Оценка человеческого потенциала

Упор на развитии также означает, что должны существовать надежные способы оценки потенциала и качества работы людей - не для того, чтобы дисциплинировать их (поскольку страх подавляет обучение), а для того, чтобы лучше понять, как их развивать.

Простой подход к оценке потенциала - спросить босса. Чуть более сложный подход включает опрос нескольких руководителей, знавших оцениваемого сотрудника на разных ступенях его карьеры. Эти методы всегда неудовлетворительны, потому что полагаются на мнения очень малого числа людей.

Лучший способ, который я видел, применялся в Royal Dutch/Shell. Оценка производилась раз в два года последовательными командами: управленческим составом соответствующего делового подразде­ления, коллегами оцениваемого лица и менеджером по персоналу. Из-за сильной ротации состав команды с годами менялся. О людях судила команда (а не какое-то одно лицо), которая сама развивалась в ходе последовательных упражнений.

Это делало результат намного более приемлемым для оцениваемого, даже если потенциал оказывался ниже, чем он ожидал. Кроме того, человек знал, что упражнение будет повторяться каждые два года. Ошибка, совершенная в этот раз, могла быть исправлена в следую­щий. Однако наиболее важным было то, что постоянное оценивание создавало «тусовку», на которую (см. следующую главу) люди регу­лярно собирались поговорить о природе человеческих компетенций и способностей.

Доверие и договор

Между экономической компанией («компанией-лужей») и работником существует негласный договор. Часто неписаный, он тем не менее повсеместно понимаем: человек предоставляет свои навыки в обмен на денежное вознаграждение. Это соглашение обычно скрепляется в духе социального законодательства страны или коллективного трудового договора. Соглашение основано на исходной посылке, что большинство людей, в конечном счете, действительно желают экономического вознаграждения - более высокой зарплаты - прежде всех остальных целей.

И живая компания-река руководствуется таким негласным дого­вором. Он тоже может быть никогда не изложен на бумаге, но отчетливо проявляется в каждом кадровом решении, принимаемом компанией. Работники приложат старания, а компания попытается развить потенциал каждого индивида до максимума.

Я уже описывал некоторые методы этого развития. Но его след­ствия не менее важны. Деньги не считаются положительным мотиватором в живой компании. Они являются, по выражению психолога Абрахама Маслоу, «отрицательным гигиеническим фактором». Если денег недостаточно, будет нарастать неудовлетворен­ность, но прибавка к зарплате (сверх порога достаточной оплаты) не будет побуждать людей давать компании больше. Чтобы давать больше, работникам нужно знать, что сообщество заинтересовано в них как в людях, и они должны быть сами заинтересованы в судьбе сообщества. Чтобы давать больше, организация и ее члены должны заботиться друг о друге.

Карл Вейк, автор «Социальной психологии организации», написал, что люди хотят от своей работы «устранения эквифинальности»*, то есть люди хотят видеть, что они привнесли порядок, замысел и качество в беспорядочный, неопределенный сырой материал. Они хотят видеть, что их решения и усилия возымели положительное воздействие. Если с ними обращаются только как с «руками» и «мозгами», у них нет чувства, что они устраняют эквифинальность и они будут искать его где угодно. Они могут сосредоточиться на

переговорах между предпринимателями и профсоюзом или на получении лучшего жалования - по крайней мере этого они могут добиться! - или уйти в побочную деятельность. Они становятся организаторами местного Красного Креста или возглавляют крикет­ный клуб. И это позор для их нанимателя. Управлять местным крикетным клубом нелегко. Люди, которые могут делать это Эффективно, могли бы совершить очень много для компании. Негласный договор живой компании гарантирует (не словом, а делом), что у них будет возможность улучшить мир.

Роберт Путнам в своей книге по управлению в демократических обществах высказывает мнение, что никакая иерархическая дисцип­лина и власть не могут компенсировать отсутствие гражданского поведения и взаимного доверия.3 Когда главная структура и ее Подструктуры (дочерние компании, подразделения, отдельные члены) соглашаются, что они имеют одни и те же интересы, цели и задачи в жизни - когда присутствует убеждение, что им будет лучше вместе, -тогда появляется настоящий контроль. Члены сообщества могут быть уверены, что все будут пытаться достичь общих целей, без лишних затрат, стресса и строгостей принудительной дисциплины. Я утвер­ждаю, что живая компания не может придерживаться принудитель­ной дисциплины. Она не протянет долго, по крайней мере в сегод­няшнем деловом окружении, используя методы строгого контроля

Если это верно, тогда живые компании абсолютно зависят от негласного договора с работниками. Без него нет гарантии непрерыв­ности. Без непрерывности нет доверия между сообществом и его отдельными членами. Без доверия нет сплоченности и, таким образом, живой компании.

Рассмотрим, например, некоторые из высокополитизированных ситуаций, в которых работали руководители Shell. В конце эпохи апартеида в Южной Африке я поехал туда. Когда самолет приземлился в аэропорту Йоханнесбурга, меня ждало письмо из полиции. В нем говорилось, что если мы будем задавать вопросы нашим собственным директорам о наших поставках нефти, пока мы пребываем в Южной Африке, мы кончим тюрьмой. Мы не могли проверять детали их системы поставок. Мы могли полагаться только на доверие.

Если вы управляете многонациональной компанией с деятель­ностью более чем в 100 странах, это единственный способ ею управлять. Вы не можете стоять над душой ваших сотрудников. Вы не можете посылать аудиторов каждую неделю. Вы должны взаимно доверять друг другу. Часто условия таковы, что руководители не имеют времени сверить свои решения с вышестоящими. Они должны двигаться со скоростью баскетбольных игроков, с возможно более ясным представлением о целях компании, носясь по площадке в достижении этих целей, действуя автономно от имени намного большего целого, которое мы все вместе составляем.

Подумайте о побочных результатах, если вы не можете больше доверять людям, поскольку они не доверяют вам, потому что думают, что вы выбросите их на улицу, чтобы сэкономить $10.

Без взаимного доверия, которое вытекает из негласного договора, руководители будут уделять столько же внимания своим окладам и вознаграждениям, сколько и нуждам компании. Поэтому существует большая вероятность серьезной ошибки, просто потому, что их вни­мание отвлекается. Любой баскетболист скажет, что если отвести глаза от мяча даже на одну десятую долю секунды - например, посмотреть на счет - то потеряются очки. Если у вас бизнес в $ 100 млрд, как в Shell, и ваш взгляд отвлекается на одну десятую долю секунды, то можно поставить под угрозу деятельность стоимостью в десятки миллионов.

Более того, негласный договор в компании-реке может совершать чудеса в прибыльности сам по себе. Мы видели это в Shell в начале 1980-х годов, когда новая нефтяная экономика привела нас к устройству полномасштабной внутренней товарной биржи. Когда у вас есть товарная биржа, нужны брокеры, и мы поначалу не знали, где найти таких людей. Брокеры - очень высокооплачиваемые специалисты. Их оклады парили высоко над шкалой зарплат Shell. В лондонском Сити их обычно переманивали из других фирм, и следовательно, можно было ожидать, что их переманят и из Shell. Они вообще не вписывались в наш коллектив.

Мы справились с проблемой, не нанимая брокеров, а привлекая своих людей к работе брокерами внутри компании - с зарплатой существенно ниже, чем платили в Сити. Мы бы никогда не смогли удержать этих людей, даже если они и были прежде руководителями Shell, предложив им контракт экономической компании. Какая-нибудь другая компания их переманила бы. И действительно, мы потеряли несколько человек, но намного меньше, чем можно было

предположить, исходя из разницы в зарплате. «У нас, - могли мы сказать нашим менеджерам-брокерам, - вы будете брокером только два или три года. Это будет очень полезный опыт, и оттуда вы вполне можете быть продвинуты в менеджеры по маркетингу. Мы заинтере­сованы в вашем долгосрочном развитии». Как и в случае с компьютер­ными программистами в конце 1960-х годов, когда эти навыки требовали надбавки, мы безусловно платили брокерам немного больше, чем предусматривала шкала оплаты Shell, но мы по-прежнему были способны интегрировать их в систему Shell. Это было сильно. Это даже заставило брокеров мириться с тем, что они будут ездить на работу на Ford Escort вместо BMW.

