Проектирование автономии подразделений жизнеспособной системы

Когда говорят об автономии в организме человека или на предприятии, имеют в виду, что та или иная их часть или определенная функция сама отвечает за свое регулирование. Необходимо, чтобы крупные части любой такой сложной организации работали факти­чески автономно. Если бы каждый аспект деятельности предприятия, каж­дое малое решение доводилось до верхнего уровня и анализировалось им, то работа на таком предприятии быстро пошла бы на спад вплоть до полной остановки. То же самое и по той же причине произошло бы и с организмом челове­ка. Обе системы используют автономное управ­ление, то есть управление на таком уровне, когда не требуется приня­тия осознанных решений всем организмом в целом.

С точки зрения всего организма, будь то человек или предприятие, ав­тономные функции весьма важны для поддержания устойчивого внутреннего состояния. Но ни мозг, ни правление предприятия не смогут добиться проведения в жизнь избранного курса, если внутренние органы системы станут действовать полностью по своему усмотрению. Хорошо управляемая произ­водственная система не должна «перегреваться» ни в отношении ее кадров, ни в отношении ее оборудования. Стоимость и качество должны поддер­живаться в физиологических границах, то есть они должны варьиро­вать в достаточно узких пределах, приемлемых для здоровья всего организма, а запасы материалов не должны превышать величины, позволяющей избежать простоев. Правление компании предполагает, что ее автономное внутреннее управление может справиться с этими проблемами, а сознание человека ожидает того же самого от своей автономной нервной системы.

Любая организация нуждается в обеспечении некоторыми ресурсами, необходимыми для работы операционных элементов. Это – отправная точка для проектирования процесса обеспечения ресурсами.

Система 3, которая наблюдает за операционными элементами, должна рассматривать эту функцию в финансовом аспекте, то есть быть заинтересованной в максимальной экономической выгоде для предприятия.

Одной из задач системы 3 является распределение ресурсов между элементами. Обычно это происходит так: на ежегодном собрании каждый из модулей говорит о своих потребностях, после чего система 3 пытается распределить ресурсы предприятия оптимальным образом, используя в качестве критерия экономическую оптимальность производства. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все требования операционных элементов не будут удовлетворены, или не будет достигнуто оптимальное состояние в работе этих элементов. В большинстве случаев распределение ресурсов происходит один раз в год, после чего каждый операционный элемент выполняет задание согласно полученным инструкциям и направлениям работы.

При этом, как правило, каждому отделу назначается бюджет и перед каждым отделом стоит простая задача: поддерживать ход событий в нормальном состоянии. В случае экономических проблем, возникших в одном из элементов, вся система может даже некоторое время и не знать о случившемся, если это катастрофически не отражается на продуктивности всей системы в целом. Этому элементу позволяют работать до тех пор, пока он не влияет на производительность системы в целом, то есть находится в определенных рамках. Таким образом, для каждого элемента выделена сфера деятельности, которая не только четко определена, но и не пересекается с деятельностью других элементов.

Каждый отдел должен обосновать продуктивность своей работы, доказать ее эффективность с точки зрения экономичности, чтобы обеспечить равномерное использование ресурсов всеми модулями. В данном случае система 3 предназначена для повышения эффективности распределения ресурсов между модулями на определенном уровне абстракции.

Возникает проблема управления вмешательством, заключающаяся в установлении определенных норм поведения в условиях предоставления каждому операционному элементу автономии.

Первая стадия решения данной проблемы заключается в своевременном отражении изменений эффективности системы в модели жизнеспособной системы (VSM).

Вторая стадия заключается в определении чистой производительности операционного элемента, к которой необходимо стремиться.

На заключительной стадии решения проблемы вырабатывается стратегия, использование которой поможет найти выход из сложившейся ситуации.

Следует помнить, что решению поддаются практически все проблемы. Просто необходимо систематически стремиться к поиску решения.

 

Пример: пусть имеется некоторое предприятие, на котором производительность падает на 85 % по сравнению с обычным уровнем производства, и улучшения не намечаются в течение 10 дней. В данном случае для улучшения текущего состояния системы возникает необходимость нарушить автономность работы системы и применить внешние воздействия. Только таким образом можно решить возникшую проблему, так как без вмешательства в данный процесс других систем нельзя выйти из сложившейся ситуации.

 

Основные замечания к правилам вмешательства:

· предварительное согласование всех взаимосвязей между системой 3 и операционным элементом;

· определение промежутка времени, в течение которого операционный элемент будет пытаться решить проблему самостоятельно и по истечении которого автономия данного объекта будет нарушена (к решению проблемы подключится система 3). Немедленное вмешательство системы 3 в решение возникающих в каждом из операционных элементов проблем подорвало бы как их автономию, так и жизнеспособность всей системы в целом;

· разработка стратегии поведения системы в случае опасности, то есть возможности разрушения. Она должна отвечать всем требованиям безопасности, предъявляемым к системе.

Политика системы 3 заключается в поощрении автономии операционных элементов. В то же время необходимо непрерывное взаимодействие операционных элементов и системы 3. Следовательно, модуль должен быть свободен, чтобы преследовать собственную цель и удовлетворять потребности среды, но в рамках установленных ограничений, т.к. он является частью целого.

Проектирование автономии подразделений жизнеспособной системы включает три этапа:

I. обеспечение равновесия внутренней среды;

II. обеспечение информацией;

III. обеспечение равновесия с внешней средой.

На первом этапе необходимо изучить строение различных частей проектируемой системы и определить степень влияния каждого элемента на жизнеспособность системы в целом. Внутренняя среда жизнеспособной системы состоит из всех ее (операционных) подразделений и тех частей, которые предназначены для анализа внутреннего состояния и эффективности функционирования системы.

Применяется следующий подход к обеспечению внутреннего равновесия:

· максимизация автономности работы каждого из модулей таким образом, чтобы основная часть проблем возникала не на глобальном уровне, а на уровне операционных элементов;

· исследование функциональных взаимосвязей между операционными элементами жизнеспособной системы;

· изучение вариантов условий функционирования каждого из операционных элементов (например, возможно, они все используют одних и тех же поставщиков и, таким образом, можно извлечь выгоду из оптовой закупки);

· оптимизация распределения ресурсов между операционными элементами;

· исследование функций координации и планирования;

· обеспечение метасистемы своевременной информацией о функционировании операционных элементов.

Сущность достижения внутреннего равновесия заключается в том, чтобы рассмотреть внутреннюю среду предприятия как систему автономных операционных элементов, работа которых должна координироваться метасистемой.

 

Пример (рабочий совет): в то время, как Ст. Бир работал, рабочие клали покрытие возле его дома. Двое рабочих клали на землю деревянные доски, чтобы определить уровень укладки покрытия. Через некоторое время прибыла другая бригада рабочих, которая должна была уже непосредственно заниматься укладкой покрытия. Они привезли с собой специальный агрегат, предназначенный для нагнетания жидкого покрытия. Ст. Бир спросил, что они собираются делать? Рабочие ответили, что собираются использовать этот агрегат для укладки покрытия. После чего приступили непосредственно к работе.

Теперь настал момент для анализа наблюдаемых действий.

В данной системе нет операционной автономии (рабочие не могли изменить местоположение укладываемого покрытия, они должны были делать то, что им приказали). Контроль за выполнением задания также отсутствовал (рабочие могли по своему усмотрению изменить положение покрытия, и ничто бы их не остановило).

Очевидно, решить такую, казалось бы, простую задачу достаточно непросто. Нельзя предпринять ничего «лишнего», т.к. все действия расписаны как инструкция. Следовательно, нет никаких оснований для принятия самостоятельного решения. Заранее подготовленный план действий не сможет справиться со сложностями, возникающими на местах. Так как проведение каждого такого «мероприятия» - дело сложное и требующее значительных усилий, то контроль над выполнением этих заданий значительно усложнен.

Ст. Бир обсуждал эти проблемы с одним из рабочих, на что тот ответил: «Мы – всего лишь исполнители поставленного задания и не можем внести в решение такого рода задачи что-либо новое».

 

Любое подразделение управляется директоратом и при этом обладает относительной автономией. Это означает, что оно «делает, что хочет», но в определенных рамках, – оно принадлежит данному организму, что накладывает на него три уп­равленческих ограничения:

1. Работать в целях всего организма

Цели всей организации и вытекающие из них указания переда­ются сверху вниз по вертикальной командной оси от системы 5, а их отчет­ность направлена снизу вверх по тем же каналам. Цели организации и указания должны быть во всех случаях тщательно доведены до сведения всех подразделений; предпочтительно, чтобы подразделения участвовали в их форми­ровании. Здесь речь идет о «физиологии» системы, а не о ее логике; весь объем знаний о человеческом поведении для того и существу­ет, чтобы помогать ответить на вопрос, как это сделать на конкретном предприя­тии.

Что касается логики, то не следует забывать, что подразделение не располагает всем метаязыком организации. Это значит, что цели кор­порации невозможно выразить даже на языке системы 1. Отсюда следует, что работники подразделения, прежде всего, должны осознать свою причастность к делу корпорации и научиться говорить на ее метаязыке для того, чтобы затем научиться понимать ее про­блемы. В противоречие широко распространенному утвержде­нию оптимистов, работники подразделений часто не хотят этого делать. При наличии метаязыка всей организации сохраняется потенциал подразделений воздействовать на намерения всего организма, но методы для их реализации исчерпываются следующим:

а) необходимостью подчиняться идущим сверху указаниям, которые передаются сверху вниз по командной оси (из системы 5);

б) автономностью подготовки подразделением отчетной информации, представляемой системе 3.

Описанные здесь особенности работы подраз­делений отнюдь не очевидны, а их непонимание является главной причиной трений между периферией и центром почти во всех круп­ных организациях. Непонимание возникает как следствие того, что в штате любого подразделения всегда есть люди, которых можно назвать поименно, и которые, находясь внутри подразделения, выступают в роли предста­вителей всей корпорации. Это означает, например, что ру­ководитель подразделения, который по логике не может правильно понять цели корпорации, может являться членом ее прав­ления, действующего как система 5. Следовательно, он помогает формулировать намерения корпорации, которые позже сам же и получит, но уже в качестве «уму непостижимых» указаний. Всякое важное лицо в большой организации, включая руководите­ля подразделения, часто и безбоязненно признает двойственность своих интересов. Но весьма редко можно встретить ситуацию, когда все участники подготовки корпоративного решения полностью осознают, кому из них и какая роль отведена в любой момент времени. Этот факт вполне можно счи­тать исходной базой управленческой путаницы во всем нашем совре­менном обществе.

2. Действовать в координационных рамках системы 2

Директорат данного подразделения должен считаться с существо­ванием других подразделений, на взаимодействии которых держится синергизм корпорации. Руководители подразделений не в состоянии — вновь по соображениям формальной логики — отве­чать за этот факт. Так происходит потому, что у них на руках их собственная «корпорация», которой они управляют в рамках своего «контура», и, по их мнению, не может быть формального метода, который бы мог решить проблему двойственности их роли. Можно создать некий комитет для того, чтобы решить эту проблему, и, кроме того, отдельные люди могут (в силу их двойственной роли в организации) понять некоторые из возникающих здесь вопросов. Но практически руководитель подразделения должен быть целиком поглощен задачей эффективного управления своим подразделением так, как будто его подразделение предполагает по­глотить все остальные, например, в борьбе за финансирование. Из этого следует, что управление должно быть возложено на центр регулирования корпорации, отвечающий за эффективность достижения целей, – систему 2.

Следует, однако, учесть, что руководителю подразделения до­вольно трудно выполнять свою двойственную роль в рамках системы 1 и, вероятно, системы 5. Принять на себя роль регулятора действий с позиции относительно низкого уровня управления — анафема на этот раз в физиологическом плане. Достаточно плохо, считает руководитель подразделения, принимать «указания сверху» от си­стемы 5, находясь в положении человека, который частично сам принимал участие в их подготовке. Но регулирующие меры системы 2 представляют собой ни больше, ни меньше «все­стороннее вмешательство людей, которые не знают что творят». Ес­ли эта проблема не будет преодолена, то, как уверенно предсказыва­ет кибернетика, такая организация обречена на опасное раскачива­ние.

3. Подчиняться автоматическому управлению системы 3

Внутренний гомеостаз корпорации сводится не просто к предотвращению раскачивания (за это отвечает система 2). Если синергизм корпорации должен поддерживаться постоянно, то есть при выполнении повседневных функций, то иногда возникает не­обходимость принести в жертву интересы одного из ее подразделе­ний, но не в пользу всей корпорации (это другое дело, за которое отвечает система 5), а исключительно в пользу других подразделе­ний. Трудности, возникающие в таком случае, хорошо известны из примеров многих крупных организаций. По объективным причинам может возникнуть необходимость в ликвидации целого подразделения. Это вполне может быть обосно­вано оптимизацией работы других подразделений, независимо от роли ликвидируемого подразделения в блестяще разработанном перс­пективном плане корпорации. Логично предположить, что такой конф­ликт ценностей может быть разрешен только на самом верхнем уровне.

Функционирование жизнеспособной системы требует полной и своевременной информации. В реальности информация, поступающая в блок принятия решений, может быть уже устаревшей, поэтому необходимо использование ежедневных индикаторов эффективности.

Динамика всей структуры рассматриваемой пятиуровневой иерархической системы управления зависит от возможности количественного выражения результатов функционирования каждого подразделения и предприятия в целом.

На уровне оперативного управления критерием эффективности могут выступать такие показатели, как производительность и рентабельность производства. Данные показатели наиболее часто используются в современной практике для оценки уровня достижений и, тем не менее, характеризуют эффективность функционирования лишь в краткосрочном периоде. С точки зрения предприятия как жизнеспособной системы деятельность подразделения должна предусматривать оценку, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Представление о том, что себестоимость должна быть минимальной, а прибыль максимальной, н учитывает другие факторы, важные для обеспечения эффективности будущего функционирования данного подразделение. Предприятие всегда имеет неиспользуемые возможности, которые можно либо расширить с помощью ново­введения, либо потерять (в обоих случаях без отражения этих перемен в себестоимости). Таким образом, учет производительности, себестоимости и рентабельности не выявляет плохого управления скрытыми ресурсами и поэтому является инструментом исключительно краткосрочного управленческого действия. Его использование имеет смысл только на уровне оперативного управления.

Чтобы оценить меру достижений подразделения, применяются числовые индексы достижений. Ст. Бир классифицировал достижения таким образом, чтобы предлагаемые измерители связывали потенциал с тем, что уже стало фактом.

Им были определены три уровня достижений:

1. фактические (то, что удается получить в настоящее время при существующих ресурсах и ограничениях);

2. наличные (то, что, в принципе, можно получить при существующих ресурсах и ограничениях);

3. потенциальные (то, что удастся получить, если нарастить ресурсы и снять ограничения, действуя в рамках доступных средств).

Теперь появляется возможность приступить к разработке трех различных планов на будущее, каждый из кото­рых построен на базе одного из трех уровней достиже­ний.

Будет полезным усвоить следующие определения.

Программирова­ние – это пла­нирование на базе фактического уровня достижения; это просто программа, поскольку оно учитывает неизбежные изменения ситуа­ции и не допускает возможности что-то предпринять для их устра­нения.

Целевое планирование – это пла­нирование на базе наличного уровня достижения.

Нормативное планирование – это пла­нирование на базе потенциального уровня достижения; оно устанавливает достижение потенци­ала в качестве своей цели, а поэтому связано с серьезным риском (возможно, крупного, решающего выигрыша, а, возможно, существенных потерь).

Но как бы ни осуществлялось планирование, то, что в результате получа­ется, всегда называется действительностью – фактическим положением дел, а предлагаемые измерители достижений связывают возможность (потенциал) с тем, что к тому времени станет фактом.

Теперь еще несколько определений.

Производительность – это отношение фактически до­стигнутого к наличному.

Скрытая производительность – это отношение наличного к потенциальному.

Текущая производительность – это, с одной стороны, отношение фактически достигнутого к потенциальному, а, с другой, – отношение скрытой производи­тельности к расчетной.

Если достижение полного потенциала принять за единицу (то есть за 100%), то меньшее из двух всегда должно быть числителем, а большее — знаменателем. Но не всегда эти термины можно записывать один за другим, поскольку то, в каком порядке они записыва­ются, будет зависеть от того, что измеряется. Потенци­ал всегда лучше, чем наличный уровень, который в свою очередь всегда лучше фак­тической производительности. Но если мы, например, говорим о прибыли, то «лучше» здесь означает «больше», если же мы говорим о людских ресурсах, необходимых для выполнения работы, то «лучше» означает «меньше».

Заметим также, что общая мера производительности определяется как отношение фактической к потенциальной. Это означает, что наличная производительность находится между ними и может изменяться, никак не отражаясь на любой из них.

Теперь ответим на вопрос, что будет с показателями до­стижений, если мы продолжим делать то, что делали всегда, если достижения наличной производительности не изменятся (ска­жем, ничего не изменится во взглядах корпорации на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), но, если руко­водство подразделений примется изменять производственные возможности.

Руководство могло этого добиться, изучив трудоемкость техноло­гических операций, заключив новое соглашение с профсоюзом, ук­репив дисциплину, подняв квалификацию руководителей или другими мерами. Ясно, что общий для всей корпорации индекс производительности при этом не изменится. В таком случае мера не­использованного, скрытого потенциала увеличится (поскольку на­личная производительность приблизится к потенциальной), а общая производительность упадет. Но если руководство в этих условиях сможет улучшить фактическую производительность, что оно, очевидно, и должно сделать, то все три показателя дости­жений возрастут.

Таковы три вида измерителей, которые должны применяться к оценке работы подразделений или, в частности, к оценке отдельного работника. Они могут применяться к оценке различных аспектов работы, например, рабочей силы или технологических возможностей предприятия. В таком слу­чае эти индексы могут перемножаться для об­щей оценки работы предприятия. Каким бы образом это не выполнялось, может потребоваться изу­чение затрат времени на отдельные технологические процессы и исс­ледование операций в существенных масштабах. Конечные индексы достижений просты и удобны для использования. Во всяком случае, все три индекса достижений должны расти.

Не может вызвать возражения использование численных показа­телей для измерения фактически достигнутой производительности. Серьезные возражения возникают относительно двух других чис­ловых показателей. Если квалифицированно провести исследование операций, то можно будет подтвердить целесообразность использования числовых индексов, хотя сам процесс исследования и его обсуждение весьма полезны. Важно в та­ких случаях, что индексы наличных возможностей и потенциала, которые устанавливаются в некотором смысле произвольно, не могут самостоятельно изменяться. Хотя абсолютные значения индексов рас­четной производительности и скрытых возможностей дают только приблизительную оценку, изменение этих показателей во времени обеспечивает нас действительно необходимой информацией.

Важно подчеркнуть, что нет необходимости в дальнейшей оценке деятельности компании привычным спосо­бом измерения себестоимости как единственно понятной нам формы отчетности. Вместо этого следует практиковать ранее предло­женный метод и требовать, чтобы информационная система оцени­вала работу так, как это необходимо. В повседневной жизни эту работу выполняет мозг, используя свою способность к распознаванию и оценке по внешнему виду результата. Однако как менеджеры мы ищем другие способы – оценку по достигнутому.

Выходные показатели, получаемые в результате использования механизма оценки, синтезируемого центром регулирования подразделения, состоят из первичных данных, посту­пающих от его производственных участков. Эти данные нуждаются в сборе и такой организации, чтобы они были пригодны для обработки и даль­нейшей передачи в центр регулирования подразделения.

Планирование заключается в разработке в рамках этих известных процедур ряда строительных блоков, прогнозирующих действительно достижимые цели. Отметим, что директорат может ограничить себя нормативными планами, а также (в сотрудничестве с другими подразделениями) стремиться к такому гармоничному синергетическому взаимодействию, которое поднимет уровень общих достижений до уровня возможного. Однако очень скоро в ответ на моторный выходной и сенсорный входной сигналы обнаружится, что управляющие воздействия должны базироваться на точных оценках того, что в действительности происходит. Теперь становится ясно, почему создание больших массивов в банках данных не помо­жет достижению этой цели. Нельзя заранее оценить каждый воз­можный вариант каждой возможной программы, а, значит, нет смысла в их хранении. Но как теперь можно видеть, возможность их приспосабления при переходе от одной технической эпохи к другой будет еще меньше в свете тенденций их влияния на производительность труда. Выходом здесь может быть создание количественных показателей.

В запасе есть общая модель возможностей фирмы, которую не так уж сложно создать и реализовать, поскольку она идеализирована. Следовательно, по этой модели можно выбрать необходимые параметры для обеспечения реализации программы, как если бы мы намеревались создать идеализированную программу, базиру­ясь на возможностях фирмы. Но прежде чем сложить вместе строи­тельные блоки программы, необходимо взвесить и сопоставить с соответствующим индексом текущей производительности каждый пункт программы.

Программы действий в рамках подразделений, постоянно разраба­тываемые указанным способом, должны сосредотачиваться в оперативном центре, как это требуется на синаптическом этапе взаимодействия. В качестве примера можно представить себе переход всех на работу по рабочим картам, которые бу­дут введены в производственных цехах любым из принятых способов.

Следует приветствовать сопряжение использованного нами подхо­да расчета относительных показателей контролируемых переменных с управляющими параметрами системы. Эти параметры могут выра­жаться в загрузке станков, рабочем времени, численности работаю­щих и других показателях, которые заранее определяются общей идеальной моделью. В таком случае с коле­баниями себестоимости мы должны обращаться точно так же. Действительная себестои­мость должна увязываться с каждым ресурсом, использованным на идеальном (наличном) уровне. Это означает, что согласно модели, можно сразу же определить идеализированную стоимость при задан­ной активности производства. Но компоненты этой себестоимости могут изменяться каждый в отдельности (наряду со всеми другими параметрами деятельности) в соответствии с предписанным классом производительности, рассмотренным в процессе программирования. Следовательно, нам предстоит прогнозировать все стороны деятель­ности как промежуточный продукт. Более того, по завершении этой работы мы, конечно, должны быть в состоянии дать оценку стоимости как исторического процесса окончательного измерения производительности для каждого вида деятельности на данном производстве.

 

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: