Система регулирования деятельности подразделений

Любая система все время пытается выйти из состояния равновесия, и задача системы 2 заключается в борьбе с колебаниями системы. Необходимо их сгладить, а в идеале – полностью затушить.

Конфликты между операционными элементами возникают из-за того, что каждый из них пытается «взять» для себя большее количество ресурсов, но не надо забывать, что все операционные элементы работают не в отдельности, а в тесной взаимосвязи, и их совместную работу нужно оптимизировать.

 

История становления системы 2

Все началось с того, что в одной компании был склад, в котором контейнеры располагались по трем этажам. Контейнеры перемещались между ними с помощью специальных подъемников через отверстия в этажах. Иногда для контейнера, направленного на третий этаж, не находилось свободного места, и администратор этого этажа отправлял его на нижний уровень. Администратор 2-го этажа рассуждал так: «Этот контейнер направлен не ко мне. Его место на 1-ом или на 3-ем этаже» и отправлял его дальше. Таким образом, этот контейнер «путешествовал» по этажам, не находя себе места. Это движение было подобно движениям всемирно известной игрушки «Йо-Йо». Оно возникало, по определению Стаффорда Бира, в связи с конфликтом интересов операционных модулей.

Решение этой локальной проблемы заключается в организации возможности общения администраторов каждого этажа и совместного определения места для контейнеров.

Общей стратегией для системы 2 в этом случае является набор правил для распределения контейнеров. Если эти правила будут выполняться, то колебания будут возникать реже.

Ст. Бир приводит множество примеров нестабильности в промышленности, которые ведут к колебаниям. Например, в Ст. Бир заметил, что запасы сырья в производственном цехе постепенно уменьшаются. Иногда они оказывались на очень низком уровне, и производство практически останавливалось; а иногда запасы были очень велики, и возникала проблема их хранения, связанная с нехваткой места.

И тут на помощь должна прийти система 2, призванная обеспечивать стабильную и согласованную работу операционных элементов. Для разных систем она будет выполнять различные действия, однако ее функции остаются неизменными.

Довольно часто при рассмотрении небольших организаций проблемы нестабильности решаются довольно просто, но как только рассматривается более крупное предприятие, нестабильность проявляется в более явном виде.

 

Принцип работы системы 2

Система 2 является метасистемой, подводящей промежуточные итоги работы всех систем 1. Механизм системы 2 сводится к взаимной увязке работы центров регулирования подразделений и центра регу­лирования деятельности корпорации. Таким образом, правильнее будет представить систему 2 как интерфейс между системами 1 и системой 3. Она участвует в деятельности обеих систем.

Взаимодействие подразделений порождает чрезвычайно высокое разнообразие, поэтому колебания, возникающие в процессе взаимодействия, не могут быть погашены системами 1 из-за отсутствия необходимого разнообразия. С другой стороны, метасистема тоже не должна вмешиваться в этот процесс, так как для поддержания автономии систем 1 ее вмешательство должно быть минимальным. Функцию обеспечения логического взаимодействия между элементами жизнеспособной системы выполняет система 2. Связь системы 2 с системами 1 и метасистемой представлена на рис. 14.1.

Необходимость в системе 2 доказывается тем, что она – единствен­ное средство, с помощью которого предотвращаются неуправляемые колебания, возникающие между различными подразделениями. Рассмотрим, как это происходит.

Предположим, что подразделение В получает в качестве сырья конечную про­дукцию подразделения А.

 

Рисунок 14.1 Связь системы 2 с системами 1 и метасистемой

Требования на эти полуфабрикаты, их приемка, дальнейшая обработка и наклад­ные представляет собой информацию, которая должна двигаться по верти­кальному каналу от систем 1 к системе 2 (рис. 14.1).

Прежде всего, рассмотрим, как осуществляется процесс подготовки требований. В большинстве фирм требования на продукцию под­разделения А через определенные промежутки времени подготавливаются под­разделением В и направляются им в подразделение А. Однако в большинстве случаев такая немудреная процедура – ритуал, ко­торый, по мнению большинства, выполняется во имя финансовой от­четности подразделений, что противоречит замечаниям о непрерыв­ности планирования и управления.

Подразделение А хорошо знает объем своих поставок под­разделению В и производит в данное время столько продукции, сколько ее по­требляет подразделение В, если, конечно, нет межцехового запаса полуфабрикатов. В последнем случае могут быть использованы более сложные правила управления производством полуфабриката в под­разделении А для удовлетворения нужд В. Но в заданный период реальная потребность в данном полуфабрикате будет одинакова для подразделений А и В. Если бы это было не так, то за­пас стал бы бесконечно большим, или в подразделении В из-за недопоставки простаива­ли бы станки.

Начнем с замечания о материальных потоках, которые, как бы мы ими не управляли для удовлетворения потребностей обоих под­разделений, должны соответствовать действительным потребностям подразделения В. Они колеблются в соответствии с объемом его за­казов. Теперь предположим, что вследствие комп­лекса причин возможности подразделения А уменьшились, и это ска­залось на его производительности. Предположим далее, что произво­дительность упала настолько, что стала ниже среднестатистического значения поставок нужной ему группы изделий. В подразделении А это будет замечено, будет произве­дена корректировка планов, что скажется на общей производственной про­грамме компании. Будет задействован директорат, члены которого сделают то, что они должны сделать в данной ситуации – восстановить производство до первоначального уров­ня.

Следующий вопрос: влияние всего этого процесса на подразделе­ние В, снабжение которого теперь нарушено. В системе с общепри­нятой структурой возникают споры по поводу того, предупреждать ли официально об этом подразделение В или нет, и если да, то когда.

Теперь несколько усложним этот пример. Предположим, что не только подразделение В, но и подразделение Е, F и D исполь­зуют изделия подразделения А в качестве полуфабрикатов. Возможно, подразделение В мо­жет взять их из запасов подразделения Е, F или D взаймы. Но работа этих подразделений теперь тоже под угрозой срыва. Вне­запно вместо сотрудничества обнаруживается конкурентная борьба, и, как показывает опыт, именно в такой ситуации нарушаются все связи.

В и без того сложную ситуацию вводится игровой элемент. Тот факт, что все это может произойти (произошло, часто случает­ся), приводит к тому, что снабженческие подразделения начинают весьма осторожно подходить к своим запасам и стараются их увеличить. Финансовое руководство перепугано (поскольку это сказывается на программе капиталовложений) и тоже включается в разбирательство. Тем временем все заинтересованные изобретают правила и процедуры для того, чтобы справиться с ситуацией, счи­тая предлагаемые меры справедливыми, направленными на сотруд­ничество и оптимальными. Однако теперь люди будут разыгрывать ситуацию как покер: доверие потеряно, вступают в действие не­формальные связи на уровне подразделений, чтобы обезопасить мес­тные интересы и т.д., что приводит к раскачиванию всей компании.

Но у системы 2 двойная задача. Во-первых, изменение производительности подразделения А автоматически переносится на другие подразделения, центры регулирования которых немедленно оценят его влия­ние на их производственные планы и программы, пересмотрят меры для обеспечения собственных запасов. Во-вторых, центр регулирова­ния всей корпорации, получив информацию о произошедших изменениях, сможет оценить все последствия сложившейся ситуации с более высокого уровня. Он доложит результат системе 3, которая находится на вертикальной командной оси, и предпримет соответствующие управ­ленческие меры, подключив в случае необходимости систему 5. таким образом, центр регулирования всей корпорации взаимодействует, например, с системой 3, так же, как вход синапса на горизонтальной командной оси напрямую взаимодействует с системой 1.

Возможно, главный смысл всего этого механизма заключается в его автоматической простоте и, следовательно, в его быстродействии. Сообщение о том, что произошли некоторые изменения, автоматически направ­ляется из центра регулирования подразделения в:

а) директорат подразделения;

б) другие центры регулирования;

в) центр регулиро­вания всей корпорации,

откуда, если потребуется, далее в систему 3.

Задача руководства подразделения, прежде всего, разобраться в том, что случилось, что к этому привело, и какие меры надо предпринять.

Колебания системы – факт, с которым надо бороться. Поэтому центр регулирования подразделения обязан перепрограммировать его работу.

Другие под­разделения должны оценить последствия и быстро сообщить об этом в центр регулирования всей корпорации, который должен быстро принять корректирующие меры через свой механизм регулирования или (когда дело касается прерогатив руководства) через систему 3 и командную ось.

Антиколебательная функция системы 2 проявляется в синхронизации производства, когда каждое подразделение ПЭС своевременно производит и поставляет другим подразделениям готовую продукцию в заданном объеме и номенклатуре. При этом обеспечиваются минимальные затраты, связанные с хранением продукции, минимальные потери, связанные с недопоставкой продукции одного подразделения другому, а также оптимальное распределение ресурсов между подразделениями. Обеспечение синхронизации производства производится на основе решения следующей задачи стохастического программирования.

Введем обозначения:

l – подразделение ПЭС, производящее продукцию j, l Î L, j = 1,... J_l;

z – подразделение ПЭС, потребляющее продукцию j, z Î Z;

f – вид производственного оборудования подразделения l, f = 1,... F_l;

p – вид материального ресурса, p = 1,... P;

x_ljz, y_zjl – случайные величины объема производства и потребления продукции j подразделениями l и z соответственно;

– страховые запасы продукции j, которые определяют область маневрирования подразделений l и z соответственно;

– объем фактически отгруженной подразделением l подразделению z продукции j.

 

Целевая функция задачи имеет вид:

(14.1)

где М – символ математического ожидания;

– штрафная функция, которая имеет вид:

(14.2)

где – потери ПЭС, связанные с недопоставкой продукции j подразделением l подразделению z продукции j;

, – затраты, связанные с обеспечением страхового запаса продукции j в подразделении l и z соответственно.

Ограничение по фонду времени работы оборудования:

, (14.3)

где a_jlf – норма затрат времени оборудования вида для производства продукции j в подразделении ;

A_lf (t) – доступный фонд времени работы оборудования вида в подразделении в момент времени ;

Данное ограничение составляется для каждого подразделения по каждому виду оборудования .

Ограничение по материальным ресурсам:

(14.4)

где b_pjl – удельные затраты ресурса для производства продукции в подразделении ;

B_p(t) – доступное количество ресурса p в момент времени ;

Ограничение по минимально допустимому объему производства:

(14.5)

где – продукция , производимая в подразделении , и предназначенная для потребителя из внешней среды;

– нижний предел производства продукции в подразделении .

Ограничения по размеру страхового запаса:

(14.6)

(14.7)

где и – максимально допустимые размеры страховых запасов подразделений z и соответственно.

Представленная модель является основой функционирования системы регулирования ПЭС и обеспечивает синхронизацию производства и распределения продукции между подразделениями с учетом ограничений, устанавливаемых системой внутреннего контроля.

Таким образом, центр регулирования корпорации является координатором центров регулирования подразделений и одновременно фильтром входящей информации на пути в систему 3.

 

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: