Когда компания-река меняет курс

А что насчет преждевременного ухода, когда люди вынуждены оставить компанию до того, как они этого пожелают, и до того, как достигнут пенсионного возраста? Для меня это симптом более глубокой проблемы. Если кажется, что живая компания внезапно совершает резкий поворот и начинает болезненно увольнять людей в нарушение негласного договора, тогда это сигнал. Компания-река пытается стать лужей. Ее превращают в экономическую компанию.

В моем теперешнем качестве советника я часто оказываюсь на заседаниях в компаниях, которые произвели эту перемену. Я научился распознавать настроение в такой компании. С первого раза понятно, что только несколько десятков человек, на самых высших уровнях, являются по-настоящему своими. Все остальные подлежат аттестации, с риском потерять работу.

Иногда я оказываюсь на ланче, или на заседании с руководителями, которые недавно оказались перемещенными в эту вторую группу -людей, которые подвергаются риску. Настроение на таких встречах неизменно хмурое. Большинство начальников в действительности не подвергаются риску, они знают, что их квалификация достаточно ценится, чтобы они оставались занятыми, по крайней мере, в данный момент. Но у них нет прежней уверенности в том, что организация заботится об их развитии. Их будущее в компании под вопросом. Возможно, когда-нибудь они снова станут своими, но даже тогда останется рубец - воспоминание о времени, когда они не были удостоены такой чести.

Часто на этих встречах требуется полчаса или больше, пока люди начнут говорить о своих проблемах и идеях. В прежние времена им хватало минуты или двух, чтобы вовлечь друг друга в разговор. Но теперь они больше не работают на сообщество. Они работают на себя.

В других случаях я встречаюсь с руководителями, которые оказались причислены к элите, членство которых вне опасности. Атмосфера на этих заседаниях полна энтузиазма; она будит те же чувства товарищества («Мы» с большой буквы) и отождествления с целым, которые существовали во всей организации в прошлом. Присутствует, конечно, горькое осознание, что люди были уволены, и разговор часто возвращается к обстоятельствам, сделавшим этот шаг необходимым.

- Что вы собираетесь делать, - иногда я спрашиваю на этих заседаниях, - в отношении людей, которые останутся?

Как дать понять людям, что они все еще члены команды? Что их индивидуальность ценится как часть целого?

Часто выясняется, что эта мысль даже не приходила им в голову. Во многих случаях руководители сосредоточены на людях, которые будут уволены. Как выбрать, кто уйдет и кто останется? Что сказать профсоюзу? Как поступить с «сокращенными» людьми в смысле выходного пособия или содействия в получении другой работы? Редко когда мысли заняты также людьми, которые остаются. Скрытое послание компании этим людям гласит: «Вы можете остаться, но это не обязательно означает, что вы все еще член команды».

Что происходит с доверием в этих обстоятельствах? Что происхо­дит с устойчивостью, которую должны обеспечить руководители? Что происходит с производительностью, дисциплиной и с дееспособностью компании как целого?

Требуется долгое время, чтобы построить компанию-реку. Но если у вас уже есть компания-река, вы можете разрушить ее меньше, чем за 12 месяцев. Просто выполните эти простые действия:

1. Объявите, что компания недостаточно прибыльна. Отныне вашей целью будет определенная норма прибыли на привлеченный капитал.

2. Разработайте план действий, в котором активы будут упорядочиваться всеми способами для достижения этих целей.

3. Следуйте плану.

История учит, что многие компании, которые идут этим путем, через год-два сталкиваются с последствиями. В 1986 году после обвала цен на нефть Exxon уволила 15 тыс. человек. Она сконцентрировала власть в узкой цепи инстанций и удалила одну сторону своей матричной структуры, существенно сократив управленческие возможности. Год спустя произошла авария с танкером Valdez*. Чтобы отреагировать, компании потребовалось 48 часов, которые обошлись ей уже в $3 млрд в виде затрат на очистительные работы, плохой репутации и судебных расходов. И счетчик продолжает крутиться.

В течение некоторого времени трудно было найти людей Exxon, с которыми можно было вести дела. Shell имеет партнерство в равных долях с Exxon по операциям в Северном море. Обе стороны встречаются регулярно в совместных проектных группах и оперативных комитетах. Неожиданно стало трудно найти в Exxon людей, которые ответили бы на наши вопросы. Они теперь обычно не высказывали рискованных мнений. Они больше не казались уверенными в своих отношениях с родительской компанией, и их способность идти на конструктивный риск была уничтожена.

В другой компании, которая внезапно лишилась большого числа людей, руководитель рассказал: «Каждый день наша производительность падает на 15%. Люди приходят в офис и сразу идут к кофейному автомату. Они проводят первый час рабочего времени, спрашивая, что они сегодня могут сделать для себя».

Старшие руководители, которые непреднамеренно превращают живые компании в экономические компании, не являются умышленными разрушителями. Они просто пытаются сделать что могут. Когда акционеры или внешние регулирующие органы спрашивают о результатах работы руководителей, их не интересуют усилия по развитию сообщества. Они не осведомляются о перспективах долгого и успешного существования компании. Они спрашивают: «Какова прибыль на привлеченный капитал? Не чрезмерно ли вы капитализи­рованы? Какова ваша производительность?»

Восприятие их внешним миром как «управляющих капитальными активами» оказывает на некоторые живые компании почти непреодо­лимое давление вопреки внутренней потребности построить и поддер­живать рабочее сообщество. Эти компании, более или менее быстро, превращаются в лужи. Внешний мир тянет высших руководителей в одном направлении, а нужды рабочего сообщества - в другом. Чтобы эффективно управлять корпорацией, мы должны научить­ся обращаться с организациями, как с живыми экосистемами -созданными с пониманием того, что они будут жить и умирать согласно тем же естественным законам, которые управляют человече­ским ростом и развитием. Как мы увидим в следующей главе, этот вид управления касается не только информационных систем и реинжиниринга. Это социальный вопрос. Речь идет о предоставлении возможностей для совместного обучения руководителей.

Часть III. Экология

Глава 7. Сплачиваясь

Согласно Краткому Оксфордскому словарю, экология - это ветвь биологии, изучающая взаимоотношения между организмами и окружающей средой, включающей другие организмы.

Я впервые узнал об экологии организаций во время визита к Алану Уилсону, зоологу и биохимику из Калифорнийского университета в Беркли. Я попал к Уилсону случайно. Питер Шварц, тогдашний глава сценарной команды в группе планирования, слышал, как на него ссылались, во время своей поездки в Калифорнию. Питер подумал, что работа Уилсона могла бы дополнить наши исследования по ускорению обучения.1

Работа Уилсона по эволюционной биологии спустя несколько лет принесет ему награду Макартура «за гениальность», но в то время мы знали его только как человека, изучавшего способы обучения животных. Он знал о нас так же мало и был озадачен, обнаружив трио плановиков из Royal Dutch/Shell, стучащихся поутру в его дверь. Он не привык, чтобы деловые люди проявляли интерес к его работе, не говоря уже о менеджерах многонациональной нефтяной компании. Мы объяснили, как могли, что пытаемся понять природу обучения в больших организациях вроде нашей. Мы думали, что ключ к разгадке мог бы заключаться в природе обучения животных.

- А, ну что же, тогда..., - сказал профессор Уилсон.

Он не был уверен, что его работа имеет отношение к нашей, но был совершенно счастлив рассказать о роли обучения в эволюции жизни. Мы провели тогда несколько увлекательных часов, за которые он рассказал нам, сильно упрощенным языком, о «генетических часах», встроенных в молекулы генов всех видов. Молекулы генов, сказал он, изменяются с удивительно постоянной скоростью в ходе развития организмов, даже у тех, чьи скорости анатомического развития различны. С помощью биохимического анализа генетического материала можно измерить у каждого вида количество генетических «тиканий», которые он совершил, чтобы достичь своего текущего состояния. Хотя не все его коллеги были готовы подписаться под этой идеей, Уилсон был убежден, что генетические часы идут с одинаковой скоростью в каждом живом организме, даже в бактерии. Вид с большим количеством «тиканий» генетических часов в его структуре разовьется дальше, чем вид с меньшим количеством «тиканий».

- Вы понимаете, - спросил нас профессор Уилсон, - что таким способом можно построить таблицу всех видов на Земле и посмотреть, кто окажется «самым развитым»?

Да, мы понимали.

- Что ж, тогда, - сказал он, - вы не будете удивлены, услышав, какой вид занял первое место - самого развитого вида на Земле.

Нет, мы не были удивлены. И, действительно, наиболее высоко­развитым был человеческий вид.

- А как насчет номера два? - спросил Уилсон. - Какой вид, род или семейство являются вторыми по развитию?

Менеджеры Shell не могли догадаться. Оказалось, что вторым номером в эволюционной гонке, по меньшей мере так же высоко развитым, как и высшие приматы, были члены семейства птиц. Певчие птицы, в частности, демонстрируют высокую степень анатомической эволюции.

- Разве это не удивительно? - спросил он.

Но почему это должно было быть удивительным?

Потому что общий предок всех птиц, по эволюционным меркам, относительный новичок. Птицы произошли от рептилий. У них было мало времени, чтобы достичь того эволюционного уровня, на котором они находятся в настоящее время. Это особенно удивительно, если мы размышляем об эволюции в терминах дарвиновской борьбы за существование и отбора на протяжении поколений.

Согласно теории естественного отбора изменения происходили только между поколениями, поскольку успешные индивиды размножались чаще, и новое поколение переносило в будущее более успешные гены. Но эта теория не может объяснить эволюцию певчих птиц. У них просто было слишком мало времени, чтобы развиться до своего текущего числа «тиканий» молекулярных часов. Не было достаточного числа поколений. Как получилось, что за данный временной отрезок один вид (певчие птицы) развился намного дальше, чем другие?

Не могло ли случиться что-то еще на протяжении жизни одного поколения, что ускорило эволюцию этого вида? Этот вопрос был центральным в текущем исследовании Алана Уилсона. Он разработал гипотезу «обучения между сменой поколений»: скорее поведение вида, чем изменения окружающей среды, было главной движущей силой эволюции. Другими словами, определенные виды развивались «быстрее», согласно с тиканием молекулярных часов, потому что демонстрировали особый тип поведения.

А что общее в поведении приматов и певчих птиц, которое поставило их во главе таблицы развития видов? Уилсон выдвигал теорию, что ускоренная эволюция свойственна видам с тремя особыми характеристиками:

• Новаторство. Или на уровне индивида, или как сообщество вид обладает способностью (или по меньшей мере потенциалом) изобретать новое поведение. Развиваются навыки, которые позволяют им использовать окружающую среду по-новому.

• Общественное распространение. Существует налаженный процесс передачи навыков от индивида к сообществу в целом - не генетически, а каким-то образом через прямое общение.

• Мобильность. Представители вида имеют возможность свободно перемещаться, и (что более важно) они ее действи­тельно используют! Они держатся стаями или собираются в стада, а не сидят на изолированных территориях.

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: