 |
Синтез организационной структуры системы управления
|
|
|
|
Процедура синтеза организационной структуры системы управления носит еще менее формальный и неоднозначный характер. Сильное влияние на процесс синтеза оказывают субъективные факторы:
· определяющие принципы управления в организации;
· тип организации (административная система, корпоративная система, самоорганизующаяся система);
· стиль управления и принципы принятия решений;
· другие.
Ст. Бир пишет: «Проблема структурирования окружающего мира возникает из политики. Мы знаем, что собираемся делать. Как организовать систему, чтобы это сделать? Если система организована или структурирована, мы знаем, как снабдить ее механизмом неявного самоуправления. Ответ кибернетики на вопрос о том, как система должна быть организована: она должна организовать себя сама. По известным причинам мы не достигнем большого успеха в построении жесткой организационной структуры в сложной системе. Сложна не только задача удержания системы в данном состоянии, – мы не можем предвидеть организационные потребности системы, которые появятся достаточно скоро. В современной практике управления это учитывается допущением некоторой гибкости. Но в природе структура управления, ее эффективная организация не контролируется пантеоном директоров, который решает изменить структуру. Структура… просто изменяется. Вот почему кибернетики говорят о самоорганизующихся системах».
И далее: «Организация – скорее атрибут наблюдателя системы, чем системы непосредственно».
Организация – целенаправленная система, являющаяся частью другой целенаправленной системы, часть которой – люди, принимающие решения, – имеют собственные цели.
Большинство исследований, посвященных оптимизации организационной структуры, рассматривают преимущественно качественные аспекты этой проблемы. В них применяется в основном метод качественных аналогий, который стал традиционным, аналитические методы использования количественных аналогий применяются для исследования организационных структур значительно меньше.
|
|
|
Различаются четыре «типичные» организационные структуры, ставшие классическими:
I. Линейная: каждое звено связано с вышестоящими единственной связью; обеспечивается жесткая централизация и единоначалие; принятие решений и контроль исполнения – прерогатива центра.
Преимущества: четкое разграничение полномочий, устойчивость связей, однозначность и непротиворечивость принимаемых решений, сильная мотивация лиц, принимающих решения (ЛПР) – уверенность в будущем.
Недостатки: перегрузка высшего звена управления, значительная протяженность каналов коммуникации, жесткий авторитарный стиль управления, крайне слабое взаимодействие ЛПР одного уровня – отсутствие координации, наличие предпосылок для волюнтаризма и бюрократизма, сильное сопротивление неформальной организации изменениям в системе, неспособность к самоорганизации.
Оценка пригодности: линейные структуры могут оказаться эффективными в критические периоды функционирования системы, когда взаимодействием подсистем можно пренебречь, а вся ответственность возлагается на лидера, наделенного максимальной властью.
II. Линейно-штабная:линейная структура дополняется штабными звеньями, подготавливающими решения и осуществляющими контроль и целевые консультации системы.
Преимущества: наличие системы подготовки решений, разделение функциональных полномочий и частичное делегирование их по вертикалям вниз, возникновение условий для координации, расширение области мотивации, снижение сопротивления неформальной организации центру.
|
|
|
Недостатки: тенденция к разрастанию штабной структуры, запутанность процессов принятия решений, рост и выживание превалируют над эффективностью функций, создание помех оценке эффективности структуры.
Оценка пригодности. Линейно-штабная структура относится к числу традиционных и применима в тех случаях, когда организационные подразделения специализированы функционально и отличаются относительной автономностью. Тип применяемой координации – прогнозирование взаимодействий.
III. Матричнаясоздается для осуществления проектов без выделения специальных параллельных служб.
Преимущества: разгрузка высшего звена управления, организация коммуникаций по вертикали и горизонтали, интенсивное взаимодействие подсистем, специализация управления, децентрализованный контроль, коллегиальное руководство и управление, неформальная организация идентична формальной, значительная гибкость и наиболее благоприятные условия для самоорганизации.
Недостатки: многочисленность управленческого персонала, высокие требования к коммуникациям, изменение роли и функций руководителей, сложность принятия решений, отсутствие единоначалия, решение конфликтов путем компромиссов, возможность значительных издержек в ходе определения наилучшего решения.
Оценка пригодности. Матричная структура применяется для организаций, подсистемы которых сильно связаны между собой и в которых интенсивно возникают новые задачи.
IV. Сложная – многопараметрическая матричная организация, отдельные звенья которой упорядочены по принципу иерархии. Система сочетает достоинства как линейной, так и матричной организации.
Преимущества: разгрузка высшего звена управления; прямые каналы коммуникации и координации; координируемость по различным принципам на разных уровнях агрегирования; сохранение централизованного управления и сочетание его с коллегиальным управлением на всех уровнях; специализация по функциям управления в зависимости от масштаба проблем на разных уровнях руководства, легкость расширения при охвате новых областей управления; поскольку потребности областей пересекаются, облегчается процесс проектирования; высокие способности к обучению и адаптации; полная интегрированность системы управления.
|
|
|
Недостатки: очень высокие требования к коммуникациям, необходимость динамичной модификации полномочий, возможность слишком большого числа компромиссов, опасность значительных потерь времени при выработке общего решения, незащищенность от внешнего и от внутреннего контроля, двойное подчинение, которое, по мнению Р. Акоффа, приводит к «организационной шизофрении».
Оценка пригодности. Сложные организационные структуры присущи сложным системам, в которых подсистемы сильно связаны, неоднородны, многофункциональны и задействованы в решении разнообразных задач.
Реальные организации чаще всего используют структуры, являющиеся синтезом первых трех.
Связь между линейной, матричной и сложной организационной структурами показана на рис.13.5.
Обобщение исследований по теории организации позволяет выделить ряд аксиом оптимальной организации:
· расширение прав и делегирование полномочий повышает производительность и потенциал системы принятия решений;
· предоставление полной свободы принятия решений в системе приводит к потере ею работоспособности;
· структуризация подпроцессов способствует повышению эффективности работы сложной системы по сравнению с линейно организованной;
· максимальное делегирование полномочий на нижние уровни повышает вероятность успеха в достижении цели с высокой степенью оперативности;
· децентрализация принятия решений и предоставление автономии улучшает процесс достижения целей в сложной организации;
· информационные лаги в каналах прямой и обратной связей снижают вероятность достижения организацией ее целей;
· оперативность получения информации по каналам обратной связи повышает вероятность достижения целей;
· полная координируемость, управляемость и оптимальность частных организационных структур не гарантирует наличия этих качеств у генеральной структуры, полученной путем непосредственного объединения структур.
Рисунок 13.5 Построение сложной организационной структуры
|
|
|
