Глава 6. Управление ради прибыли или долговечности: есть ли выбор?

В последние годы массовые сокращения стали повсеместными. Руководители знакомы с издержками перегруженности оставшихся работников, потерей лояльности и необходимостью опять нанимать персонал, с меньшей приверженностью и худшими способностями, когда бизнес расширяется. Мы знаем все это и все же привычно увольняем людей всякий раз, когда необходимо улучшить возврат на инвестиции*.

Причина в том, что мы не рассматриваем сокращения в контексте действительной природы наших компаний. Сегодня существуют два типа коммерческих компаний, различающиеся по главной причине пребывания в бизнесе. Компании первого типа предназначены для чисто экономической цели: максимальный результат с минималь­ными затратами. Экономическая компания существует ради прибыли. Люди рассматриваются как «активы» - продолжение капиталов фирмы. Вложения, в том числе и в человеческие активы, сведены к минимуму, чтобы принести максимально возможную прибыль в кратчайшие сроки.

Экономическая компания не является рабочим сообществом, разве что случайно. Это корпоративная машина. Ее единственной целью является производство благ для ограниченной группы руководителей и инвесторов. Она не чувствует никакой ответственности за членов компании в целом. Она не создает никакого сообщества для своих служащих и руководителей, разве что как побочный продукт ее главной цели: возврат на инвестиции в капитал и человеческие активы.

Эта экономическая компания представляет собой жизнеспособный выбор. Многие бизнесмены могут не хотеть создавать рабочее сообщество. Совершенно законно - иметь корпоративную машину с единственной целью заработать на жизнь для себя и своей семьи. Более того, это также жизнеспособно и в философском плане. Активы важны, и получение прибыли на вложенный капитал тоже. Без этого цивилизация никогда бы не достигла своего сегодняшнего уровня производства материальных благ. Но этот выбор имеет последствия.

Здесь, как и везде, бесплатных завтраков не бывает. Люди, управляющие экономическими компаниями, имеют намного меньше вариантов выбора. Только небольшое число людей получают право быть «одним из нас» в ближнем круге. Все другие люди, взятые для внесения вклада в корпоративное усилие, являются придатками чужой машины для зарабатывания денег. Они - посторонние, нанятые за квалификацию. Они не члены компании. Они торгуют своим временем и знаниями за деньги и не слишком лояльны. Они слабо доверяют людям компании и уж определенно не горят желанием отдать все, что у них есть, во имя ее процветания. Значит, требуется усиление иерархического контроля. В противном случае экономическая машина не будет работать эффективно. Однако сильный контроль означает меньшую возможность мобилизовать способности всех людей в фирме.

Если этот экономический бизнес разрастается, необходим ввод новых людей во внутреннее ядро компании. Это могут быть члены семьи или близкие друзья. Свои по-прежнему будут составлять маленькую группу. Потенциальные новобранцы будут понимать, что хотя их могут нанять, они здесь не для того, чтобы остаться. Они будут работать, имея в виду возможный уход.

Критический момент неизбежно наступит, когда встанет вопрос преемственности. Основатель или его преемник уйдет. Это обнаружит вторую врожденную слабость экономических компаний. Им труднее не только быть обучающимися организациями, но и осуществлять переход от одного поколения руководителей к следующему.

По мне, экономическая компания подобна луже дождевой воды -скоплению дождевых капель в углублении или низине. Эти капли и есть лужа. Когда идет дождь, к луже добавляются новые капли; сфера ее влияния расширяется, пропитывая землю вокруг. Но исходные капли остаются на своем месте в центре.

Парадоксально, но эта стабильность ведет к уязвимости. Лужи дождевой воды не могут вынести сильную жару. Когда светит солнце и температура повышается, вода начинает испаряться. Даже каплям в самом центре грозит испарение. Фактически большинство луж имеет очень короткий срок жизни.

Это и есть экономическая компания.

Компания второго типа, напротив, организована с целью увековечивания себя. Здесь уместно сравнение с рекой. В отличие от лужи река - постоянная черта ландшафта. Пойдет дождь, река может вздуться. Наступит жара, река может высохнуть. Но требуется долгая и жестокая засуха, чтобы река исчезла.

