Некоторые компании существуют сотни лет

Содержание

Предисловие Питера М. Сенге

Выражение признательности

Пролог. Срок жизни компании

 

Часть I. Научение

Глава 1. Переход от капитализма к обществу знаний

Глава 2. Память о будущем

Глава 3. Инструменты предвидения

Глава 4. Принятие решений как процесс научения

 

ЧастьII. Персона / индивидуальность

Глава 5. Только живые существа учатся

Глава 6. Управление ради прибыли или долговечности: есть ли выбор?

 

Часть III. Экология

Глава 7. Сплачиваясь

Глава 8. Компания, обладающая терпимостью

Глава 9. Иммунная система корпорации

 

Часть IV. Эволюция

Глава 10. Консервативное финансирование

Глава 11. Власть. Ни у кого ее не должно быть слишком много

 

Эпилог. Компания будущего

Примечания

 

 

Предисловие

Питер М. Сенге

Благодаря Ари де Гиусу, встреченному более 15 лет назад, я получил первое серьезное представление о концепции организационного обучения. Эта встреча стала началом путешествия длиной в жизнь.

Он ознакомил меня со знаменитым исследованием Royal Dutch/ Shell, где он был координатором по глобальному планированию, которое выявило, что средняя ожидаемая продолжительность жизни фирм из списка Fortune 500 составляет всего 40-50 лет. Исследование также обнаружило большое число фирм старше 200 лет. Ари убеждал меня, что многие корпорации умирают преждевременно – подавляющее большинство до своей 50-й годовщины. Большинство крупных компаний страдает от неспособности учиться. Они не адаптируются и не развиваются по мере того, как мир вокруг них меняется.

Более важно, что он впервые навел меня на мысль о связи между низкой продолжительностью жизни и низкой жизнеспособностью фирм, продолжающих действовать. И то, и другое является свидетельством общего состояния здоровья предприятия. Подобно людям, которые нездоровы и вправе ожидать преждевременной кончины, большинство крупных, с виду успешных корпораций, глубоко больны. Члены этих организаций не ощущают, что ожидаемая продолжительность жизни их компании невелика. Они воспринимают корпоративное здоровье через рабочий стресс, бесконечные схватки за власть и контроль, цинизм и отстраненность, являющиеся следствием рабочей атмосферы, которая скорее душит, чем раскрепощает человеческое воображение, энергию и приверженность. Повседневный климат в большинстве организаций, вероятно, более токсичен, чем мы даем себе труд признать, неважно, находятся ли эти организации в процессе упадка или нет.

Это книга практической философии. Мой опыт говорит, что выдающиеся практики вроде Ари могут внести уникальный вклад в управленческую мысль, но редко находят признание. В отличие от ученых, которые пишут о том, о чем размышляли, практики размышляют о том, что пережили. Поскольку источником их размышлений является опыт, а не концепции, они демонстрируют, что самые глубокие идеи иногда одновременно и самые простые.

В основе книги лежит простой вопрос с серьезными последствиями: а что если представить компанию как живое существо?

Следующий вопрос очевиден: каков альтернативный взгляд на компанию, если не рассматривать ее как живое существо? Ответ: как на машину для делания денег.

Эти два взгляда - машина против живого существа - проявляются в ряде базовых идей о менеджменте и организациях.

Я убежден, что почти все мы не задумываясь принимаем машинную модель. Поступая так, мы, вероятно, предопределяем судьбу отдельных организаций в гораздо большей степени, чем можем представить.

Например, машина кому-то принадлежит. Мы привыкли думать о компаниях точно так же: они принадлежат владельцам, обычно обособленным от сотрудников. Но что значит сказать, что живое существо принадлежит кому-то? Большинство людей в мире сочли бы идею, что один человек владеет другим, в корне аморальной. Не является ли это не менее аморальным в отношении компании?