Далеко не все предприятия руководствуются негласным дого­вором, обычным в живой компании, потому что директора тревожат­ся, что создают синекуры. Нет ли опасности, спрашивают они, что начальники с 20-30-летним стажем будут рассматривать свои места как лицензию на безделье? Действительно, такое возможно. Но в Shell мы обнаружили, что существование негласного договора побуждало к постоянному диалогу. Один руководитель может сказать другому: «Я сомневаюсь на счет твоей способности работать в полную силу». И первый руководитель может в ответ спросить о причинах этих сомнений и оспорить впечатления, которые привели к ним. Такие разговоры могут иметь место только в атмосфере взаимного доверия.

Этот негласный договор не обязательно означает пожизненную занятость. Системы ценностей компании и индивида могут не совпасть. Вы можете посчитать, что компания не в состоянии помочь реализовать ваши стремления. Или компания может прийти к пониманию, что каждый раз, когда кто-то занимает должность после вас, он сталкивается с неразберихой, с которой приходится разбира­ться, потому что вы склонны выбирать быстрые решения с печаль­ными долгосрочными последствиями. Очень может быть, что после десяти лет в компании карьерный рост вам не светит, у вас осталось мало потенциала, который компания могла бы развить.

Тем не менее договор подтверждает, что есть по крайней мере статистическая вероятность пожизненной занятости. Как наёмный служащий вы осознаете, что гарантий нет, вас могут уволить в любой момент. Но вы также знаете, что, статистически, вы скорее всего будете ценимы за ваш опыт, знания и способность достигать результата. Когда людей приходится увольнять, негласный договор приводит к совершенно другому обсуждению, чем когда просто говорят: «Нам очень жаль, но у вас есть полгода, чтобы найти другую работу». В живой компании руководитель мог бы сказать примерно так: «Да, организа­ция переживает трудные времена, и нам приходится что-то делать в этой связи. Одна из вещей, которые мы должны сделать (позаботив­шись о повсеместном пересмотре нашей структуры расходов), - это ликвидировать некоторые должности, включая вашу. Но у нас с вами негласный договор. Существуют ли другие способы развития вашего потенциала, не препятствующие развитию потенциала компании?»

Посторонние лица

Негласный договор живой компании заставляет очень вниматель­но относиться к посторонним лицам, которые долгое время служат целям компании. Это поставщики, дистрибьюторы, франчайзеры, подрядчики и даже многие клиенты.

У всех есть ясное понимание, что на ограниченный период времени компания и постороннее лицо берут на себя обязательство вступить в отношения друг с другом. Джо Яворски, например, работал главой сценарной команды в Royal Dutch/Shell в течение трех лет. Это позволило ему играть одну из наиболее значительных, наиболее заметных ролей в Shell Center, штаб-квартире всемирной группы компаний. Приступив к деятельности, Джо стал полноправным сотрудником с полным рабочим днем, своим членом команды. Но все знали, что с окончанием его пребывания в должности эти отношения закончатся. Но чтобы они работали, должно существовать особое состояние преданности, разновидность взаимной заботы вне формальной схемы, о чем Яворски пишет в книге «Синхронность».4

Есть множество таких «промежуточных» позиций. Детали разнятся. Например, кто-то в этом положении может не получать пенсионных отчислений, но имеет дополнительную оплату, которая позволяет заботиться о пенсии самостоятельно. Важно то, что договор существует, что он двусторонний - обе стороны должны сознательно обдумать и принять его - и что он признает взаимную ценность подрядчика и компании.

Посторонние очень важны для живой компании. Она не может отвечать на нехватку мощностей наймом дополнительных членов. Сиюминутные нужды должны удовлетворяться за счет привлечения внешних ресурсов на основе субподрядных договоров. Эта форма решения кадровых вопросов становится все более распространенной. В Италии Benetton осуществляет только небольшую часть производ­ства силами своих людей: почти все, за исключением 20%, произ­водится субподрядчиками. Сравнительно небольшое число членов допускается во внутреннее ядро рабочего сообщества.

Некоторые деловые люди боятся, что, отдавая физические опера­ции на сторону, они могут утратить контроль над бизнесом или стать более уязвимыми для захвата или имитации со стороны конкурентов. Этот страх небезоснователен.

Shell ведет коммерческую деятельность «всего лишь» примерно со 110 000 человек. Но число людей, работающих в проектах Shell, намного больше. Shell осуществляет очень мало необходимых операций своими силами. Ее люди не бурят скважины, не прокладывают трубопроводы, не строят нефтеперерабатывающие заводы и не транспортируют большую часть нефти. Подавляющее большинство розничных торго­вых точек Shell остается в руках независимых операторов. Shell - это в основном клуб руководителей. Члены ее рабочего сообщества имеют уникальную способность: обеспечивать проведение любых операций, в любой точке мира таким образом, что основную физическую работу проделывают независимые компании. Эту работу - объединение внутренних и внешних операций в продуктивное целое - более трудно исполнить и сымитировать, чем конкретную операцию.

Мы видели свидетельства этого во время волны национализации в нефтяной промышленности 1970-х. Правительства с помощью разных ухищрений захватывали нефтяные месторождения и перера­батывающие заводы. В Shell считали, что они не смогут управлять этим имуществом также хорошо, как мы. Видимо, это было правдой. Тем не менее ни одна из национализации не сбилась настолько сильно с дороги, чтобы пришлось ее отменять (хотя в некоторых странах позволили первоначальным владельцам управлять нефтяными месторождениями и перерабатывающими заводами). Однако почти всегда можно нанять кого-нибудь для управления имуществом вроде перерабатывающего завода или нефтяного месторождения. Была аннулирована только национализация сбытовых компаний в нескольких южноамериканских и африканских странах. Эта работа состояла в распределении нашей сложной продукции по трудным для доставки местам и обеспечении оплаты поставок. Местные перевоз­чики, торговые посредники и хранилища проделывали основную физическую работу, так что местные правительства (и мы) полагали, что ее будет захватить легче всего. Это оказалось самым трудным. Правительство Аргентины не могло научиться должным образом организовать деятельность по доставке высококачественного авиационного горючего в аэропорт Буэнос-Айреса, бензина на нефтехранилище под Барилоче и смазочных материалов на склад в Рио-Галлегос в нужных количествах и в нужное время. Только рабочее сообщество с хорошо подготовленными, сплоченными членами и высоким уровнем обучения может справиться с подобной задачей -управление посторонними.

Правила ухода

Необходимость правил, регламентирующих непрерывность, важна не только когда люди вступают в сообщество, но и когда они выходят в отставку. Правила ухода, например, оговаривают момент для выхода в отставку для всех и каждого - без исключения. В Shell все руководители покидают компанию в 60 лет. Живые компании -противоположность старому фильму, в котором 12 престарелых членов правления медленно кивают в ответ на предложение председателя отодвинуть возраст выхода в отставку еще на один год!

Строгие правила ухода требуют от ответственного руководства признания, что они здесь только на время. Лидерство превращается в доверительное управление. Точно так же, как вы принимаете от кого-то, вы передадите ваше лидерство кому-то еще. Ваше наследие будет зависеть от того, поддерживали ли вы компанию в таком же порядке, в каком приняли, или сделали ее чуточку чище. Строгие правила ухода поощряют умеренность.

Конечно, уход по правилам редко обходится без небольшого напряжения, но уход из живой компании не воспринимается, как личное поражение. Наоборот, многие бывшие питомцы Shell и других компаний находят отличное применение своим знаниям в образовании, государственном управлении или консалтинге. Утешительных призов, таких как «почетные должности», следует избегать; кладбища слонов - печальное место.

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: