Оптимизация функционирования подразделений и управление стабильностью внутренней среды системы

Функция системы 2 заключается в ликвидации противоречий между системами 1. Однако для эффективной работы жизнеспособной системы этого недостаточно, необходимо организовать деятельность систем 1 таким образом, чтобы они работали в целях всего организма.

Система 3 представляет собой высший уровень автономного управления и низший уровень управления корпорацией. Ее функция заключается, прежде всего, в управлении стабильностью внутренней среды организации в соответствии с ее целями.

 

История становления системы 3

Рассмотрим жизнеспособную систему, состоящую из нескольких дюжин людей, занимающихся тушением лесного пожара. Сам эпицентр пожара расположен недалеко от озера. Каждый человек поглощен собственной работой: он бежит к озеру, набирает в ведро воду, а затем бежит обратно.

Метасистема представлена человеком, контролирующим тушение пожара. Очевидно, что систему необходимо оптимизировать: она будет гораздо более продуктивна, если организовать цепочку из людей, которые передавали бы ведра с водой друг другу. Таким образом, минимизируется время доставки одного ведра воды до времени передачи этого ведра между 2-мя людьми. Здесь имеется в виду самое большое время передачи. Будет выполняться та же самая работа, но более эффективно. Вот этой работой – оптимизацией, по мнению Ст. Бира, и занимается система 3.

Принцип работы системы 3

Система 3 предназначена для выполнения только одной функции – оптимизация работы операционных элементов. Она анализирует работу каждого из элементов, делает выводы и принимает решение о действиях, необходимых для оптимизации.

Сущность сотрудничества заключается в том, что два человека при различной организации труда могут выполнить ту же работу, что и четыре.

Тогда постановка задачи заключается в следующем: описать направления, следуя которым будет обеспечено создание и благополучное функционирование системы 3 в рамках жизнеспособной системы.

 

Диаграмма системы 3

При изображении системы 3 ее лучше всего располагать в центре, а операционные элементы, с которыми она функционирует, вокруг (рис. 14.2).

 

Рисунок 14.2 Взаимосвязь системы 3 с операционными элементами

Хотя такое расположение и являеься оптимальным, с точки зрения всей VSM такую схему следует представить несколько иначе (рис. 14.3).

Система 3 имеет два вертикальных канала непосредственного управления системами 1. Первый представляет собой вмешательство корпорации по поводу установления основных правил поведения систем 1 (например, утверждение единой формы отчетности, предоставляемой системами 1 метасистеме, или определение времени начала и окончания рабочего дня всех подразделений). Прямое вмешательство корпорации снижает разнообразие систем 1, но оно должно быть минимальным для сохранения их автономии. Второй канал предназначен для распределения производственных ресурсов между системами 1 с одновременным наделением блоков управления подразделений ответственностью за использование полученных ресурсов. Ответственность за ресурсы также снижает разнообразие систем 1.

Кроме того, система 3 имеет еще два канала управления, которые функционируют аналогично симпатической и парасимпатической системам человеческого организма. Функция симпатической системы связана с активизацией деятельности внутренних органов в соответствии с инструкциями, полученными от головного мозга. Она наблюдает за взаимодействием органов и притоком адреналина. Задача парасимпатической системы заключается в контроле над степенью создавшегося физического напряжения. В случае, когда организм физически не в состоянии выполнить инструкции головного мозга, парасимпатическая система приглушает активность внутренних органов, чтобы спасти организм от внутренней физической катастрофы.

 

Рисунок 14.3 Место системы 3 в структуре метасистемы

Рассмотрим начало процесса производства на предприятии, предполагая, что каж­дое его подразделение играет свою роль в выпуске основной продукции. Пусть, например, подразделение В выпускает продук­цию, часть которой идет во внешний мир на продажу, а часть передается в подразделение С для дальнейшей обработки, после чего часть изделий направляется в подразделение D и т. д. Предположим, возникли проблемы с выполнением произ­водственной программы в подразделении С, и блок управления данного подразделения пытается перестроить его план. Может случиться так, что локально это сделать невозможно в том смысле, что контракт на поставку из подразделения В потребует изменения, а контракт на поставку про­дукции в подразделение D нельзя будет выполнить. Управляющий подразделением С должен проинформировать управляющих подразделениями В и D, и они втроем по­пытаются изменить свои планы так, чтобы удовлетворить требования друг друга. Излишне говорить, что неприятности могут распространиться подразделения В в подразделение А, из D в Е и т. д.