Машина существует ради целей ее создателей. Опять-таки, это общераспространенный взгляд на компанию: ее цель - заработать наибольшее количество денег для ее владельцев. Но живые существа имеют свою собственную цель. Эта врожденная цель никогда не может быть полностью вытеснена целями других людей, даже если живое существо и способно реагировать на них. Что происходит с жизненной энергией живого существа, если оно неспособно следовать своей цели? Чтобы быть эффективной, машина должна поддаваться управлению со стороны операторов. В этом состоит высший raison d'etre менеджмента - управлять предприятием. Но живыми существами нельзя управлять теми же способами, что и машиной. (Сомневающиеся пусть рассмотрят свои успехи в управлении собственными детьми.) Они поддаются «влиянию», но только в ходе сложного интерактивного процесса, воздействующего как на влияющего, так и на объект влияния. Разве не является борьба за контроль первопричиной большинства корпоративных игр в политику?

Далее, восприятие компании как машины подразумевает, что она создана кем-то извне. Именно так большинство людей смотрят на корпоративные системы и процедуры - как на нечто, созданное руко­водством и навязанное организации. Живая компания создает свои собственные механизмы действия, так же, как человеческое тело производит собственные клетки, которые в свою очередь составляют его органы и системы. Разве не таким же образом зарождается нефор­мальная организация любой большой компании? Сети взаимо­отношений и каналов общения, необходимых для любого человека, занятого любой работой, действительно создаются самими людьми.

Компания-машина неизменна, статична. Она может измениться, только если кто-то изменит ее. Компания-живое существо развивается естественно.

Представление компании-машины о себе заложено в нее ее создателями. Живая компания обладает самосознанием, своей собственной индивидуальностью.

Действия компании-машины - это, фактически, реакции на цели и решения руководства. У живой компании есть свои собственные цели и способность к самостоятельному действию.

Компания-машина выйдет из строя, если ее вовремя не починить. Живая компания способна к саморегенерации, к длительному существованию в качестве опознаваемой сущности и без ее нынешних членов.

Члены компании-машины - наёмные служащие или, того хуже, «человеческие ресурсы», люди в резерве, в ожидании использования. Члены живой компании образуют человеческие рабочие сообщества.

Обучение в компании-машине есть обучение ее отдельных сотрудников. Живая компания обучается как единое целое, как это происходит с театральной труппой, джазовым ансамблем или спортивной командой. Ари доказывает, что только живые существа способны обучаться.

Размышляя над этими характеристиками живых существ, я не могу не чувствовать привлекательности взглядов Ари. Почему же я не пришел к этим взглядам раньше? Почему мне так трудно действительно думать о компании, как о живом существе? Почему эту очень простую идею не так легко принять?

Не потому ли, что мы думаем, что жизнь начинается и кончается нами? Организмы, более простые, чем мы, являются живыми. Почему тогда мы не воспринимаем более сложные организмы -семью, общество, компанию - как столь же живые? Является ли кишащее жизнью озерцо, оставшееся после отлива, менее живым, чем обитающие в нем актинии, мидии или раки-отшельники? Оттого ли это, что наша ментальная модель «компании» так жестко зафиксирована в наших умах, что мы не можем отказаться от нее? Или мы просто не желаем от нее отказаться? Если бы мы действительно думали о компаниях, частью которых являемся, как о машинах, это означало бы, что мы - механические элементы этой машины. Машина не имеет живых частей. Многим из нас это, несомненно, внушает чувство глубокой антипатии к нашим организациям. Нас глубоко возмущает превращение во что-то машинообразное в целях «встраивания» нас в машину. Вероятно, это говорит многое о том, насколько в действительности важен простой вопрос Ари.

Машинная метафора столь могущественна, заявляет Ари, что формирует характер многих организаций. Они стали более похожи на машины, чем на живые существа потому, что их члены думают о них таким образом.

Наша первая задача - изменить свое мышление. Как сказал Эйнштейн, «Проблемы не могут быть решены на том же уровне осведомленности, который их породил». Когда мы сделаем это, совокупность предлагаемых Ари практических открытий, что компания может планировать, обучаться, управляться и направлять себя как живой организм, окажется бесценным подспорьем на пути туда, что для большинства из нас будет совсем другим миром.

Это также поможет осознать, что, сколь странными ни казались бы взгляды Ари, они стары как мир. По всей видимости, разные культуры пользовались подобными понятиями в течение очень долгого времени. В шведском языке древнейший термин для «бизнеса» - naringslivet, «пища для жизни». Древними китайскими символами для «бизнеса», которым по меньшей мере 3000 лет, являются:

Первый переводится как «жизнь», «жить», «выжить» или «рождение». Второй означает «смысл».

Вступая в XXI век, будет своевременным, может быть даже критически важным, вспомнить то, что люди понимали уже очень давно - совместный труд действительно может быть источником смысла жизни. Что-либо меньшее - просто работа.

Питер М. Сенге 6 декабря 1996 года

Выражение признательности

Материал для этой книги копился много лет. Общение было неотъемлемой частью пребывания в Shell. Моими коллегами были люди из разных стран и с разным опытом. Вокруг группы планирования Shell сложилось сообщество замечательных людей, от музыкантов до кинорежиссеров, академиков и консультантов, которые послужили для меня источником вдохновения.

Вместе мы пережили события, которые породили вопросы о компаниях - их целях, природе, и что это значит для их руководителей. Вопросы вели к поиску ответов, и именно этот поиск составляет основу книги. В первый месяц моего первого года в университете профессор философии сурово посмотрел на нас, новичков, и сказал: «Запомните, за всю жизнь у вас никогда не будет ни одной оригинальной мысли - каждая мысль, каждая идея уже придумана задолго до вас кем-то другим». Он был прав. Я в большом долгу перед всеми моими собеседниками.

Книга не была бы написана, если бы не Гэрриет Рубин, обладательница ученой степени в поэзии и издатель с острой интуицией, которая задолго до всех остальных, за исключением Нэпиера Коллинза, понимала, что из этого могла бы получиться книга. Годами оба не прекращали поощрять меня написать наконец эту книгу. Нэн Стоун, в то время старший редактор Harvard Business Review, потратила неделю отпуска, чтобы помочь мне разобраться в материале и прийти к выводу, что, в конце концов, овчинка стоит выделки. Ее настойчивость и мой растущий опыт чтения лекций во многих странах перед самыми разными аудиториями окончательно сформировали и отточили идеи, выросшие на плодородной почве координации планирования в Shell.

Эти идеи в рукописном варианте удостоились внимания еще одного наставника - Марджори Уильяме из Harvard Business School Press, чьи редакторские советы способствовали дальнейшему совершенствованию книги. Нэпиер Коллинз и Нэн Стоун убедили историка и писателя Арта Кляйнера найти время, чтобы перекомпо­новать рукопись вокруг ее главной темы - «живой компании». Я благодарен всем.

Арии де Гиус Февраль, 1997

Пролог

Срок жизни компании

Среди общественных институтов коммерческие корпорации -новички. История их в Западном мире охватывает только 500 лет, ничтожный период человеческой цивилизации. За это время они добились колоссальных успехов в производстве материальных благ. Корпорации были главными средствами обеспечения взрывообразно растущего мирового населения товарами и услугами. В грядущие годы, по мере того, как развивающиеся страны повышают свой уровень жизни, корпорации будут еще более необходимы.

Тем не менее, с точки зрения их потенциала, большинство коммерческих корпораций являются поразительными неудачниками или, в лучшем случае, посредственностями. Они находятся на примитивной стадии эволюции, они развивают и используют только часть своих возможностей. В качестве подтверждения достаточно взглянуть на высокий уровень их смертности. Средний срок жизни транснациональной компании - из Fortune 500 или его эквивалента -составляет от 40 до 50 лет. Эта цифра фигурирует в большинстве обзоров корпоративных рождений и смертей. Добрая треть компаний, перечисленных, например, в Fortune 500 за 1970 год, исчезла к 1983 году - поглощены, слились или разбиты на части. Человеческие существа научились жить в среднем 75 лет и более, но очень немногие компании достигли этого возраста и преуспевают.

Правда, есть несколько. Например, Stora - ведущий производитель бумаги, целлюлозы и химических веществ; она имела статус акционерной компании со времени своего зарождения, более 700 лет назад, в качестве медной шахты в центральной Швеции. Sumitomo Group ведет свое происхождение от мастерской медного литья, основанной Римоном Согой в 1290 году. Таких примеров вполне достаточно, чтобы заключить, что естественная средняя продолжительность жизни корпорации должна составлять два или три столетия.

Я не видел этой удивительной статистики, пока не проработал как профессиональный менеджер более двух десятилетий. Потребовалось еще десять лет, чтобы усвоить ее смысл в полной мере. Вся моя трудовая биография связана с ведущей англо-голландской мульти-национальной компанией - Royal Dutch/Shell. Родившись и получив образование в Голландии, я поступил в Shell сразу после университета. Я занимал должности от бухгалтера до координатора планирования группы (для группы координатор соответствует должности старшего вице-президента), работая на трех континентах в компаниях Shell, чей бизнес простирается от очистки нефти до маркетинга и разведки, от нефти до химикалий и металлов. Как это случается, я - сотрудник Shell во втором поколении, так как мой отец работал в той же компании. Мы имеем 64 года общего трудового стажа. Так что не удивительно, что в течение долгого времени я считал само собой разумеющимся, что большинство компаний (включая Royal Dutch/Shell) просто не могут умереть. Что они естественным образом существуют вечно.

Что ж, это не так. Даже большие, солидные компании, столпы общества, в котором мы живем, похоже, протягивают ненамного дольше, чем примерно 40 лет. Эти компании уже пережили свои первые 10 лет, период высокой корпоративной «детской смертности». В некоторых странах 40% всех вновь создаваемых компаний существуют менее 10 лет. Недавнее исследование Элен де Руж из Stratix Group в Амстердаме свидетельствует, что средняя продолжительность жизни всех фирм, независимо от размера, в Японии и большей части Европы составляет лишь 12,5 лет. Я не вижу никаких оснований полагать, что ситуация в США существенно лучше.

Подобная статистика наводит уныние. Между столетиями истории Stora или Sumitomo и средней продолжительностью жизни - будь это 12,5 или 40 лет - существует разрыв, олицетворяющий растраченный потенциал успешных в других отношениях компаний. Ущерб не ограничивается лишь перестановками в реестре Fortune 500; профессиональные судьбы, группы населения и экономики - все терпят ущерб, даже разоряются из-за преждевременной гибели корпораций. Более того, есть что-то неестественное в высоком уровне смертности корпораций; ни один вид живых существ, например, не демонстрирует такого большого разрыва между максимальной продолжительностью жизни и ее средней реализацией. Более того, некоторые другие типы общественных институтов - церкви, армии или университеты имеют удивительную, по сравнению с корпоративными формами, продолжительность жизни.

Почему тогда так много компаний умирает преждевременно? Существует много предположений о причинах, и эта область несомненно требует гораздо больших исследований. Как бы то ни было, создается впечатление, что корпорации терпят неудачу потому, что преобладающее мышление и язык менеджмента слишком зависят от преобладающего мышления и языка экономики. Иначе говоря: компании умирают потому, что их руководители сосредотачиваются на экономической деятельности по производству товаров и услуг и забывают, что истинная природа их организации - это сообщество людей. Правящие и финансовые круги и бизнес-образование разделяют с ними эту ошибку.

Некоторые компании существуют сотни лет

Это понимание явилось результатом удивительного исследования, проведенного нами в 1983 году, когда я был координатором планирования в Royal Dutch/Shell. Royal Dutch/Shell, базирующаяся в Британии и Нидерландах, входит в тройку крупнейших корпораций мира и включает более 300 компаний более чем в 100 странах мира. Всеми этими компаниями совместно владеют две взаимосвязанные холдинговые компании, одна голландская и одна британская. История Shell Group восходит к 1890-м годам. Ее британские основатели начинали как продавцы масла для ламп на Дальнем Востоке (Shell обязана своим названием тому обстоятельству, что морские ракушки использовались на Дальнем Востоке в качестве денег), в то время как голландские основатели импортировали керосин с Суматры. С момента их слияния в 1906 году основным бизнесом Shell было производство и сбыт нефти и нефтепродуктов.

Так продолжалось по меньшей мере до 1970-х. Затем, чувствуя давление энергетического кризиса, руководители Shell (наряду с руководителями других нефтяных компаний и фирм в других отраслях) были подхвачены тенденцией диверсификации. Мы занялись металлами, ядерной энергетикой и другими новыми для нас направлениями бизнеса с разной степенью успешности. К началу 1980-х годов в Shell Group всплыли на поверхность серьезные сомнения в разумности такой диверсификации. И все же мы еще не были уверены, что сможем выжить, занимаясь исключительно нашим основным нефтяным и нефтеперерабатывающим бизнесом. Планировалось, что резервов потенциально доступной нам нефти хватит на три или четыре десятилетия, прежде чем они истощатся. Директора Shell не могут избежать дискуссии, а есть ли жизнь после нефти? Какие другие направления бизнеса могли быть приемлемы для Shell? Как мы могли бы подготовиться к переходу на них как на основной бизнес? И каковы были бы последствия такого перехода для компании в целом?

В самом начале 1980-х плановики из моего отдела предприняли исследование с целью узнать, что делают другие компании со своими бизнес-портфелями. Но Ло ван Вахем, тогдашний председатель комитета управляющих директоров (высший совет руководителей Royal Dutch/Shell), указал на то, что компании, которые мы изучали, и близко не соответствуют размерам Shell Group. Размер, когда ваш годовой оборот превышает $100 млрд, порождает свои собственные проблемы. Примеры были также слишком свежими. Шаги других компаний по диверсификации еще не прошли проверку временем. Некоторые меры Shell по диверсификации, вроде открытия химического бизнеса, проводились уже по меньшей мере 30 лет, но внутри компании до сих пор не было единогласия насчет их ценности.

Ван Вахем добавил, что желательно, чтобы плановики привели примеры больших компаний, которые были бы старше Shell и занимали схожее положение в своих отраслях. Больше всего его интересовали компании, которые успешно пережили какое-то фундаментальное изменение в окружающем их мире - настолько, что существуют и поныне, сохранив свое корпоративное своеобразие в нетронутом виде.

Это был важный вопрос. Поиск компаний старше Shell означал бы возврат в последнюю четверть XIX века - или дальше, в первые годы Промышленной революции. Десятки тысяч компаний существовали в те дни, в каждом уголке света. Но кто дожил до сегодняшнего дня, сохранив свое корпоративное своеобразие нетронутым?

Некоторые компании существуют только как имя, торговая марка, административное здание или как отголоски славного прошлого. В ходе исследований и размышлений мы начали постепенно составлять список компаний, отвечавших критериям ван Вахена. В Северной Америке были DuPont, Hudson Bay Company, W.R.Grace и Kodak - все старше Shell. Горстка японских компаний вела свою историю с XVII и XVIII столетий, но до сих пор процветала. Это Mitsui, Sumitomo и сеть универмагов Daimaru. Mitsubishi и Suzuki были моложе; они брали начало в XIX веке, вынырнув на волне возможностей, открывшихся после реставрации Мэйджи (1868)*. В этот период фундаментальных перемен в Японии, вызванный первым визитом адмирала Перри в 1853 году, некоторые древние японские компании столкнулись с серьезными трудностями; но Mitsui, Sumitomo и Daimaru выжили, сохранив свое корпоративное самосознание нетронутым.

В современной Европе многие фирмы имеют возраст 200 лет и больше. Фактически в Соединенном Королевстве таких фирм так много, что у них есть собственная торговая ассоциация, Трехсотлетний Клуб**, принимающий в члены компании, чей возраст превышает 300 лет. Однако большинство из них - семейные фирмы, которые не отвечали нашим требованиям к размеру, многие из них до сих пор контролировались основавшими их семейными династиями.

Мы заказали двоим плановиками Shell и двоим профессорам бизнес-школы со стороны исследование вопроса корпоративного долголетия. Мы были поражены малым числом компаний, которые отвечали критерию ван Вахема: быть крупной и старше, чем Shell. В итоге мы нашли только 40 корпораций, из которых 27 изучили детально, опираясь на опубликованные досье и научные работы. Мы хотели выяснить, объединяет ли эти компании что-то общее, что могло бы объяснить, почему они так успешно выжили.

В результате нашего исследования обнаружилось четыре общих ключевых фактора:

• Компании-долгожительницы были чувствительны к окружающей среде. Зарабатывали ли они деньги на знаниях (таких как технологические новшества DuPont) или на природных ресурсах (таких как доступ Hudson Bay Company к мехам зверей канадских лесов), они оставались в гармонии с окружающим миром. Хотя войны, депрессии, технологии и политические изменения вздымались и опадали, они, похоже, всегда умудрялись держать свои антенны выставленными наружу и настроенными на все, что происходит вокруг. Они делали это невзирая на то, что в прошлом было мало информации, не говоря уже о средствах коммуникации, чтобы дать им глобальную картину делового окружения. Им иногда приходилось полагаться на информацию в пакетах, достав­лявшихся через громадные пространства сушей и морем. Социальные соображения редко выдвигались на первый план на совещаниях советов компаний. Тем не менее они умели своевременно реагировать на все изменения общества, их окружавшего.

• Компании-долгожительницы были сплоченными, с сильным самосознанием. Неважно, насколько они были диверсифицированы, их сотрудники (и даже порой их поставщики) чувствовали, что все они являются частью единого организма. Одна компания, Unilever, сравнивала себя с флотом, где каждый корабль независим, и все же флот сильнее, чем сумма его частей. Это чувство принадлежности к организации и способность идентифицировать себя с ее достижениями легко может быть отброшена как «неустойчивая» или абстрактная черта, подверженная изменениям. Но крепкие связи между сотрудниками были существенны для выживания во времена перемен. Эта сплоченность вокруг идеи «сообщества» означала, что, как правило, руководители выдвигались на повышение изнутри; они обеспечивали связь поколений и считали себя душеприказчиками старинного предприятия. Каждое поколение руководителей было лишь звеном в длинной цепи. За исключением кризисных ситуаций, высшим приоритетом и заботой руководства было здоровье предприятия в целом.

• Компании-долгожительницы были терпимы. Сначала, составляя доклад для Shell, мы назвали этот пункт «децентрализацией». Компании-долгожительницы, как мы указывали, в основном избегали любого централизованного контроля над попытками диверсификации. Позже, обдумывая результаты исследования, я понял, что руководители XVII-XIX столетий никогда бы не употребили слово «децентрализованный»; оно появилось в XX веке. Тогда в каких терминах они обычно рассуждали о политике их собственной компании? В процессе изучения досье я постоянно возвращался к идее «терпимости». Эти компании были особенно терпимы к побочным видам деятельности: ответвлениям, экспериментам и чудачествам, не выходящим за границы связующей их фирмы, что расширяло их понимание возможностей.

• Компании-долгожительницы были консервативны в финансировании. Они были бережливы и не рисковали капиталом без причины. Они понимали значение денег в старомодном смысле: полезно иметь свободную наличность в кубышке. Деньги под рукой давали им гибкость и независимость. Они могли использовать возможности, недоступные их конкурентам, не стараясь сначала убедить сторонних кредиторов.

Нам не потребовалось много времени, чтобы заметить факторы, не попавшие в список. Способность приносить акционерам прибыль на вложенный капитал, похоже, не имела ничего общего с долголетием. Прибыльность компании была симптомом корпоративного здоровья, но не предсказателем или причиной его. Разумеется, руководитель долгоживущей компании нуждался во всех бухгалтерских данных, какие он или она могли получить. Но в этих компаниях, похоже, признавали, что эти цифры, даже если они точны, описывают прошлое. Они не указывают на глубинные причины, которые приведут к ухудшению условий в будущем. Финансовые отчеты General Motors, Philips Electronics и IBM середины 1970-х годов не давали никакого ключа к пониманию трудностей, уготованных этим компаниям в ближайшее десятилетие. Когда проблемы обнажились в бухгалтерском балансе, было слишком поздно предотвращать неприятности.

Продолжительность жизни, похоже, не имеет отношения и к материальным активам компании, конкретной отрасли, в которой она работает, ассортименту товаров или стране ее происхождения. Действительно, 40-50-летняя продолжительность жизни, кажется, характерна и для стран, настолько широко разбросанных, как США, Япония и Европа, и в отраслях, варьирующих от производства до розничной торговли, от финансовых консультаций до сельского хозяйства и энергетики.

В то время мы решили не представлять исследование Shell широкой публике, и оно остается неопубликованным. Причины были связаны с недостатком научной достоверности выводов. Наша выборка в 30 компаний была слишком маленькой. Документация была не всегда полной. И как указал теоретик управления Расселл Акофф, наши четыре ключевых фактора представляли статистическую корреляцию, то есть к нашим результатам следовало относиться с осторожностью. Наконец, авторы исследования заметили во введении: «Анализ, выполненный к настоящему времени, порождает серьезные сомнения: реалистично ли ожидать, что история бизнеса послужит хорошим руководством для будущего бизнеса, имея в виду изменения, случившиеся в течение текущего столетия в бизнес-среде».

Тем не менее наши выводы недавно получили подкрепление из респектабельного академического источника. Между 1988 и 1994 годами профессора Стэнфордского университета Джеймс Коллинз и Джерри Поррас попросили 700 директоров компаний в США – больших и маленьких, частных и государственных, промышленных и из сферы услуг – назвать фирмы, вызывающие их наибольшее восхищение. На основании ответов они составили список из 18 компаний, «обладающих видением» Они не намеревались выявлять компании-долгожительницы, но так уж случилось, что большинство выбранных директорами фирм просуществовали 60 лет или дольше.

(Исключениями были Sony и Wall-Mart.) Коллинз и Поррас объединили эти компании в пары с их ключевыми конкурентами (Ford с General Motors, Procter&Gamble с Colgate, Motorola с Zenith и т. д.) и начали высматривать различия. Компании, обладающие видением, придавали меньшее значение максимизации богатства или прибыли акционеров. Точно так же, как и мы, Коллинз и Поррас обнаружили, что вызывающие наибольшее их восхищение компании сочетали чувствительность к окружающей среде с сильным самосознанием: «Компании-провидицы демонстрируют могучую тягу к прогрессу, что позволяет им изменяться и адаптироваться, не компрометируя их заветных главных идеалов».

Мы в Shell не проводили исследование с подобной тщательностью. Тем не менее, для меня исследование Shell долгие годы оставалось вершиной. Ненаучным способом мы нашли четыре характеристики, которые, будучи сложены вместе, кажется, давали описание высоко-успешного типа компании, которая могла выживать в течение очень долгих периодов в вечно меняющемся мире потому, что ее руководители хорошо справлялись с управлением переменами.

12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: