 |
2. Определение корневой проблемы.
|
|
|
|
2. Определение корневой проблемы.
1. Построим цепочки причинно-следственных связей между проблемами
2. Для определения корневой проблемы построим матрицу парных сравнений. Баллы в ячейках проставляются след. образом: если стрелка выходит из проблемы, то +1, если входит в проблему, то -1.
| ∑ балл | Ранг | ||||||
| Х | -1 | -1 | -1 | -1 | -4 | ||
| +1 | Х | +1 | +1 | +1 | +4 | ||
| +1 | -1 | Х | +1 | +1 | +2 | ||
| +1 | -1 | -1 | Х | +1 | |||
| +1 | -1 | -1 | -1 | Х | -2 |
Корневая проблема – 2 «Слабое моральное и материальное стимулирование». Следовательно, нужно разрабатывать систему мотивации.
7. 2 ( Если есть в этом необходимость!! ) Анализ функциональных стратегий.
Функциональная стратегия – принятые в соответствии с общекорпоративной стратегией основополагающие правила и принципы по формированию и функционированию важнейших функциональных областей фирмы, а также долгосрочные перспективы (планы) по их развитию. Рекомендуется проводить такой анализ для следующих функциональных стратегий: производственной, маркетинговой, кадровой. В ходе анализа необходимо рассмотреть следующие вопросы:
а) порядок установления функциональной стратегии: централизованный или децентрализованный;
б) описание основных положений стратегии, целевых установок на перспективу;
в) связи с общефирменной, деловой и другими функциональными стратегиями;
г) обоснованность и эффективность действующей функциональной стратегии.
7. 3 ( Если есть в этом необходимость!! ) Портфельный анализ. Стратегии диверсификации и интеграции
Портфельный анализ предполагает выполнение следующих процедур:
|
|
|
а) стратегическое сегментирование – выделение и оценка сегментов рынка, на которых действует фирма (стратегических зон хозяйствования – СЗХ);
б) стратегическое позиционирование – характеристика и оценка позиций стратегических бизнес-единиц – СБЕ;
в) проведение собственно портфельного анализа путем построения аналитических таблиц по сравнению важнейших показателей СБЕ, а также
портфельных матриц (БКГ – Бостонская консультационная группа, матрицы возможностей И. Ансоффа «товары – рынки» и т. д. ).
На основе проведения портфельного анализа делаются выводы в отношении:
а) оценки уровней эффективности и сбалансированности корпоративного портфеля;
б) характеристики действующих форм и процессов диверсификации и интеграции;
в) оценки возможных дальнейших действий в области диверсификации и интеграции.
ПРИМЕР модифицированного SWOT -анализа
SWOT-анализ
| Сильные стороны: Ценовая политика Качество услуг Координационная деятельность Квалификация сотрудников Производственные мощности (парк авто) Высокотехнологичная ремонтно-техническая станция Маркетинговые исследования | Слабые стороны: Наличие представителей в суб. РФ Скорость быстроты реакции Реклама Контроль качества обслуживания Текучесть кадров Общие ценности Структура операционных расходов |
| Возможности: Демографические изменения Снижение цен на телекоммуникационные услуги Новые технологии Увеличение доли рынка Поддержка малого и среднего бизнеса | Угрозы: Изменение предпочтений потребителя Новые конкуренты Новые законы Снижение личных расходов |
Обозначим: 1-й квадрант -СИВ, 2-й квадрант - СИУ, 3-й квадрант -СЛВ, 4-й -СЛУ
|
|
| Возможности (40) | Угрозы (-34) |
| ||||||||||
|
|
| ∑ | ∑ | |||||||||||
| Сильные стороны (43) |
| -3 | -1
|
| -3 | -7 | ||||||||
|
|
| -2 |
|
| -2 | -4 | ||||||||
|
|
|
|
| -2 | -2 | |||||||||
|
|
|
|
|
|
| -1 | -1 | |||||||
|
| -2 |
|
| -1 | -3 | |||||||||
|
|
|
|
|
|
| |||||||||
| -3 | -2 |
|
| -5 | ||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| -22 | ||||
|
| -10 | -3 | -9 | -22 | ||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||
| Слабые стороны (-37) |
| -1 |
| -2 | -2 | -5 | -2 | -2 |
| -1 | -5 | |||
|
| -1 | -2 | -2 |
| -5 |
|
|
|
| |||||
| -1 | -2 |
| -2 | -1 | -6 |
| -1 | -3 |
| -4 | ||||
|
| -1 | -2 | -2 |
| -5 | -2 |
|
|
| -2 | ||||
|
|
|
|
|
|
|
|
| -1 | -1 | |||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||
|
|
| -3 | -1 |
| -4 |
|
|
|
| |||||
|
|
|
|
|
|
| -25 |
|
|
|
| -12 | |||
|
|
| -1 | -5 | -7 | -9 | -3 | -25 | -4 | -3 | -3 | -2 | -12 | ||
Далее, для результирующих ВОЗМОЖНОСТЕЙ, из суммы (65), в квадранте СИВ, вычитают сумму (-25) в квадранте СЛВ и получаем Возможности =40!
Соответственно, для результирующих УГРОЗ, складываем суммы в поле СИУ (-22) и СЛУ (-12). Получаем Угрозы = -34!
Затем, для результирующих СИЛЬНЫХ сторон из суммы СИВ (65), вычитаем сумму СИУ (-22). Получаем для СИЛЬНЫХ сторон = 43! Для результирующих СЛАБЫХ сторон, сумму СЛВ (-25), складываем (поскольку знаки одинаковые) с суммой СЛУ (-12). Получаем для СЛАБЫХ сторон = -37!
| Возможности = 40 | Угрозы = -34 | |
| Максимальная мобилизация внутреннего потенциала и возможностей | Запас внутреннего потенциала | |
| Сильные стороны = 43 | Запас внутреннего потенциала компании (ЗПК) = 40+43=83 | 43-34=9 |
| Запас возможностей | Максимальный расход внутреннего потенциала | |
| Слабые стороны = -37 | 40-37=3 | Расход внутреннего потенциала компании (РПК) = -37 + (-34) = -71 |
Вывод: В результате SWOT-анализа, были выявлены сильные и слабые стороны организации, а так же угрозы и возможности внешней среды. Запас внутреннего потенциала компании (ЗПК) = 83, а расход внутреннего потенциала (РПК) = -71, что говорит о имеющихся возможностях для совершенствования стратегии ( 83-71=12 ).
|
|
|
В принципе, методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.
|
Важность |
Эффективность | |
| Низкая | Высокая | |
| Высокая | Требует особого внимания | Продолжать сохранять высокий уровень |
| Низка | Низкий приоритет | Чрезмерное внимание малозначимым факторам |
Рисунок 2- Матрица «Важность-Эффективность»
|
|
|
