 |
Анализ профиля среды. Эксперты
|
|
|
|
АНАЛИЗ ПРОФИЛЯ СРЕДЫ
Для анализа профиля среды три экспертные оценки (Важность для отрасли; Влияние на организацию; Направленность влияния) перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Вся информация сводится в таблицу:
Анализ профиля среды
| Факторы среды | Важность для отрасли | Влияние на организацию | Направленность влияния | Степень важности |
| A | B | C | D = A x B x C | |
3. РАЗРАБОТКА ОСНОВНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ
В проектном разделе (3 глава) дается обоснование предложений по уточнению или пересмотру стратегий, уточняется их новая формулировка, разрабатываются обеспечивающие планы по реализации стратегии, определяются показатели экономического эффекта и эффективности реализации стратегии.
3. 1. Обоснование и формулировка стратегии организации
Задача обоснования стратегии носит творческий характер, ее сложно формализовать. Для решения этой задачи (определения и корректировки стратегии фирмы) в качестве основы рекомендуется применить модель 5-р содержания стратегии Г. Минцберга, в которой содержание стратегии описывается по следующим составляющим: план (plan), образец, модель или шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy). Предложения по определению (уточнению) стратегии должны охватывать все уровни и направления: общекорпоративную стратегию, стратегии отдельных СБЕ (бизнес-стратегии), портфельную стратегию, основные функциональные стратегии, стратегии конкуренции.
Одним из методов комплексного представления стратегии фирмы является разработка стратегической карты. Стратегическая карта – это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.
|
|
|
При составлении стратегической карты стратегия организации раскладывается, как правило, на четыре составляющие:
– финансовые показатели,
– удовлетворенность потребителей;
– внутренние бизнес-процессы;
– обучение персонала и развитие организации.
Стратегическая карта показывает, каким образом элементы страте-
гии преобразуются в финансовые результаты. Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых показателей (прибыльность, рост доходов, стоимость для акционеров). Финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если фирма успешно действовала на соответствующем целевом рынке (стратегической зоне хозяйствования – СЗХ) и обеспечила в высокой степени удовлетворение потребностей клиентов.
Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет несколько бизнес-процессов, которые создают потребительскую ценность и, непосредственно предоставляют ее клиентам.
Составляющие обучения и развития отражают ключевые компетенции, которыми обладает компания или стремится получить прежде всего на основе развития человеческого капитала.
Цели четырех взаимозависимых составляющих представляют собой цепь причинно-следственных связей. Активное использование ключевых компетенций в решении стратегических задач способствует улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, обеспечивает успех для клиентов и акционеров.
Разработка стратегической карты для конкретной организации позволит:
– перевести стратегию в цепь причинно-следственных связей, которые могут быть легко поняты всеми сотрудниками;
|
|
|
– каждому подразделению и отдельному сотруднику получить четкое разъяснение сущности стратегии и основных задач по ее осуществлению;
– объяснить каждому сотруднику, как его индивидуальные цели и достижения содействуют реализации общей стратегии и в целом успеху организации;
– определить ключевые внутренние процессы, которые обеспечивают успех выбранной стратегии;
– проследить, как нематериальные активы (например, наличие вы- сококвалифицированных, высокомотивированных работников и клиентских информационных баз данных) преобразуются в материальные результаты (например, в привлечение новых клиентов, за которым последует рост доходов от продаж, что приведет к росту прибыли);
– обеспечить основу создания системы управления для реализации стратегии самым эффективным и быстрым путем.
3. 2. План реализации стратегии
Реализация принятой стратегии предполагает выполнение комплекса действий, охватывающих все направления деятельности компании, взаимосвязанных по срокам, исполнителям и ресурсам. Основой такой деятельности является план реализации стратегии.
Для этого рекомендуется составить календарно-ресурсный план-график выполнения комплекса мероприятий по реализации принятой стратегии.
3. 3. Оценка рисков
Выполним количественную оценку степени риска, связанную с одним из технологических процессов, при внедрении автоматизации [1].
Для обеспечения сравнимости результатов, необходимо обеспечить нормирование: весовых коэффициентов и оценок относительной важности по каждому из элементов.
Обозначим потенциальные риски, сведя их в таблицу 1.
Таблица 1 - Перечень рисков
Определим удельные веса каждого простого риска и сложим их [2, c. 150. 302].
Для последующих расчетов, введём обозначения:
Si– простой риск, i = 
;
n– число простых рисков;
k – число приоритетов;
Qj – группа приоритета,
j= 
, k< n;
(2)
Wj – присвоенные экспертами веса простых рисков по группам приоритета, Wj > 0,;
Mj – число рисков, в составе приоритетной группы j.
n=9, k=3
S1-S3– Q1
S4–S6– Q2
S7- S9 – Q3 М1=3 М2=3 М3=3
Последовательность расчетов предполагает учет того, во сколько раз первый приоритет весомее последнего (W1/Wk=f=2).
|
|
|
1. Определяется вес группы с наименьшим приоритетом по формуле:
(3)
2. Определяются веса остальных групп приоритетов:
. (4)
W1=0, 22·2=0, 44; W2=0, 22·1, 4=0, 31; W3=0, 22·1, 2=0, 26
3. Определяются веса простых факторов Wi = Wj / Mj для каждого риска, входящего в рассматриваемую приоритетную группу.
В случае отсутствия явного приоритета считается, что они имеют равные веса, т. е. Wi = 1 / n (таблица 2):
W1=0, 44/3=0, 15
W1=0, 31/3=0, 1
W1=0, 22/3=0, 0866
Таблица 2 - Удельные веса простых рисков
Следующий шаг - оценка вероятности наступления риска, выполняемая методом экспертных оценок.
Эта процедура такова: вначале групповой работой формируется список рисков затем, индивидуально, каждый эксперт выполняет оценку вероятности их наступления, по следующей градации:
Затем, выполненные оценки анализируются на их непротиворечивость по следующим правилам:
1. 
; (5)
2. 
(6)
где Ai иBi – оценки каждой m–й пары в отношении i-го риска.
Выполненная оценка показывает, что экспертные оценки не противоречат друг другу (результат представлен в таблице 3).
Таблица 3 - Вероятность наступления рисков
|
Риски |
Эксперты | Средняя вероятность, Рi | ||
| Первый эксперт | Второй эксперт | Третий эксперт | ||
| S1 | ||||
| S2 | ||||
| S3 | ||||
| S4 | ||||
| S5 | ||||
| S6 | ||||
| S7 | ||||
| S8 | ||||
| S9 | ||||
Итоговая оценка по всем рискам проекта рассчитывается по формуле (таблица 4) [3, c. 98]:
, (7)
где Pi– средняя вероятность наступления i-того риска.
Таблица 4 - Общая оценка риска проекта
| Риски, Si | Уд. веса, Wi | Ср. вероятность, Pi | Балл, Wi · Pi |
| S1 | 0, 15 | 10, 95 | |
| S2 | 0, 15 | 10, 8 | |
| S3 | 0, 15 | 10, 5 | |
| S4 | 0, 1 | ||
| S5 | 0, 1 | 6, 2 | |
| S6 | 0, 1 | 5, 5 | |
| S7 | 0, 0866 | 4, 33 | |
| S8 | 0, 0866 | 3, 464 | |
| S9 | 0, 0866 | 3, 2 | |
| Итого: | 1. 0 | 60, 94 |
|
|
|
Построим профиль рисков на основе выполненных расчетов (рис. 4).
Рисунок 4 – Профиль рисков для рассматриваемой организации
Из графика следует, что наибольшие риски связаны со значительной зависимостью от поставщиков, снижением коэффициента мобильности и невозможностью реализации малоподвижных запасов.
В целом, анализ таблицы 4 показывает, что полученная итоговая оценка риска равная 60, 94 балла говорит о возможности отнесения рассматриваемого проектного предложения к средней рисковости.
3. 4. Прогноз, расчет ожидаемого эффекта и эффективности реализации стратегии
Любая стратегия по своему назначению направлена на получение результата (результатов), или эффекта. При этом достигнутые эффекты могут быть различными по своему выражению: экономический, социальный, организационный, научно-технический, экологический и т. д. Необходимо дать комплексную оценку эффекта и привести его к финансовому эквиваленту. Эффективность стратегии необходимо оценить, во-первых, как отношение эффекта к затратам (инвестициям) на ее реализацию, во-вторых, путем сравнения с показателями эффекта и эффективности конкурентов.
Заключение
В заключении студент делает краткие выводы на основе выполненной работы. Это краткое изложение главных проблем и положений, оценка результатов достижения целей работы. В заключении не может содержаться новых ситуаций, не рассмотренных в курсовой работе.
Приложение
Оформляется в соответствии с требованиями нормоконтролера
РГЭУ (РИНХ).
ооооооооооооооооооооооо
|
|
|
