 |
Проектирование организационных структур корпоративной системы управления
|
|
|
|
Корпоративная система управления – это такая система, в которой одновременно минимизируется взаимозависимость ее частей и максимизируется их склонность к сотрудничеству.
Организационная структура системы определяется способом разделения деятельности (распределением ответственности) и способами координации и интегрирования (распределением полномочий).
Необходимость изменений в структуре диктуется действием внутренних и внешних факторов.
К числу внешних факторов относятся три критерия или аспекта функционирования корпорации:
1) тип результата – продукция или услуги 
;
2) функциональная структура, обеспечивающая получение результатов (типы ресурсов, производство, маркетинг, снабжение, финансы, кадры) 
;
3) внешние потребности (рынки, классы потребителей) 
.
Внутренние факторы предполагают определение соответствия аспектов централизации (координация, агрегирование, синергические эффекты, контроль) и децентрализации (инициатива, реакция на изменение, расширение ответственности).
Создание нетрадиционной концепции синтеза организационной структуры базируется на принципе многомерной организации. На рис.13.6. представлена организация, определенная в трех измерениях, соответствующих трем перечисленным критериям, относящаяся к классу корпоративных систем.
Рисунок 13.6. Трехмерная структура корпорации
Многомерно структурированная организация характеризуется следующими специальными свойствами:
· при изменении приоритета критериев нет необходимости кардинально реорганизовывать структуру, – администратор просто оперативно перераспределяет ресурсы между подразделениями;
· администратор отделен от корпорации как целого, но является, как и корпоративные подразделения, центром прибыли, осуществляя координацию и управление путем инвестирования, различных выплат и взимания платежей с подразделений; он несет полную ответственность за эффективность своих решений;
|
|
|
· отдельные подразделения могут создаваться, ликвидироваться или реорганизовываться без реорганизации других структур;
· подразделения располагают всей возможной самостоятельностью, являются центрами прибыли, облагаются корпоративным налогом, установленным административным органом, и отвечают за все последствия своей деятельности; в силу функциональной специализации они интенсивно взаимодействуют с другими подразделениями;
· в системе действует единообразная, явная и практически однозначная мера эффективности работы корпорации – функция суммы полученной прибыли.
Корпорация в своей организации может воплощать при необходимости все три структурные концепции: линейную, штабную и матричную (рис.13.7).
Рисунок 13.7 Структура управления многомерным проектом с координаторами
В многомерной организации подразделения сами наполняют свой бюджет; корпорация «закупает» их услуги, инвестируя в них средства или выделяя займы. В этом аспекте их отношения ничем не отличаются от отношений с посторонними клиентами.
Примером наиболее демократической иерархии в организации является циклическая структура, образованная в рамках организационной структуры, представленной решающими элементами n уровней. Циклы формируются в виде системы советов, каждый из которых функционирует с определенной периодичностью, например, ежемесячно, имеет свои рабочие процедуры, функции и представляет коллективные интересы (рис.13.8).
Рисунок 13.8 Циклическая организация принятия управленческих решений в иерархической организационной системе
Состав совета 1: главный управляющий, его непосредственные подчиненные, представители внешних акционеров и представители каждого уровня управленческого и производственного персонала, включая низшие уровни.
|
|
|
Состав совета 2.1: управляющий подразделения 2.1, его непосредственный начальник, его непосредственные подчиненные.
Состав других советов аналогичен предыдущему.
Совет последнего уровня управления, например, 
: управляющий подразделения , руководитель 
, работники.
Функции советов:
· координация деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;
· интеграция деятельности подразделений, представленных в нем как нижестоящие и непосредственно управляемые в соответствии с деятельностью верхнего уровня;
· оценка деятельности подотчетного совету руководителя без права увольнения, но с правом перемещения;
· формирование политики подчиненного подразделения (правила принятия решений).
Описанная структура отвечает всем условиям коллегиального управления, включая наиболее высокий уровень мотивации, адаптивности, обучения, демократизации процесса управления. Отметим, однако, что, не следует путать ответственность за принятие решения с ответственностью за формирование политики принятия решений.
|
|
|