И все же, с точки зрения водяных капель, река ужасно беспокойна. Ни одна капля воды не остается в центре надолго. Все течет. В конце концов капли воды достигают моря. Река существует во много раз дольше, чем составляющие ее отдельные капли.

Вместо того чтобы застаиваться подобно луже, долгоживущие компании походят на течение реки. Ни одна капля воды не домини­рует в компании слишком долго; действительно, новые капли постоянно сменяют старые и затем в свою очередь выносятся в море. Капли воды не уничтожаются, их несет вперед. Река - это существу­ющее бесконечно долго сообщество капель воды, которые приходят и уходят, со встроенной гарантией непрерывности движения воды. Компания, посредством введения правил непрерывности и движения для своих людей, может достичь долговечности и мощи реки.

В такой «речной компании» возврат на инвестиции остается важен. Но руководители рассматривают оптимизацию капитала как дополне­ние к оптимизации людей. Компания сама в первую очередь-сообще­ство. Ее цели - долговечность и развитие собственного потенциала. Прибыль - это средство для достижения этой цели. И чтобы достичь долговечности и прибыльности, следует позаботиться о методах

построения сообщества: определении членства, установлении общих ценностей, найме людей, развитии их способностей, оценке их потенциала, соблюдении контракта, управлении отношениями с посторонними и контрагентами, установлении политики достойного ухода из компании.

Чтобы создать компанию, которая течет подобно реке, мы должны обдумать конструкцию каналов, которые вмещают поток.

Границы идентичности

Компания-река открыта внешнему миру, она терпима к притоку новых людей и идей. Предполагается, что новые концепции и знания будут постоянно определять деятельность компании.

В то же время компания-река заботится о своей сплоченности и идентичности. Сотрудники знают, кто свой, сознают, что обладают общими ценностями. В прямом смысле они принадлежат друг другу. В Главе 5 речь шла об интроцепции как осведомленности о собствен­ных ценностях и о том, как они соотносятся с ценностями внешнего мира. Но внутри многих компаний существует другая разновидность интроцепции. Ценности компании сосуществуют с ценностями индивидов внутри корпорации, и каждый член осведомлен об этом.

У компании есть безошибочное «чутье» относительно того, кто свой, а кто чужак. Сотрудники чувствуют, кто готов разделять ценности компании. Любой, кто не может жить этими ценностями, не может или не должен быть одним из наших. Однако они могут разделять ценности какого-то другого института, вроде профсоюза, и все же быть служащими-не-с#омлш этой компании. Конечно, эти несвои скорее будут и действовать соответственно, ставя нужды какой-то другой сущности выше нужд компании. Свои должны разделять систему ценностей, составляющих суть персоны компании.

Мы в Shell увидели это в нашем исследовании корпоративного долголетия, описанном в Прологе. Даже в компаниях, которые были широко диверсифицированы и децентрализованы, служащие и руководство часто, казалось, имели весьма хорошее представление о том, ради чего компания существует и что представляет. И успешно отождествляли себя с этими принципами. Во многих случаях эта система ценностей была привнесена основа­телем. Иногда она даже была сформулирована в своего рода консти­туции. Как отмечалось в исследовании:

«Одна компания рассматривала себя как флот кораблей, где каждый корабль независим, и все же целый флот сильнее, чем сумма его составляющих. Это чувство принадлежности к организации и способность отождествлять себя с ее достиже­ниями легко может быть отброшена как «мягкая» и абстрактная характеристика перемен. Но история свидетельствует, что крепкие связи между служащими были существенны для выживания и перемен. Успешные компании проявляют сплоченность на всех уровнях»1.

Сплоченность - это сила, с которой молекулы тела притягивают друг друга. В компании сплоченность проявляется в том, как срабатываются (и поддерживают это) сотрудники. Чтобы быть сплоченными, служащие должны знать, кто свой и кто нет.

В живой компании сплоченность и многообразие существуют вместе. Ясно, что компания - это единица, с единым самосознанием, но люди и подструктуры внутри этой единицы демонстрируют богатое разнообразие. Они устроены по-разному, имеют различные характеристики и потенциал. Но все они -части сплоченного целого. Shell Brazil, например, имеет характеристики, совершенно отличные от Deutsche Shell. Как подструктуры, однако, они вместе органично работают во всемирной Shell Group. Подобным образом Deutsche Shell будет ожидать от своих субструктур - подразделений, нефтепере­рабатывающих заводов и сбытовых районов - органичной работы на компанию в целом.

Это понимание помогает нам сохранять некоторый оптимизм в отношении дивергентных систем вроде многонациональной компании (или католической церкви, или кооператива банков Raiffeisen). Эти системы могут сохранять цельность. Субструктуры -отдельные компании, монастыри и церкви или кооперативные сберегательные банки - необязательно должны быть единообразными, чтобы целое их цементировало. Наоборот, в многообразии есть ценность. Не нуждаются они также в том, чтобы ими управляли с

помощью иерархического подчинения. Сплоченность имеет место на более эфемерном, и все же совершенно реальном уровне.

Сплоченность при разнообразии означает, что в компании есть люди, к которым мы необязательно испытываем глубокую симпатию. Сплоченность подразумевает терпимость к людям, которые нам не нравятся. Это, по моему убеждению, в конечном счете неприятность, оказывающаяся благом. Однажды, в начале моей карьеры, босс (финансовый контролер производственной компании Shell) пригла­сил меня, чтобы дать новое поручение: «Мы собираемся создать новый отдел - методов и процедур - и вы будете его начальником».

Предполагалось, что отделу предстоит глубокая модернизация -сейчас бы это назвали ре-инжинирингом - бухгалтерских и админи­стративных процессов. Мы построим новый отдел из ничего! Я слушал, как главный бухгалтер зачитывал имена тех, кто будет переведен в этот отдел, пока в конце списка он не дошел до м-ра Z.

Я подпрыгнул в кресле.

- О, нет, только не Z!

- Двумя годами раньше я работал под началом Z в другой секции бухгалтерии. Мы ожесточенно спорили. Он не нравился мне как человек, я считал его задиристым хвастуном. «Одна видимость, ника­кого содержания», судил я с абсолютной уверенностью 23-летнего.

- Молодой человек, - сказал контролер (который всегда был для меня наставником), - вам следует научиться двум вещам, и сейчас в вашей жизни подходящий для этого период. Во-первых, если вы хотите быть лидером, вы должны уяснить, что руководитель - не Бог. Руководитель не создает людей - и уж определенно не по своему образу и подобию. Как руководитель вы принимаете людей такими, какие они есть, какими их создал Бог, и вы учитесь работать с ними.

Он позволил информации впитаться, прежде чем продолжил:

- Во-вторых, в работе с людьми следует усвоить, что неэффектив­но пытаться компенсировать «недостатки» (как вы считаете) тем, что вы сами будете работать напряженнее или дольше. Делая это, вы можете увеличить вашу отдачу на 25-30% в течение ограниченного периода. Вы можете выиграть одну треть человеко-года. Однако если вы создадите условия, при которых 10 человек произведут каждый на 10% больше, вы выиграете полный человеко-год.

Я не оспаривал логику этого рассуждения. - Итак, Z будет работать с вами, - заключил он. - Если когда-либо я услышу о разногласиях между вами, я не стану выяснять причину. Это будет ваша вина! Как руководителю вам необходимо научиться работать с теми людьми, какие у вас есть. Ваша роль - создавать условия, при которых они добровольно покажут все, на что способны.

Z и я проработали вместе два года. Я заставлял себя слушать его, даже когда был несогласен. Только однажды я взорвался. Я почувство­вал, как гнев застит мне глаза, и сказал Z:

- Выйдите и закройте дверь с той стороны.

Он так и сделал. Я повернулся и пошел к окну, прихватил стальную линейку со стола и сломал ее в руках.

Z, со своей стороны, из моего офиса направился прямиком к контролеру. Однако я узнал об этом только в конце года, когда весь эпизод был включен в мою служебную характеристику - несомненно снизив мои премиальные.

Мы с Z продолжали работать вместе еще более двух лет. Действи­тельно, мне нужно было усвоить, что частью моей работы являлось создание условий, при которых даже ему нестерпимо захотелось бы показать все, на что он способен. Z и я, в конце концов, были членами одной организации, и это был мой долг перед этой организацией найти его сильные стороны и помочь выжать из них максимум. Z и я нуждались больше чем в простой терпимости друг к другу. Нам следовало равняться на общность ценностей и цели. Но эта взаимная деликатность не могла существовать, пока мы не прочувствовали до мозга костей, что являемся членами одного целого и поэтому можем доверять друг другу, даже если и не любим друг друга.

Общие ценности

Существует ли альтернатива единообразию или иерархическому контролю? Что поддерживает согласие между сотрудниками живой компании-реки? Общая система ценностей. Люди верят, что цели ком­пании помогут им достичь их личных целей. Или, цитируя Штерна:

«Важно, что индивидуальные цели субструктур гармонируют и наилучшим образом обслуживаются целями системы более

высокого уровня. Это означает, что высшая структура должна сделать ясным и продемонстрировать своим частям вплоть до отдельных людей, что их выживание и самоактуализация наилучшим образом удовлетворяются совместной работой, направленной на выживание и развитие целого»2.

Основной «эгоистический» принцип управления бизнесом часто понимается неправильно. Он означает, что любой человек, управляю­щий большой, сложной организацией - такой как группа дочерних компаний, семейство совместных предприятий или компания, состоящая из бизнес-подразделений - не может просто подавлять индивидуальный своекорыстный интерес посредством применения власти. Как сказал бы Штерн, каждая сущность внутри компании, от дочерней компании до бизнес-подразделений, отделов и отдельных людей является автономной персоной. Каждая из этих персон существует в постоянном обмене и диалоге с окружающим ее миром. Это означает, что она непрерывно сверяет свои собственные ценности, через интроцепцию, с ценностями большей группы. Руководство заключается в обеспечении того, чтобы цели дочерних компаний и каждого служащего находились в гармонии с целями большего целого -и наоборот.

К ключевым вопросам управления, например, относится вечная проблема с зарплатой высшего руководства. Пресса часто критикует руководителей за зарплату, многократно превосходящую зарплату на нижней ступени служебной лестницы. Это является проблемой, но не для посторонних. Это критически важный вопрос для интроцепции компании относительно собственных ценностей.

Оклад любого директора раздут, если он воспринимается остальным рабочим сообществом как раздутый. Одно рабочее сообщество может быть вполне подготовленным к тому, чтобы платить своим руководителям довольно высокие суммы; это обычно гармонирует с внутренними реалиями компании. Другое рабочее сообщество обычно находит высокие оклады руководителей неприличными. Стандарт для любой шкалы зарплат - это внутренний стандарт. Вы можете быть моим боссом сегодня, но я - представитель следующего поколения. Я знаю, что буду боссом завтра, или им будет один из равных мне по возрасту или положению. Цели каждого члена должны быть гармонизированы с целями всего сообщества. Целое и части должны понимать, что наилучшим образом обслуживают интересы каждого, оставаясь вместе.

Многие люди, кажется, желают такой формы сплоченности. Это то, что они описывают, когда говорят: «Я каждый день провожу на работе восемь часов или больше. Это главная часть моей жизни. И я хочу, чтобы она соответствовала остальной моей жизни!»

Наше исследование корпораций-долгожителей в Shell вскрыло очень значительную связь между долгоживущими компаниями и сильным чувством общности ценностей. В некоторых компаниях эти ценности восходили к основателю компании. Он мог даже составить своего рода программное заявление, описывая, чем должна, по его мнению, являться компания. Это обычно было заявление, «о чем» эта компания, определение ее «Я».

Не смешивать с типичным «корпоративным видением и миссией. Сегодняшние миссии написаны в будущем времени. Они говорят, «какой компания будет». Это делает их негативными, ведь компания не является в настоящий момент тем, чем она хотела бы быть когда-нибудь в будущем. Они слишком узки, они определяют компанию как «компьютерную фирму» или «производителя нефти» (заведомо лучшего в мире!). Таким образом, они упускают важнейший вопрос: что будет связывать вместе членов этого рабочего сообщества, когда в мире не будет компьютеров и нефти?

Основатели и руководители долгоживущих компаний сто или больше лет назад не связывали свои ценности с конкретным продуктом, услугой или областью деятельности. Они знали или чувствовали, что жизненной программой рабочего сообщества было не производить конкретный продукт или услугу, но выжить: увековечить себя как рабочее сообщество. Их заявления содержали ценности и этические правила, родственные современному «заявле­нию о принципах ведения бизнеса» или базовым догматам религии. Сотрудникам, настоящим и будущим, следовало сделать эти ценности и правила своими собственными, иначе они не заслуживали своего места в этой компании. Похоже, что в трудные времена, когда никто не знал, как справиться с совершенно новыми проблемами, общая система ценностей помогала компаниям принимать решения, под которыми мог подписаться каждый отдельный служащий. Они

вслепую плыли в неопределенное будущее, но могли верить и доверять друг другу.

Возьмем, например, историю японской текстильной мануфакту­ры Mitsui, позже ростовщика, затем горнодобывающей и производ­ственной компании. Основатель дела Такатоши Мицуи после своей смерти в 1694 году оставил большой набор правил и руководящих указаний. Они включали некоторые организационные принципы:

«Обладающим властью следует быть добрыми к подчиненным, которые в свою очередь должны уважать обладающих властью. Основная роль управляющих - направлять бизнес Дома. Они должны дать подходящий совет, если образ действий их хозяина неправилен, и исправлять оплошности, которые могут быть допущены».

Там были правила по кадровой политике:

«Значительное количество серебра должно быть отложено в качестве резервного фонда в пользу пожилых служащих Дома, которые потеряли свою собственность, а также для помощи пострадавшим от пожаров и других несчастий. Чтобы выбрать управляющих, приглядывайтесь к молодым людям и готовьте перспективных кандидатов».

Другие правила описывают этику ведения бизнеса:

«Дальновидность существенна для карьеры купца. Преследуя сиюминутные интересы, можно упустить большие барыши в отдаленном будущем.

Все виды спекуляции и новые и незнакомые деловые предпри­ятия должны быть строго запрещены.

Лица в государственном учреждении, как правило, не зажи­точны. Это потому, что они сосредотачиваются на выполнении своих общественных обязанностей и пренебрегают семей­ными делами. Не забывай, что ты купец. Ты всегда должен рассматривать взаимодействие с правительством как побоч­ную ветвь своего бизнеса». Эти ценности и правила помогали многим поколениям людей Mitsui видеть, кто они есть и за что они стоят. Обучение начинается с самопознания. Четкое определение «Я» повышает сплоченность.

В случае Mitsui результаты были впечатляющими. В XVIII веке корпорация стала официальным менялой японского правительства. Тем не менее в XIX веке она была достаточно приспособляемой, чтобы поменять политическую приверженность и таким образом пережить Реставрацию Мейджи. В XX веке Mitsui занималась почти всеми видами коммерческой, промышленной и финансовой деятельности через более чем 100 дочерних предприятий. Затем пришло суровое испытание ее сплоченности и приспособляемости.

В 1945 году президент Трумэн издал директиву: господствующие в японской экономике промышленно-банковские объединения, такие как Mitsui, должны быть распущены. Доклад Shell описывает последствия:

«Компании-учредители объединений Zaibatsu были ликвиди­рованы, и богатство семей Zaibatsu радикально сократилось из-за большого налога на капитал. Два самых крупных дома, Mitsui Bussan и Mitsubishi Sjohi были насильно ликвидированы в 1947 году. Чтобы предотвратить их повторное образование, приказ о ликвидации запрещал любой компании нанимать больше двух бывших руководителей или ста служащих. В результате Mitsui Bussan распалась на 170 отдельных компаний. Кроме того, использование в названиях компаний таких имен, как Mitsui и Mitsubishi, было запрещено».

Можно было ожидать, что этого окажется достаточно, чтобы истре­бить любую корпоративную сущность. Деньги Mitsui были отняты, ее управленческие способности растаяли, имя стерто и ее центральная нервная система (управленческая структура и коммерческие навыки) ликвидированы. Что могло остаться живым, чтобы снова вырасти в живую систему?

Доклад Shell излагает дальнейшие события:

«Движение к воссоединению групп Zaibatsu началось после завершения оккупации (1952). Хотя главные учредители

отсутствовали, лидеры прежней Zaibatsu организовали регулярные встречи с целью обмена информацией, и банк, с которым несколько компаний желали заключить договоры о займах, начал выполнять некоторые операции. Компании вернули свои старые имена, использовав название Mitsui, и разделенные, распущенные торговые фирмы слились, чтобы сформировать Mitsui-Bussan (1959).

В наши дни Mitsui-это имя группы, состоящей приблизитель­но из 30 компаний. Некоторые из них добавляют Mitsui к своим собственным названиям. Связи этих компаний неформальны, но иногда могут быть существенными. (Например, Mitsui Petro Chemical была основана восемью компаниями группы Mitsui в 1965 году.) Хотя Mitsui Zaibatsu была мертва со времен роспуска, самосознание Mitsui, похоже, сохранялось живым среди компаний группы».

До какой степени общая система ценностей сделала это замечатель­ное воскресение возможным? Только чувство принадлежности к социальной системе с сильным «Я» могло превозмочь разрушение исходной единицы на отдельные клетки и гены. Это коллективное чувство «Я» было сильнее даже амбиций и алчности руководителей, поставленных во главе отдельных компаний после роспуска. Они могли бы «поработать на себя» и в скором времени добились бы успеха. Но ценности Mitsui были впитаны ими слишком глубоко, чтобы пренебречь ими.

Можно было бы счесть этот пример непоказательным, поскольку Mitsui - японская фирма, и таким образом культурно предрасполо­жена к коллективизму. Но Deutsche Bank в Германии был подобным же образом раздроблен оккупационными властями и возвратился в полной силе под своим первоначальным названием. В то же время другие компании в государствах Оси* не пережили роспуск после­военного периода. Промышленная империя I.G.Farben, например, была разбита на меньшие химические компании, включая BASF и Hoechst, которые так и не объединились. Во многих случаях они были вовлечены в сильную конкуренцию друг с другом. Присоединение к потоку: политика найма

Живые компании очень избирательны, но они не могут быть закрытыми. Подобно воде в реке, состав членов сообщества постоянно меняется. Некоторые вытесняются, когда их система ценностей явно не гармонирует с ценностями компании. Иногда маленькая группа людей по-новому определяет кто свои и кто чужие. Всегда важно обеспечить приток талантов для обновления компании.

Согласованный наём является не столько вопросом кадровой политики, это скорее отражение способа мышления. Наём начинается с определения желательного размера и профиля коллектива. Можно предположить, например, что общее число сотрудников компании будет оставаться более или менее постоянным в обозримом будущем. Сколько людей следует принять, чтобы компенсировать потери в следующие 25 лет по причине выхода на пенсию, увольнения по собственному желанию и по болезни?

Потом следует сделать еще несколько допущений, например, 10%-ный рост. Предположим, что одно из подразделений будет расти непропорционально. Когда вы рассмотрите каждый из этих сценариев возможного роста, то обнаружите, что цифра начинает вырисовываться: плановое задание для ежегодного и регулярного найма. Но это -шшно#оя цифра, потому что компания никогда не может быть уверена, что в каждый конкретный год она найдет (или сможет себе позволить) точное число людей с требуемыми качествами - с необходимой университетской или технической подготовкой, требуемой мобиль­ностью и нужной системой ценностей.

Дела пойдут по неправильному пути, если по какой-то причине поколение руководителей начинает вмешиваться в этот коэффициент расширения. Если времена тяжелые, и решено резко сократить наём в течение ряда лет, тогда суровая цена будет заплачена преемниками тех, кто принимал это решение. Через 25 лет эти преемники будут сидеть вокруг стола, выбирая новых лидеров. Они обнаружат, что поколение, из которого они должны выбрать своих преемников, весьма слабого качества.

Дела пойдут так же неправильно, если одно подразделение начинает расти быстрее, чем остальная компания. Если наём должен следовать за этим ростом, тогда тип людей, набираемых для этого подразделения

(инженеров, бухгалтеров или физиков) будет непропорционально возрастать в общей массе. 25 лет спустя компания обнаружит, что она утратила разнообразие потока преемников. Слишком много людей говорят на одном языке и слишком легко соглашаются друг с другом. Компания подвергается риску «группового мышления».

Первоначальный наём должен, таким образом, рассматриваться не только как средство ввода новых работников. Через 25 лет качество большинства старших лидеров компании будет частично зависеть от качества сегодняшнего первоначального найма. Это особенно верно для долгоживущих компаний, которые продемонстрировали ценность продвижения изнутри. Джеймс Коллинз и Джерри Поррас, например, пишут в книге «Построенные навечно»: «За 1700 лет общей продолжительности жизни компаний, обладающих видением будущего, мы нашли только четыре случая приглашения директора со стороны - и те только в двух компаниях».

В экономической компании («компании-луже») наём просто означает нахождение подходящих людей для обслуживания активов. Счет идет по головам. Если спрос на продукцию превышает производ­ственные мощности, нанимаются новые люди (и машины). Когда спрос падает, компания сокращает мощности, высвобождая людей. В то же время люди определяются в терминах своих навыков: «нам нужно 250 рабочих по металлу» или «у нас избыток клерков». Язык найма в экономических компаниях выдает лежащее в их основе мышление. Это не люди, которых нанимают или выгоняют, а навыки: «руки», чтобы работать на машинах, или «мозги», чтобы производить нужные вычисления.

В «компании-реке», напротив, наём - обряд посвящения. Это первый момент испытания совместимости нового сотрудника и сообщества. Это вхождение в рабочее сообщество заслуживает, и удостаивается, огромного внимания. Это как если людей принимают в клуб, профессиональную группу (такую как медицинская ассоциа­ция) или профсоюз. Новые члены должны быть носителями подходящих (профессиональных) качеств, но гармония между членом и организацией равно важна. Насколько удачно ценности организации совпадают с ценностями потенциального сотрудника?

Каждую весну представители ведущих корпораций появляются на рынках труда в европейских университетах. Только отдельные компании пасутся на этих академических лугах, потому что затраты (времени руководителей и рекрутеров) высоки. Но более эффектив­ного способа оценить пригодность желторотых выпускников для работы в компании не существует. В Shell вербовщики не просто ищут компьютерных специалистов или людей с дипломом биохимика. Мы интересуемся: «Что там, внутри этого человека? Куда я могу поставить его или ее для начала?» Мы спрашиваем их: «Готовы ли вы работать в других странах?» И мы можем показать им наше заявление о принципах ведения бизнеса и спросить, готовы ли они принять его.

Гармонизация ценностей не означает, что организация ищет клонов сегодняшних членов. Это было бы опасно, потому что пре­пятствовало бы человеческому разнообразию, необходимому для долговременного выживания. Поиск вызывающих симпатию клонов - это одно из искушений, которым успешные руководители приучают себя сопротивляться, как бы это ни было трудно.

Даже будучи критичными и придерживаясь высоких стандартов, мы часто должны сделать выбор кандидатов. Сократив список на осно­ве проверяемых, более или менее объективных критериев, мы можем только догадываться о будущем находящихся перед нами людей. Итак, мы склонны выбирать знакомое. Любой, кто кажется смутно «похожим на меня» или имеет схожий опыт, вызывает симпатию.

Риск в том, что погоня за знакомым профилем, близким проис­хождением, снизит разнообразие персонала компании. Оно, вероятно, и так уже слишком узко. Признак зрелости живой компании -руководители начинают искать людей, не похожих на них самих, выходцев из иной этнической или национальной среды, например, способных принести с собой новые взгляды и навыки.

Развитие людей

Наём—это только начало. В первые два-три года несколько новичков выбывают. Компания и ее новый сотрудник смотрят друг на друга и приходят к выводу, что они не нравятся и не подходят друг другу.

Но большинство новичков остаются. В 1980-е годы ежегодно по всему миру несколько сот человек оставались в Shell. Теперь они ее признанные сотрудники. Они вошли в систему.

В любой момент времени в живой компании есть по меньшей мере три поколения, готовых сменить друг друга.

• Поколение новичков, до тридцати с небольшим лет, непрерывно оценивается и ранжируется их начальниками и коллегами. Оценки могут резко колебаться в сторону одобре­ния или неодобрения: «Два года назад мы думали, что Жанна вырастет до управляющего директора, но последний год был для нее полным провалом».

• Затем, в возрасте примерно от 37 до 40 лет, оценки потенциала работников, кажется, стабилизируются. Люди вступают в поколение тех, кому под 40 и за 40, которые признаны обладающими высоким потенциалом и уже занимают весьма серьезные лидерские позиции в компании. (В этом возрасте я стал управляющим Shell Brazil.)

• Наконец, люди после пятидесяти, старшие руководители фирмы. (В Shell обязательный уход на пенсию происходит в 60 лет.) Они определяют курс компании и проводят много времени, размышляя, какие люди придут им на смену.

Эта преемственность не подразумевает пожизненного контракта. Некоторые сотрудники компании выбывают или терпят неудачу. Но после первых нескольких лет текучка кадров сокращается. Более того, работающие уверены, что им по меньшей мере предоставят шанс, и компания будет с готовностью вкладывать в их обучение и развитие.

Высший руководитель должен знать, что в будущем ожидается приток хороших руководителей. Посмотрите на самого блестящего плановика, маркетолога или производственника на вашем предпри­ятии. Кто станет его преемником? Потребуется несколько лет, чтобы вырастить такого человека, и еще один-два года, чтобы найти его. Организация, отдающая себе в этом отчет, будет считать своей обязанностью развивать человеческий потенциал внутри фирмы.

Может показаться, на первый взгляд, что живая компания, с ее непрерывностью, скорее всего не допустит широкого перемещения людей внутри предприятия. Но непрерывность подразумевает движение. Со временем сотрудники проходят по ступеням служебной лестницы с целью полной реализации их потенциала. До некоторой степени это может быть сделано путем тренингов, но это также требует определенного риска при назначении людей. Каждый раз, занимая новый пост, менеджеры, в сущности, проходят очередной тест с целью выяснить, насколько далеко они могут пойти. На что они способны? Каков наивысший уровень, на котором они могут эффективно функционировать? Какой аспект их потенциала раскроется благодаря этому новому назначению?

Будучи региональным координатором, я часто имел возможность проводить такие тесты. Когда открывалась ключевая позиция, скажем, в действующей компании в Кении или Бразилии, я должен был выработать четкое представление о том, куда идет эта компания. Куда мы хотим, чтобы она шла? Затем я искал такого человека, для которого этот набор условий послужил бы тонизирующим средством, вызывая к жизни способности, об обладании которыми он или она раньше и не подозревали. Если позиция требовала маркетинговых усилий на растущем рынке, я не обязательно искал опытного менеджера по маркетингу. Это мог быть кто-то, умеющий добиваться результата в экстремальных условиях, ведь его можно послать на трехнедельные курсы по маркетингу.

Этот тип развития не купишь. Его даже нельзя разработать в виде программы внутри собственной компании. Его можно достичь, только рискуя и давая людям время для достижения желанной цели. Когда назначали нового генерального менеджера в действующую компанию в моем регионе, я обычно говорил ему: «Вы можете быть вполне уверены, что эта должность ванта по меньшей мере на два года. Поэтому не пытайтесь сделать слишком много в первые пол года».

Когда руководители становятся старше, требуются более творче­ские усилия, чтобы раскрыть их потенциал. Люди после сорока, напри­мер, часто проходят через кризис, когда они вдруг понимают, что их трудовая деятельность закончится менее чем через два десятилетия. Они начинают задумываться, что они сделали со своей жизнью. На этом этапе, в живой компании, они часто расцветают при переводе в другую страну или на другую работу. Компания показывает, что не считает их просто специализированным набором рук и мозгов, но людьми с непрерывно расширяющимся потенциалом. Им, возмож­но, придется примириться с фактом, что они никогда не станут исполнительными директорами или директорами-распорядителями, но компания продемонстрировала, что ей важно поддерживать в них живой интерес и увлеченность.

Я требовал от всех своих подчиненных тратить по меньшей мере 25% времени на вопросы развития и расстановки их подчиненных. Исполнительный директор General Electric Джек Уэлч заявляет, что требовал от руководителей тратить 50% своего времени на подобные вопросы. Какую бы часть времени вы этому ни уделяли, это, возможно, самое важное в работе руководителя.

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: