Сплоченность в организациях

В любой организации из нескольких сот человек найдутся по меньшей мере двое новаторов. Всегда есть люди, достаточно любопытные, чтобы нащупать свой путь, подобно лазоревкам к сливкам. Однако наличие нескольких новаторов само по себе не обеспечивает организационного обучения. Им требуется простран­ство, чтобы они не чувствовали себя зажатыми толпой, и их идеи могли развиваться. (Это цель таких хорошо известных новаций, как skunkworks** в Lockheed Aircraft, - пространства, специально отведенные для изобретателей, чтобы работать без вмешательства остальной организации. Это также затрагивает более глубокие вопросы контроля и свободы, к которым мы вернемся в конце главы.) Даже если вы разработаете крупномасштабную систему внедрения новшеств, вы все еще не будете иметь организационного обучения до тех пор, пока вы не разовьете способность к объединению. Оно зависит от двух ключевых критериев обучения Алана Уилсона: мобильности людей и некоторого эффективного механизма общест­венного распространения.

Рассмотрим наиболее эффективные формы подготовки и развития сотрудников. Некоторые руководители считают традиционные подготовку и развитие просто возможностью привить какие-то новые навыки. Однако, если понимать их как «развитие индивида до границ его потенциала» (как обсуждалось в Главе 6), тогда подготовка и развитие становятся могучими средствами организационного обучения. Со временем способности организации в целом возрастают больше, чем вы могли бы ожидать от суммирования приращения способностей индивидов.

Каким образом обучение может быть эффективным? Во-первых, оно должно поощрять мобильность. В Shell, например, программы развития для руководителей сопровождают их в течение всей карьеры. Организация тратит на образование каждого служащего около $2400 в год: одна половина представляет собой чистую стоимость пяти- или шестидневного тренинга, а вторая составляет жалование проходящего подготовку.2 Как всегда с тренингами, затраты вещественны и поддаются количественной оценке, результаты же не могут быть измерены. Но пусть и неосязаемые, они неоспоримы: люди Shell знают, что на каждой ступени карьеры их будут поощрять к движению вперед или к возникновению новых стремлений, или к приобретению для себя (и для компании) новых навыков.

Еще более значимо, что большая часть подготовки осуществляется коллективно и связана с реальной деятельностью. Руководители со всего мира встречаются на занятиях по решению проблем, так что фирма постоянно повышает свою собственную дееспособность, даже во время «отлучек» служащих для получения образования.

Я обнаружил, что для команд отличающихся друг от друга людей очень важно проходить интенсивную совместную подготовку на регулярной основе. Помимо передачи знаний, подобная практика сводит вместе многие группы людей, обучающихся и тренеров, всех из одной корпорации, но пришедших из весьма различных культур-

ных сред и различных профессиональных и академических дисцип­лин. Объединение идет интенсивно; присутствовавшие на курсах почти всегда говорят впоследствии: «Важно было не столько то, чему я научился во время официальных занятий, сколько то, что я почерпнул у своих коллег во время перерывов».

Как и в случае с лазоревкой, которая научилась выцеживать сливки из английских молочных бутылок, умело спроектированная програм­ма развития может иметь эволюционные последствия. Новаторство без указки сверху быстро распространяется по организации. Каким-то образом люди, похоже, просто знают, что делать. Они получают и распространяют знания, потому что организованы таким образом, чтобы действовать совместно.

Мобильность работы

Один вопрос часто всплывает в дискуссиях среди администра­торов, ведающих человеческими отношениями и управлением персоналом: следует ли тщательно обучать людей определенной работе, и, как только они научились делать ее более или менее прилично, оставлять на месте с тем чтобы они окупали затраты на их подготовку, или нужно провести людей через многие работы и позволить им накапливать опыт?

Хотя два подхода к ротации работ не обязательно противоречат друг другу (можно передвигать людей и в то же время тщательно готовить их к каждой работе), философия, лежащая в основе каждого из них, совершенно различна. Первый подход - аналитический. Он рассматривает компанию как комбинацию машин и труда, предна­значенную для получения максимально возможного дохода при минимальных затратах. Организация устроена таким образом, чтобы получить наибольшую возможную отдачу от ее вложений в «челове­ческий капитал».

Второй подход рассматривает компанию как вечное рабочее сооб­щество. Каждый служащий имеет предельный потенциал, и в интере­сах компании помочь ему в полной реализации этого потенциала. Итак, люди переходят с работы на работу внутри предприятия -отчасти они таким образом накапливают максимальный опыт, доступ-ный в течение рабочей жизни, и отчасти для того, чтобы благодаря совместным действиям организация извлекала выгоду из их опыта. Военные во многих странах давно освоили преимущества мобильности. Продвижение по службе в соответствии с заслугами позволяет формировать высший командный состав на базе гораздо более широкого круга кандидатов. Это существенно увеличивает шансы иметь более способный офицерский корпус. Сегодняшний генерал - не обязательно генеральский сын. Постоянный упор на подготовку - от офицерских училищ до обучения набранных солдат - является ключевым компонентом достижения этой цели.