Справляется со всем этим автономная (симпатическая) система, изображенная справа на рисунке 14.2. По сравнению с системой 2 она использует язык более высокого уровня, поскольку оценивает поведение системы 2. Если ее роль заключается в том, чтобы стабилизировать производственную обста­новку на предприятии, она должна организовать обратную связь, постав­ляя данные на различные уровни, где позаботятся о том, чтобы по­гасить колебания, вызванные перепланированием. Но даже при этом условии происходящее выглядит странно и похоже на ситуа­цию, когда высший центр управления предприятием требует максимальной производительности для того, чтобы преодолеть кризис. Если это происходит, то об этом узнают все подразделения. Реакция системы 1 направляется прямо в систему 2, где данные локально рационализируются и через центральную (соматическую) систему направляются в центры управления системы 3. Однако та же самая информация поступает вверх по симпати­ческому стволу и попадает в центр управления другим путем. Стиму­лирующая обратная связь осуществляется здесь таким образом, что образуется правая петля, стимулирующая деятельность, направленную на удов­летворение требований высшего руководства.

Предположим, что все это вызывает слишком большое на­пряжение в подразделениях. Существует множество способов справиться с по­добной ситуацией. Индексы про­изводительности, измеряющие темпы производства, могут превзойти верхние контрольные пределы, установленные для работы в нор­мальных условиях; до опасных пределов может также дойти уровень часов сверхурочной работы. Сигналы чрез­мерного давления регистрируются в автономной (парасимпа­тической) системе, показанной на рис. 14.2 слева. Эти сведения поступают в центр управления системы 3. Результатом должно стать приглушение активности во имя безопасности организации путем сраба­тывания цепи сдерживания, приведенной на левой стороне рис. 14.2. Таким образом, задача автономной системы сбалансиро­вать возбуждающие и сдерживающие стимулы таким образом, чтобы создать общую внутреннюю стабильность и сообщить об этом наверх через систему 4 в систему 5.

Применительно к организации функции парасимпатической системы могут выполняться посредством аудита. Под аудитом понимается проверка не только финансовой отчетности, но и всех аспектов деятельности подразделения. Мониторинг текущей деятельности осуществляется системой 3 напрямую, минуя директораты подразделений. Аудит может принимать разнообразные формы: от следственных проверок до неформальных разговоров и внеплановых визитов. Он должен придерживаться следующих принципов:

а) проверки текущей деятельности должны быть случайными, а не регулярными, иначе их эффективность будет снижаться;

б) проверки должны осуществляться не слишком часто, чтобы не подрывать авторитет и доверие директоратов подразделений.

Рассмотрим теперь одно из подразделений, осуществляющее свою деятельность в горизонтальной плоскости. Управляющий блок должен руководить текущей деятельностью подразделения в окружающей среде системы с максимальной эффективностью. Рассмотрим вертикальные ограничения, в рамках которых должна действовать система.

Блок текущей деятельности подразделения должен:

1. учитывать собственные взаимоотношения с другими подразделениями;

2. учитывать пересечения собственной окружающей среды с окружениями других подразделений;

3. подчиняться указаниям прямого корпоративного вмешательства;

4. вести свою деятельность, учитывая ответственность за полученные производственные ресурсы;

5. действовать в координационных рамках системы 2.

Каждое из этих ограничений снижает разнообразие подразделения, причем, если последние два ограничения являются естественными, то первые три должны быть соответствующим образом разработаны и включены в организационную структуру корпорации.

Последнее ограничение – аудит должен иметь необходимое разнообразие для поглощения остаточного разнообразия подразделения – разнообразия, которое не смогли абсорбировать первые пять вертикальных каналов.

Отсюда следует первая аксиома управления: «Сумма горизонтальных разнообразий всех блоков текущей деятельности должна быть равна сумме разнообразий шести вертикальных элементов корпоративного взаимодействия».

Иными словами, суммарное разнообразие, генерируемое всеми системами 1, должно быть поглощено шестью указанными вертикальными ограничениями.

При функционировании организации с пятиуровневой иерархией управления очень часто можно наблюдать противоречия между внутренней и внешней мотивациями. Ситуация считается нормальной, если внутренняя мотивация примерно совпадает с производственными возможностями, а сбыт соответствует внешним требованиям. Здесь явно видны два критерия: стабильность внутренней среды и стабильно­сть взаимодействия с внешней средой. Другими словами, руководитель производственного отдела стремится максимально использовать производст­венные возможности, а руководитель отдела сбыта – удовлетворить потребности всех клиентов. С точки зрения руководителя производственного отдела задача заключается в том, чтобы выполнить указания наиболее легким путем, самым сба­лансированным образом и тем самым обеспечить минимум себесто­имости и максимум производительности при заданных финансовых, материальных и человеческих ресурсах. Руководитель же отдела сбыта, в принципе, готов создать сколь угодно напряженную внутреннюю среду только для того, чтобы извлечь максимальную прибыль или занять привлекательный сегмент рынка. Можно и не ожидать, что их намерения совпадут, хотя стоит от­метить, что, если активность рынка обеспечена известной степенью свободы производ­ства, снижение цены увеличивает шансы на сбыт.

Главная задача управления теку­щей деятельностью предприятия сво­дится к согласованию этих двух целей: внутренней и внешней мотивации. Иногда приходится уступать производству (используя в известном смысле менее произ­водительные средства, увеличивая себестоимость для соблюдения сроков поставок). Иногда сбыту приходится идти на уступки (согла­шаться на более поздние сроки поставок, чтобы расходы на сверх­урочные часы не превзошли все допустимые пределы). Если на предприятии использовать все достижения науки и техники, то обнаружится, что система 3 нахо­дится в центре важнейшей процедуры распределения ресурсов. На этом уровне должны использоваться методы линейного и динамического программирования.

Именно для этого и нужна система управления. Описанная пятиуровневая иерархическая система осуществляет это самым эффективным способом.

До сих пор мы рассматривали три самых низших уровня из пяти с точки зрения высшего (то есть корпоративного) руководства. Они создают автономное управление (это на­звание взято скорее из нейрофизиологии, чем из деловой прак­тики) в смысле описания того, что должно происходить внутри организации для обеспечения ее внутренней стабильности при небольшом вмешательстве сверху.

На систему 3 работают информационные системы трех видов.

Во-первых, систе­ма 3 – часть управления корпорацией и, следовательно, передатчик плановых и специальных указаний. Она также – получатель информации о внутренней обстановке, которой она руководит тремя путями:

1 – как метасистемный контроллер, действия кото­рого направлены вниз;

2 – как самый главный фильтр соматиче­ских новостей, направляемых вверх;

3 – как алгедонод.

Во-вто­рых, система 3 – единственный приемник отфильтрован­ной информации, направляемой вверх из системы 2. Механизм этого процесса был только что рассмотрен.

В-третьих, система 3 управляет цепями пара­симпатической информации, которая прямо противоположна информации в симпатических цепях (системы 2).

Рассмотрим более подробно третью ин­формационную составляющую. Ключом к пониманию парасимпатической составляющей модели является ограничен­ность симпатической составляющей (системы 2).

Мы все время на­стаивали на непрерывности текущего управления. Организация существует, ее деятельность вполне понятна, ее регуляторы – системы 1 и 2 – ис­правляют ошибки на принципах обратной связи. Из этого следует, что существуют модели стандартного поведения, воплощенные в механиз­мах управления. Они представляют со­бой эталоны, сравнивая с которыми, можно оценить «ошибку».

Однако с точки зрения управляющих корпораций (в данном слу­чае системы 3) подобные парадигмы слишком на многое претендуют. Они учитывают не внешнюю среду организма в целом, а только внешнее окружение их подразделения. Они мо­гут быть регуляторами локального гомеостаза, но единственным компетентным регулятором органического гомеостаза является система 3, поскольку только она работает на выходных данных системы 4.

Очевидно, что все рассмотренное ранее относительно системы 1 и 2 представляет собой управление деятельностью подразделений и методы управле­ния их взаимодействием, основанные на предположении, что подраз­деления знают все, о чем им положено знать относи­тельно адаптации и развития организации в целом. Но они этого не знают.

Фактически довольно легко привести примеры поведе­ния организации, которое из-за новизны, иерархичности или эволюционности не может быть адекватно представлено в рамках системы 2 с ее образцовыми моделями, хотя они могут общаться с системой 1 прямо через соматическую систему. Конечно, директорат подразде­лений поймет их сообщения, поскольку он участвует в управлении всей организацией. Проблема заключается в том, что такие центры регулирова­ния не в состоянии справится с необычной дея­тельностью. Здесь мы вновь сталкиваемся с проблемой необходимого разнообразия.

Решение данной проблемы, взятое из автономной нервной системы, заключается в прямом парасимпатическом доступе к действиям подраз­деления. Здесь под наблюдением локального директората можно со­здать совершенно противоположные модели управления, которые справятся с теми ас­пектами, с которыми не в состоянии справится система 2.

Подготовка информации на третьем уровне для передачи наверх фактически заключается в ее фильтрации.

Таким образом, система 3 несет ответственность за внутреннюю стабильность и текущую деятельность предприятия, осуществляя управление «внутри и сейчас».

Пример 1: внутреннее равновесие компании «Suma» было восстановлено следующим образом:

1) была обеспечена автономность отделов;

2) был назначен финансовый директор и начальник отдела кадров;

3) были созданы информационные системы для ведения ежедневной статистики эффективности в офисе и производственных отделах;

4) было обеспечено поступление деловой информации ко всем сотрудникам еженедельно.

Сочетание локальной автономии, улучшенных информационных систем и новых систем 2 и 3 способствовало восстановлению равновесия на предприятии.

Пример 2: изучение внутренней среды компании по производству и хранению продукции на складах показало, что установление точных информационных систем поможет восстановить внутреннее равновесие компании.

Пример 3: традиционный подход опирается на тот факт, что совместная работа складов эффективна при наличии иерархической системы управления (например, назначение трех администраторов и подчинение их непосредственно генеральному директору). Но тогда возникают сложности с автономией складов и их способностью взаимодействовать с собственными средами. Рассмотрим другие альтернативы:

1. проектирование области поставки таким образом, чтобы склады не конкурировали;

2. проведение ревизий и аудитов;

3. изучение обмена товарами между складами.

Как только будут выполнены все эти действия, исчезнет необходимость в авторитарной системе, и с относительной легкостью сможет быть разработана система 2 и 3.

 

При анализе VSM обязательно необходимо обратить внимание на следующие моменты:

I. Операционные модули должны быть подотчетны системе 2 и 3. Кроме того, соответствующая информация должна доходить до адресатов – операционных элементов.

II. Система 3* осуществляет ревизии и аудит работы системы 1. Это так называемая информационная служба системы 3, предназначенная для контроля над текущим состоянием операционного элемента и выполнением задания системы 2.

III. Для корректного принятия решений система 3 должна иметь своевременную и полную информацию о состоянии операционных элементов для своевременной выработки управляющих воздействий для системы 1. В противном случае система 3 будет принимать решения в условиях неопределенности.

IV. Информационная система все время должна быть готова к генерации сигналов пробуждения системы (алгедонических колебаний). Эти сигналы должны возникать тогда, когда ситуация резко меняется, и требуется вмешательство системы 3.

V. Так как система 4 предназначена для выработки стратегии предприятия с учетом текущей ситуации на рынке, то при изменении ситуации ее участие должно сказаться незамедлительно. Также необходима соответствующая реализация внутрисистемных связей и наличие инструментальных средств для работы с такого рода связями.

Для корректного выполнения всех вышеперечисленных требований необходима работоспособная и многогранная информационная система.

Традиционно при проектировании информационной системы для конкретного предприятия специалист учитывает только финансовую информацию, поступающую от операционных элементов. Таким образом, при несоответствующей организации информационной системы предприятие может потерять свои денежные средства.

Другой аспект, который необходимо учитывать, это избыточная информация, поступающая от операционных элементов. В каждой модели присутствуют связи, через которые идет поток информации, используемой при работе с системой. Исключение избыточной информации – это первостепенная задача информационной системы, а его надлежащее выполнение – индикатор эффективности данной системы.

Таким образом, информация о том, что все идет нормально, не нуждается в пересылке другим объектам. Она является достаточно тривиальной, а поэтому должна генерироваться только в случае изменения ситуации.

Информационные системы, используемые в VSM, существенно отличаются от традиционных систем. Они основаны на индикаторах эффективности, которые измеряют любые изменения в пределах каждого операционного элемента. При возникновении какого-то изменения этот индикатор мгновенно генерирует сообщение управляющей системе с целью оповещения ее о необходимости принятия решения. Эти индикаторы работают круглосуточно и тем самым обеспечивают идентификацию проблемы в день ее появления.

При нормальной работе предприятия видно, что цикл производства является замкнутым по отношению к работнику и продукции, то есть работник выполняет поставленное перед ним задание и получает за эту работу деньги. Что же касается производства, то в данном случае имеется такой же замкнутый цикл производства. Такие циклы завершаются так называемыми «системами наград и поощрений», что позволяет предприятию создавать прибавочную стоимость. Применяется также система наказаний за невыполненную работу: штрафуется тот субъект предпринимательской деятельности, который непосредственно виновен в невыполнении задания.

Пока работает система штрафов и поощрений, система может не волноваться за выполнение ее заданий, но как только возник конфликт, для своевременного исправления возникших ошибок необходимо вмешательство системы 2 и 3.

Пример:над компанией «Suma» была проведена следующая экспериментальная работа:

1. Операционный модуль – отдел, занимающийся упаковкой продукции. Этому отделу были предоставлены максимальные полномочия в сфере самоуправления и контроля, однако этот отдел подотчетен всей системе.

2. Индикаторы эффективности – элементы системы 1, которые все время сравнивают текущее состояние системы с запланированным и при обнаружении каких-либо существенных отклонений генерируют сигнал системе 2 и 3 для принятия управленческого решения. Эти индикаторы измеряют производительность, убытки системы, размер запасов на складах, объем произведенной продукции, психическое состояние персонала в начале и конце дня и т.д.

Все эти показатели могут свидетельствовать о наличии какой-то проблемы. Так, например, запасы комплектующих могут быть слишком велики из-за низкой производительности труда.

3. Алгедонические сигналы – это сигналы, которые генерируются системой только в случае каких-то неполадок, а при нормальном функционировании операционного элемента эти сигналы не генерируются.

Таким образом, если в системе присутствуют незначительные колебания, то на это не стоит обращать внимание, так как это не повод для генерации алгедонических сигналов. С этими колебаниями операционные элементы справятся самостоятельно, и вмешательство системы 2 и 3 в этот процесс не требуется, однако при их наличии они должны немедленно что-то предпринять для изменения сложившейся тенденции.

 

«Киберфильтр»

«Киберфильтр» – компьютерная программа, предназначенная для фильтрации входящих алгедонических сигналов и верной их интерпретации. Эта система занимается тем, что анализирует состояние системы в конце каждого дня, принимая во внимание все изменения, произошедшие в системе. При наличии существенных отклонений «Киберфильтр» генерирует алгедонические сигналы системе 2 и 3.

Рассмотрим некоторые критические ситуации.

1. Автоматический дозатор

Предположим, что механизм дозирования на предприятии поврежден, при дозировании он совершает ошибку в 10%. В течение дня никто не обращает на это внимания, хотя и имеется некоторый ущерб от такого взвешивания.

В конце концов, эта проблема была решена. Было установлено, что данный аппарат совершал ошибки в пределах 2 – 10 %. Очевидно, что данная проблема является чисто инженерной и при своевременной ее идентификации решается достаточно легко. В этом и заключается основное предназначение алгедонических колебаний.

2. Изменение в персонале

Работники предприятия после нескольких лет эффективной работы уходят, и это естественный процесс. На смену им приходят новые, которые требуют обучения и адаптации. Если система выработки алгедонических сигналов не достаточно совершенна, она «забьет тревогу»: показатели производства продукции падают!

Данная ситуация не является проблемой, так как персонал достаточно быстро освоится, и производство вновь достигнет своего уровня. Если же были предприняты меры по набору дополнительного персонала, то через короткий промежуток времени этим работникам не будет хватать материалов для нормального производства. Часть работников придется увольнять, и на предприятии возникнут колебания выпуска продукции.

 

Резюме: сущность всех этих размышлений сводится к следущему:

1. каждому операционному элементу необходимо предоставлять некоторую автономию;

2. следует обеспечить обратную связь с системой 2 и 3, а также дать возможность отделу самостоятельно изучать сложившуюся ситуацию и принимать адаптационные меры;

3. должна быть обеспечена гарантия того, что автономия системы 1 не будет нарушена до тех пор, пока она не угрожает целостности всей организации;

4. должен быть обеспечен поток только существенной информации (данные о том, что ничего не произошло не должны поступать в систему 2 и 3).

Пример: одной из проблем, возникающих с показателями эффективности, является затруднительность измерения душевного состояния работника или его моральной удовлетворенности работой.

Одно из решений этой проблемы нашла фабрика холодильников «Mondragon».

Был изменен конвейер, причем таким образом, что на каждом участке линии находилась определенная группа рабочих. Они располагались так, чтобы можно было измерить производительность каждой такой группы.

Кроме того, измерялась удовлетворенность трудом. Это позволило предприятию поднять на очень высокий уровень производительность труда рабочих и тем самым увеличить прибыль организации.

Например, в городе проводился фестиваль, который продолжался всю ночь. Естественно, работники устали, и показатели производительности труда на следующий день были значительно ниже. Однако это не повод для генерации алгедонических сигналов, т.к. общая производительность труда за неделю изменилась незначительно, и нет причин для принятия управленческих решений.

Таким образом, эта проблема решается довольно просто: анализ эффективности труда проводится не за каждый день, а за неделю. Все эти данные находятся под контролем киберсистемы, и алгедонические сигналы вырабатываются только тогда, когда еженедельная производительность труда снижается до определенной отметки.

Эта система может также иметь дело с нематериальными элементами производства.

Такое взаимодействие может быть налажено в процессе переговоров. Представитель группы рабочих еженедельно встречается с диспетчером, и они обсуждают некоторые моменты относительно показателей эффективности. Например, они обсуждают автономию системы. Рабочие стремятся достичь автономии уровня 9 или 10, управляющая система позволяет установить ее лишь на уровне 5 или 6. В конечном счете, они могут договориться об уровне 8.

Эта концепция договорных индикаторов эффективности открывает новые возможности. Так, в договорном порядке можно быстрее и эффективнее решить многие из возникающих вопросов.

 

Как проектировать информационную модель

1. Индикаторы эффективности

При определении индикаторов эффективности, необходимо руководствоваться тем, что они должны предоставлять системе данные о произошедших изменениях во всех контролируемых параметрах, однако такой контроль не должен быть чрезмерно частым, то есть данные должны поступать только тогда, когда что-либо произошло. Таким образом, всегда можно сказать, в каком положении находится предприятие, и какие преобразования необходимы для его нормального функционирования.

2. Алгедонические сигналы

Так как некоторые изменения неизбежны, необходима система, которая бы их отслеживала и своевременно информировала систему 2 и 3 о надвигающейся опасности. Для точной идентификации таких сигналов необходимо некоторое время. Следует определить, опасны ли эти колебания для системы и необходимы ли контрмеры. Если эти условия не выполняются, то такие колебания нельзя правильно идентифицировать, и система будет откликаться на посторонние колебания, которые должна была бы принять за шум.

Даже если было принято решение об использовании «Киберфильтра», это не избавляет от необходимости анализа колебаний и отсеивания шумов.

3. Периоды времени

Каждый индикатор должен анализироваться индивидуально. То есть должен быть определен период времени, на протяжении которого операционный элемент будет сам пытаться решить возникшую проблему, и только по истечении этого срока можно попытаться принять регулирующее воздействие. Для каждого из элементов этот срок должен быть утвержден индивидуально. Так, например, для анализа убыточности предприятия можно использовать десятидневный срок и не обращать внимания на колебания внутри этого периода.

4. Потеря автономии

Если возникает необходимость вмешательства, то должны быть определены его границы и глубина. Так, например, если структурное подразделение предприятия не справляется с поставленными перед ним задачами, необходимо вмешательство системы 3, которая должна оптимизировать данный процесс и принять контрмеры для стабилизации положения. При этом, естественно, автономия модуля будет нарушена, но это нарушение делается в целях спасения предприятия, а значит вполне целесообразно. Но границы и условия такого вмешательства должны быть заранее оговорены и утверждены.

 

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: