конфликтностью членов. Завышенная оценка каждым членом самого себя, желание главенствовать создает своеобразный комплекс в группе. Каждый из них не только готов, но и хотел бы взять на себя управление группой, несмотря на то, что это принципиально невозможно.
Лидером в группе, состоящей из нескольких человек, может быть только один, и таковой в конце концов находится. Им становится наиболее способный среди равных по самооценке, или наиболее самоуверенный среди равных по способностям. Но как, спрашивается, он доказывает свое преимущество? Это возможно только в борьбе. Значит, уже для выделения лидера в этой группе нужен межличностный конфликт. Но даже, когда один из членов вполне утверждается в качестве лидера, положение его остается шатким, не совсем завидным, чреватым конфликтом. Стоит ему допустить какую-либо оплошность, совершить ошибку, проявить слабость, как остальные с удовольствием «снимают» его и готовы заменить его на руководящем посту... И снова между ними вспыхивает борьба за власть. Распределение ролей в воровских шайках, в хулиганских компаниях, в деспотических организациях и подобных группах, являющихся по своей сущности типично авторитарными, показывают именно такую картину. Каждый противостоит каждому как враждебная сила.
Эффективность в деятельности авторитарных групп не бывает очень высокой ввиду повышенной конфликтности, в основе которой лежит борьба за власть. Можно сказать, что борьба за власть, доминирование, соперничество за то, кто кому должен подчиняться, ограничивает эффективность таких группировок. Авторитарные группы характеризуются совершенно определенным психологическим климатом, который можно обозначить как апофеоз эгоизма — каждый более сильный доминирует над слабым, выгадывает себе все, что может, за счет остальных. Система подчинения очень жесткая, каждый должен рассчитывать лишь на свои силы. Однако, если иерархия подчинения определилась и возможностей изменить ее не представляется, авторитарные группы могут выступать организованно и показывать высокую результативность, особенно в тех случаях, когда в достижении цели заинтересован каждый член группы. В этом сказывается сложность авторитарной натуры — автократы любят подчинять, но при необходимости умеют подчиняться. Причем замечено, что подчинение, автократа может носить самый унизительный характер. Насколько жесток и несправедлив может быть автократ в обращении с более слабыми и подчиненными ему людьми, настолько на нижайшие формы подчинения он способен сам. В противоположность ему демократический лидер не может быть так жесток с подчиненными или более слабым человеком, но зато и сам не способен низко пасть в подчинении.
Группы, состоящие из одних ведомых (В, В, В... В), напротив, инертны, пассивны. Здесь долго не выделяется лидер. Здесь нет не только желающих, но и умеющих организовать. Каждый ждет и надеется, что кто-то другой возьмет на себя эти функции. Лидер в конце концов выделится и здесь, ибо как уже говорилось выше, лидер не прихоть, это необходимость, точнее следствие объективной необходимости решения задачи, организации совместных действий. Среди неуверенных в себе, по натуре ведомых людей, функции лидера будет выполнять самый способный или самый уверенный. Естественно, что он не будет вести себя с остальными авторитарно. Наоборот, будет максимально заинтересован во всеобщем согласии и мире. Но его поведение не будет и демократическим. Конечно, оно будет больше походить на демократическое поведение, чем на авторитарное, но эта похожесть будет чисто поверхностной.
Действительно, до тех пор, пока хотя бы один член этой группы будет несогласен с предлагаемым вариантом действий или хотя бы только будет выражать сомнение в его правильности, решение «лидером» не принимается, ибо это был бы риск. Другое дело, когда все согласны с предложением. Вот тогда команда о начале действий дается без опасений за последствия. Даже если группу ожидает неудача, т. е. решение окажется ошибочным, на лидера не ложится сколько-либо большей ответственности, чем на остальных членов группы — ведь согласны с ним были все. Такая «коллегиальность» при принятии решений является способом ухода лидера от ответственности и характерна для либерального стиля руководства.
Другое подтверждение либеральности выделившегося в группе ведомых лидера заключается в его непоследовательности, в склонности к психологическим стрессам и постоянной готовности его отказаться от лидерства. Стоит только появиться неожиданным осложняющим обстоятельствам, как этот «от горя» лидер бросает свои полномочия. Для него роль лидера непривычна даже при благоприятных обстоятельствах, в сложных же условиях она оказывается непосильной. Группа вновь оказывается без руководства, теряет организованность до тех пор, пока картина не прояснится в достаточной мере.
Эффективность групп, составленных из одних ведомых, также не достигает максимальной. Она выше в условиях стабильной деятельности, при повторяющихся работах в пределах имеющегося у членов опыта, в условиях, требующих быстрого принятия решений, при постоянном изменении производственных ситуаций такая группа неэффективна. Это тот случай, когда отсутствие конфликта еще не благо. Бывают бесконфликтные условия, которые по своей атмосфере напоминают гнилое болото.
Группы, состоящие из одних индивидуалистов (И, И, И... И) отличает высокая конфликтность членов, даже более высокая, чем в авторитарных группах. Связано это с тем, что автократы, как уже говорилось, хотя больше любят главенствовать, но умеют и подчиняться. Индивидуалист же — раб своей свободы. Можно сказать, что он не управляет своей свободой, чтобы использовать ее достоинства для собственного удовольствия, а она определяет его поведение, является его полновластной «хозяйкой». Дело в том, что даже тогда, когда для этих людей объективно выгоднее, полезнее было бы подчиниться и смолчать, им удается это в меньшей мере, чем другим людям, они показывают свое несогласие, конфликтуют. Часто это приводит к неприятностям, которых можно было бы избежать, и индивидуалист прекрасно понимает это, быть может, винит себя, но сделать ничего не может. Болезненное восприятие всякого грубого, силового давления руководит им изнутри. Поэтому он часто действует в противовес собственным интересам, и выглядит это со стороны чудачеством. Свободу он себе обеспечивает, но плата за нее часто бывает чрезмерной. Он зачастую «спотыкается» на таких мелочах, на которые остальные люди просто не обращают внимания. Поэтому судьба ярких индивидуалистов не всегда удачна, изобилует странными происшествиями. К баловням судьбы они явно не относятся.
Склонность членов рассматриваемой группы к попыткам индивидуального решения совместной задачи приводит индивидуалистическую группу к тому, что сначала каждый из них действует в одиночку. При решении определенного типа задач, например, умственных, где может быть достаточно индивидуальных усилий, такая тактика способна увенчаться успехом. Решение задачи одним из членов будет означать решение ее всей группой. Но стоит только кому-либо из членов попытаться организовать остальных на совместно скоординированные действия (например, в том случае, если этого требует задача), как появление конфликтов неизбежно. В этих ситуациях группы индивидуалистов неэффективны.
Автократ и индивидуалисты (А, И, И... И) самое несовместимое, как уже говорилось, конфликтное сочетание работников из всех возможных. Конфликты имеют здесь исключительно разрушительный характер. По всей видимости, такие сочетания не имеют никаких компенсирующих достоинств. Вернемся к группе — автократ и ведомые (А, В, В... В). Такое сочетание работников дает результаты от самых высоких, как это имело место в рассмотренной ситуации, до самых низших в зависимости от опыта, ума, знаний автократа, сложности задачи и долгосрочности ее решения. Чем компетентней автократ, проще и краткосрочней задача, тем выше результаты. И напротив, чем сложнее, долгосрочней задача и менее компетентен лидер, тем результаты хуже. Сложные задачи требуют комплекса различных знаний, взглядов, подходов, которые в одном человеке сочетаются крайне редко. Сказывается пренебрежение, игнорирование автократом инициативы и знаний ведомых. Для успешного решения долгосрочных задач требуется большая позитивная заинтересованность всех членов группы, при авторитарном же лидере мотивация строится на принудительных механизмах.
Группы ведомых под руководством демократического лидера (Д, В, В,...В) обладают более ровной эффективностью, не столь сильно зависящей от сложностей задачи и специальных знаний лидера. Как видим, различные сочетания людей дают возможность создавать группы с заранее заданными свойствами, предвидеть внутригрупповые процессы и общую эффективность деятельности.
Конечно, в условиях повседневной работы реальных организаций на психологические основания налагаются еще официальные механизмы поведения человека — его обязанности, права. Общая картина совместного поведения усложняется. Но это не значит, что официальные отношения отменяют психологические законы поведения: возможности людей, их привычки и т. д. Они только их видоизменяют, трансформируют и маскируют.
Стиль руководства
В формальных группах, помимо системы неформальных отношений, существует система официальных, регламентированных законодательством, положениями, инструкциями, уставными документами и пр. Обе системы взаимообуславливают друг друга при ведущем значении системы официальных отношений. В силу этого закономерности группового поведения в условиях официальной деятельности видоизменяются под влиянием официальных норм и правил.
Так, в организациях руководителями оказываются далеко не всегда те люди, которые обладают наиболее развитыми организаторскими способностями, т.е. лидеры, а последние оказываются по каким-либо причинам подчиненными. Естественно, что картина отношений власти в этих случаях становится особенно сложной. Однако в методах работы с людьми любого руководителя всегда можно выделить некоторые элементы, которые позволяют говорить об определенном стиле руководства.
Насчитывается достаточно большое число определений стиля руководства. Упомянем некоторые из них.
Стиль руководства - это система управленческих воздействий руководителя на подчиненных, обусловленная спецификой поставленной перед коллективом задачи, взаимоотношениями руководителя с подчиненными и объемом его должностных правомочий, личностными особенностями всех членов коллектива, своевременностью и целесообразностью применения тех или иных управленческих средств[1].
Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации[2].
Можно сказать также, что стиль руководства - это комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, воздействия на подчиненных и общения с ними.
Такие характерные черты руководителя, как степень, до которой он делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им (власть, основанная на принуждении или вознаграждении, экспертная власть, эталонная власть, законная власть[3]), его забота о человеческих отношениях или о выполнении задачи - все они отражают стиль руководства.
Одним из родоначальников всех общепринятых ныне классификаций стилей руководства является американский психолог Курт Левин. Им была предложена одна из общепринятых классификаций стилей руководства (на основе проведенного им и его коллегами исследования эффективности различных стилей лидерства):
- авторитарный (автократический);
- демократический (коллегиальный);
- либеральный (попустительский, невмешивающийся).
В зависимости от содержания решений, предлагаемых руководителем группе, и техникой (приемов, способов) осуществления этих решений каждый из трех стилей можно представить следующим образом:
Формальная сторона
Содержательная сторона
Авторитарный стиль
Деловые, краткие распоряжения
Дела в группе планируются заранее (во всем их объеме)
Запреты без снисхождения, с угрозой
Определяются лишь непосредственные цели, дальние - неизвестны
Четкий язык, неприветливый тон
Голос руководителя - решающий
Похвала и порицания субъективны
Эмоции не принимаются в расчет
Показ приемов - не система
Позиция лидера - вне группы
Демократический стиль
Инструкции в форме предложений
Мероприятия планируются не заранее, а в группе
Не сухая речь, а товарищеский тон
За реализацию предложений отвечают все
Похвала и порицания - с советами
Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Распоряжения и запреты - с дискуссиями
Позиция лидера - внутри группы
Попустительский стиль
Тон – конвенциональный
Дела в группе идут сами собой
Отсутствие похвалы, порицаний
Лидер не дает указаний
Никакого сотрудничества
Позиция лидера – незаметно в стороне
от группы
Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от нового лидера
Итак, при авторитарном стиле руководитель замыкает все связи на себе, а своим подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Автократ имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия, имеет определенный набор уникальных навыков и знаний; руководит формально, не является действительным лидером. Он полностью ориентирован на работу, требует пунктуального следования данным им наставлениям, оставляя для сотрудников лишь небольшую возможность для проявления самостоятельности и инициативы.
Некоторые психологи выделяют разновидности авторитарного стиля: “патриархальный”, “харизматический”, “бюрократический”, “технократический” и т.п.
К достоинствам этого стиля относят оперативность и эффективность в экстремальных и срочных ситуациях. К недостаткам - неблагоприятные последствия для социальной ситуации в группе: пассивность и сверхосторожность подчиненных, нервозность и неблагополучный социально-психологический климат.
Истоки склонности человека к авторитарности лежат в его завышенной самооценке и соответственно в занижении способностей других.
При демократическом стиле руководства к разработке по принятию решений широко привлекаются члены коллектива, наиболее полно используются коллективные формы обсуждения, согласования и контроля. Часть своих полномочий руководитель делегирует сотрудникам; наиболее сложные и важные вопросы он решает сам, а своим подчиненным предоставляет решение многих других, менее сложных. При этом они получают от руководителя достаточно информации для того, чтобы видеть перспективы своей работы.
Такой руководитель имеет ограниченную власть, может сам устанавливать временные рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива. Подчиненные при этом могут осуществлять контроль над методами управления, чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т. д.; имеют высокие профессиональные навыки, имеют высокие социальные потребности.
Применение демократического стиля руководства свойственно тем руководителям, кто придает большое значение развитию личной, деловой инициативы своих сотрудников. Но, предоставляя им возможности для проявления самостоятельности, он никогда не идет “на поводу” у своих подчиненных. Руководитель-демократ не вникает в детали сотрудников, не проявляет мелочной опеки и контроля, но постоянно ставит новые задачи, подчеркивает свой интерес к их работе, при необходимости дает советы, систематически контролирует и т.д. Такой руководитель учитывает мнения специалистов, стремится создать в коллективе атмосферу взаимопонимания.
Для либерального стиля руководства характерно минимальное вмешательство руководителя в деятельность коллектива. Он не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, поскольку всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства. Подчиненные при этом имеют больше власти, чем руководитель; легко поднимаются на мятеж, забастовку; слабо организованы.
На рабочих местах существует такая ситуация, при которой нет четко определенных целей деятельности, нет структуры в организации, не ограничено время на выполнение заданий, преобразования и изменения практически не происходят либо они предсказуемы, атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная, для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.
Дела в группе идут сами по себе. Руководитель не дает указаний, он служит лишь источником информации или сам собирает ее. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от неформального лидера. Руководство сводится к удовлетворению скрытых желаний и стремлений подчиненных. Либерал “плывет по течению”, принимает участие в руководстве лишь по вдохновению или по служебной необходимости. Исправно подписывает бумаги, ведет прием, но избегает всяческих конфликтов, минимизирует ответственность, избегает любых ситуаций, связанных с риском. Чувствует себя в безопасности, имея двух-трех деловых заместителей и энергичную секретаршу. Скорее подчиненные и обстановка руководят им, чем он руководит подчиненными.
Либеральный стиль руководства - порождение низкой самооценки и неразвитости организаторских навыков у человека.
Эффективность применения такого стиля работы прямо связано с уровнем квалификации и ответственности исполнителей. Кроме того, использование либерального стиля возможно только в тех случаях, когда цели ясны и работа подчиненных имеет индивидуализированный творческий характер
Возможные последствия от злоупотребления данным стилем руководства: дробление группы, изоляция личности, непонимание, хаос, анархия, отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководящего стержня.
Выше были описаны “чистые”, классические стили руководства. На практике индивидуальный стиль каждого конкретного руководителя представляет собой уникальное сочетание как минимум двух или всех трех стилей.
Более поздние исследования европейских и североамериканских авторов показали наличие трех основных подходов к пониманию стиля руководства.
В основе первого подхода лежит то, что все внимание уделяется чертам характера руководителя и его подчиненных. При выборе управляющего в этом случае главный упор делается на природные черты его характера. Однако на основе проводимых исследований с целью выявить, какими физическими качествами должен обладать руководитель, выяснилось, что между лидером и нелидером четких физических различий нет. Ни вес, ни рост, ни пол, ни возраст, ни внешние данные не влияют на возможный успех или провал любого предприятия.
Попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального руководителя имели ограниченный успех, поэтому самый важный вывод из всех подобных исследований - не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, поэтому индивидуальные черты личности не должны становиться критериями при отборе руководителей. Но, тем не менее, очень важно найти оптимальное сочетание между личными характеристиками руководителя и особенностями управляемой им группы.
Поведенческий подход создал основу для классификациистилей руководства или стилей поведения. Согласно этому подходу, эффективность руководства определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, его основной недостаток заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, вероятнее всего, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, должен меняться и соответствующий стиль.
Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству.
В качестве ситуационных факторов, способных сыграть решающую роль в эффективности руководства, можно назвать следующие: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Результаты исследований современных ученых (в области определения соответствия стилей поведения и личных качеств конкретным ситуациям) указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства - в зависимости от характера данной ситуации.
Фрэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали иную классификацию стилей руководства - путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Ими было проведено сравнение групп с высокой производительностью труда и низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточение на работе (теория “X” МакГрегора), до другой - сосредоточение на человеке (теория “Y”). Этот континуум представлен на рис.1.
Сосредоточенный Сосредоточенный
на работе на человеке
Стили лидерства
Рис.1. Континуум стилей лидерства Лайкерта
Руководитель, который сосредоточен на работе, или руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В качестве классического примера такого руководителя можно привести Фредерика У. Тейлора, который строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.
В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Здесь повышение производительности труда достигается путем совершенствования человеческих отношений. Такой руководитель делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.
Результаты исследования позволили Лайкерту сделать вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы не проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Было обнаружено, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Но позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.
Далее Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (как бы в продолжение своих исследований). Эти системы представлены на рис.2. Лайкерт рассчитывал, что они помогут классифицировать поведение руководителей, поскольку в континууме стиля руководства есть промежуточные варианты.
По описанию этих систем видно, что они характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организаторов.
Система 1
Система 2
Система 3
Система 4
Эксплуататорско-авторитарная
Благосклонно-авторитарная
Консультативно-демократическая
Основанная на участии
Рис. 2. Стили лидерства Лайкерта
Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа; к системе 2 - могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но разрешают им, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация здесь создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители в системе 3 проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. И, наконец, система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимодоверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория “Y”). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
Итак, исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Однако, как оказалось, его выводы применимы не ко всем ситуациям.
Многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, который Лайкерт считал наиболее эффективным. Группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, в результате комплексного исследования в области руководства выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.
Эта группа ученых разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.
Матрица стилей руководства, или, как ее еще называют, управленческая решетка, представляет собой сочетание различных комбинаций двух подходов к управлению, руководство с заботой о людях и с упором на процесс производства. Она была создана Робертом Блейком и Джейн Стригли Моутон как бы в продолжение исследований в университетах Огайо и Мичигана. Матрица представляет собой пересечение двух шкал по девять делений на каждой и образуемую ими сетку. Вертикальная ось этой схемы ранжирует степень заботы о человеке при управлении коллективом, горизонтальная - степень заботы о производственном процессе. Всего получается 81 вариант стиля управления.
Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства, да и не обязательно это делать. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы. Рассмотрим их.
1.1 - примитивное руководство или “отдых на работе”
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста.
Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Но такое положение вещей не может сохраняться долго: рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.
Социальное руководство
Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Управляющие такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Текучка кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов.
Но, тем не менее, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет чего страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой “мягкотелого” лидера.
Стили лидерства