Децентрализация и терпимость

Мы обнаружили в ходе изучения компаний-долгожителей, что они были терпимыми. Однако тогда мы говорили не о «терпимости» или «приспособляемости», децентрализации и диверсификации. Компа­нии, которые сумели выжить в течение долгого времени, добились этого, позволяя заводить деятельность вне основного бизнеса, не ополчаясь на каждое отклонение, в которое местные люди, похоже, горячо верят:

«[Компании] в полной мере использовали децентрализован­ные структуры и делегирование полномочий. Компании не настаивали на связанности с первоначальным бизнесом, как критерии выбора новых деловых возможностей, равно как и на контроле центра над попытками диверсификации»1.

Каждая компания, просуществовавшая 100 лет и долее, прошла через период такой глубокой адаптации, что ей пришлось основа­тельно изменить свой бизнес-профиль. Некоторые производили эту перемену несколько раз:

• Booker McConnell, британская «Гайанская компания», была основана в 1900 году. Сначала она занималась производством сахара в Южной Америке. Затем, в предвидении национа­лизации этого бизнеса, под управлением ориентированного вовне руководства она начала расширять капиталовложения: перешла к торговле, судоходству и к издательскому делу (через «Подразделение авторов»). Ее ежегодная Букеровская премия в области литературы знаменита, хотя корпоратив­ная «личность» Booker McConnell остается малоизвестной.

• W. R. Grace, основанная в 1854 году ирландским эмигрантом в Перу, торговала гуано (природным удобрением). Затем перешла на сахар и олово. В итоге компания основала Pan American Airlines. Сегодня это в первую очередь химическая компания, хотя она также является ведущим в США постав­щиком услуг и оборудования для почечного диализа.2

• В 1590 году родоначальник семьи Sumitomo, по имени Римон Сога, открыл медную литейную мастерскую в Киото. От медного литья Sumitomo перешла к торговле, а в XVII столетии к горнорудному делу. В XIX веке она получила сильную промышленную ориентацию. Сегодня она состоит из 15 компаний, занимающихся банковским и химическим бизнесом.

Конечно, большинство этих изменений включали какую-то разновидность кризиса, влиявшего на всю организацию, от корней до широко раскинувшихся филиалов. Но для людей, управлявших предприятиями в то время, эти изменения были, вероятно, намного более постепенными, чем мы можем догадываться. Некоторые из них могли быть почти неощутимыми на начальном этапе, даже изнутри. Все они совершались без потери корпоративного самосознания или трансформации компании в другую организацию.

Эти компании выработали свои ценности и организационные принципы в период с XVII по начало XX века - задолго до того, как слова вроде децентрализации и диверсификации вошли в обиход. Как они описывали свою собственную политику? Что лидеры, владельцы и управляющие прошедших веков думали о своих попытках добиться внутренней прочности через многообразие и открытость?

Я не знаю, как бы они это описали, но этот вопрос привел к тому, что я сам стал полнее понимать это. Компаниям, таким как Booker McConnell, W.R.Grace и Sumitomo - так же как DuPont, Mitsui и Stora - оказалось легче адаптироваться, потому что они обладали терпимо­стью. Терпимость была ключевым качеством, которое делало возмож­ным допускать децентрализацию и разнообразие и все же управлять компанией как единым целым. Эти компании были особенно терпи­мы к деятельности на окраине: маленьким, странным видам бизнеса, которые могли бы быть отстрижены с корпоративного розового куста где-нибудь еще, но здесь им были даны достаточные ресурсы для исканий, пока корпорация не стала в них нуждаться.

Когда DuPont нужно было перейти на химикаты, Сумитомо - в банковское дело или У. Р. Грэйс- в авиацию, уже существовал много­обещающий узел возможностей внутри предприятия, готовый определить новое качество основного бизнеса. Более того, поскольку компания была терпима к этой «почке» новой деятельности, ей было предоставлено время и место, чтобы органично вырасти из основной структуры. Таким образом, ее присутствие само по себе демон­стрировало, куда вся организация могла естественно и с выгодой переместиться в будущем.

Короче, системы, которые сознательно вносят разнообразие в свою деятельность - даже в ущерб немедленной выгоде - и позволяют периферийным занятиям спокойно развиваться, значительно повышают шансы на выживание в череде поколений. Эти системы терпимы. Толерантные системы выживают.

На первый взгляд, терпимость к разнообразию противоречит потребности в сплоченности. Однако сама сплоченность улучшается из-за разнообразия. Royal Dutch/Shell становится сильнее благодаря различиям между Deutsche Shell и Shell Brazil, а не вопреки им. Глобаль­ный родитель должен быть достаточно прочным контейнером, чтобы содержать все эти различия, не трескаясь. Эта крепость строилась постепенно. Индивидуальные цели субструктур (действующих компаний) гармонируют и наилучшим образом обслуживаются целями системы более высокого уровня. Так может быть исполь­зовано богатство разнообразия, доступное системе в целом.

Вдобавок, сплоченная система должна быть открыта для измене­ний и разнообразия. Терпимость - это мера открытости системы. Чем терпимее компания, тем больше новых людей и идей она может вобрать и выпестовать со временем. Толерантность - динамическая характеристика, она изменяет композицию компании. Разнообраз­ные люди, продукты и идеи требуют от нас терпения. Действительно, терпимость и есть терпение. Она требует времени.

В настоящее время преобладающие управленческие подходы упускают из виду терпимость. Маленькие периферийные виды дея­тельности не рассматриваются как актив организации. В 1970-е годы многие корпорации усвоили, что диверсификация - это опасный путь. Уроки были настолько болезненны, что реакция антидиверсификации длится уже 20 лет. «Не разбрасывайтесь, - говорят нам. - Возвращай­тесь к истокам.» Руководители фокусируются на «ключевых компетен­циях» и «основном бизнесе». Они устраняют любой бизнес, не занимающий первое или второе места на своих рынках. Но чтобы выжить в эпоху технологического, политического, экономического и общественного подъема, компания должна уметь совершенно изменить приоритеты своего делового портфеля. Может сущес­твовать «ключевая компетенция» в любой данный момент, но в следующий момент может потребоваться новая.

Почему последний раунд диверсификации был таким разруши­тельным? В 1960-е и 1970-е годы большая часть ее происходила под диктовку. Диверсификации инициировались из центрального командного пункта на вершине фирмы. Они финансировались путем

выделения больших сумм на вложения в «новый бизнес».

А корпорации-долгожители производили свои изменения посте­пенно - почти всегда в предвосхищении потребностей клиентов. От нового бизнеса не требовалось быть связанным с исходным, и прежде всего, не было центрального контроля над диверсификацией. Новая деятельность часто финансировалась в минимальном объеме или была на самофинансировании; она была просто естественным резуль­татом того, что некоторой группе изобретателей или творцов внутри фирмы разрешили иметь время на эксперименты и риск.

Исторически диверсификация через терпимость к побочной деятельности имеет намного лучший «послужной список», чем диверсификация по приказу. Могло ли действительно быть, что самая вершина компании - не самое лучшее место для инициатив - за исключением кризиса? При «нормальных» условиях, судя по досье компаний-долгожительниц, старший руководитель компании должен принимать меньше решений, касающихся самого бизнеса, а вместо этого проводить больше времени, сосредоточившись на создании условий, в которых другие сотрудники могут это делать.

Терпимость проистекает из системы ценностей. Она может суще­ствовать только в компании, где признают ценность новаторства. Вот причина, по которой некоторые компании резервируют зоны нова­торства: «кабинеты скунсов» в Lockheed или знаменитые побочные ветви в ЗМ и Motorola, выросшие в главные направления бизнеса. Эти компании создают зоны организационного пространства, в кото­рых новаторство может родиться. Зоны обычно ютятся на задворках компании. Старшие руководители доверяют изобретателям, не надзирают за ними, обычно и думать о них забывают, и не беспокоятся о них - до тех пор, пока в них не возникнет нужда.

Чилийский картофель

Через несколько лет после окончания исследования в Shell я упомянул о нем на званом обеде в Сан-Франциско. Пол Хокен, автор «Следующей экономики»*, был одним из гостей и рассказал мне историю о чилийском картофеле.

Было время, когда платежный баланс Чили ухудшился до такой степени, что иностранная валюта стала проблемой. Причины казались ясными: Чили не могла производить свое собственное продовольствие и должна была все больше полагаться на импорт. США решили протя­нуть руку помощи и послали команду агрономов, чтобы изучить проблему.

Команда прилетела в Сантьяго и оттуда направилась прямо в Анды. Анды - это место происхождения картофеля, он до сих пор является главным продуктом питания в рационе чилийцев. Картофель произ­растал тысячи лет на значительных высотах в горах.

Агрономы из США взобрались на эти высоты и посмотрели на эти картофельные поля, которые лепились к крутым горным склонам. Они имели совершенно неправильные очертания и были усеяны валунами. В пределах каждого поля агрономы обнаружили десять и более разновидностей растущего картофеля. Там были круглые и продолговатые картофелины, красный, белый и синий картофель; и - что еще больше смутило ученых - у некоторых растений было много картофелин, у других - лишь несколько клубней. Это казалось ужасно неэффективным.

Пришло время собирать урожай, и неожиданных открытий агрономической команды помощи стала даже больше. Крестьяне собирали урожай совершенно бессистемно, почти с ленцой. Значи­тельное количество растений в закоулках и углах странно распланиро­ванных полей пропускали и оставляли расти. К тому времени команда имела достаточно информации для убедительного доклада. В ход пошли карманные калькуляторы. Вычисления бесспорно показывали, что более тщательная селекция семенного картофеля, переход к высокоурожайным сортам и более систематическое пропалывание и сбор урожая увеличили бы ежегодный урожай по меньшей мере на 15%. Поскольку это равнялось дефициту производства продоволь­ствия в стране, команда вернулась в США с чувством хорошо исполненной работы.

Но совет был неверным. Сколь бы ни был научен подход агрономов, они не могли тягаться с тысячелетним местным опытом выращивания картофеля в Андах.

Чилийские крестьяне, проводя всю жизнь в горах, знают, что их

карто фелю может повредить множество разных ужасных вещей. Может случиться поздний ночной заморозок весной или нашествие гусениц летом. Или мучнистая роса уничтожит растения до того, как сформируются первые клубни, или зима наступит слишком рано.

Всякий раз, когда происходит очередное несчастье, крестьяне отправляются на свои поля и выискивают повсюду - в углах, за валунами и среди сорняков - выжившие кусты картофеля. Только эти растения неуязвимы для последней по времени напасти. Во время сбора урожая крестьяне заботливо выкапывают выживших и забирают драгоценные картофельные клубни к себе в хижины. Может быть, им и их детям придется пережить голодную зиму, но по крайней мере у них есть семенной картофель на следующий год, с которым можно снова начать все сначала. Они не привязаны к определенной системе агротехнических приемов или определенному сорту карто­феля, они могут быть временами неэффективны, но у них есть разно­образие, вытекающее из их повседневной практики, разнообразие, позволяющее им встретить непредвиденное несчастье.

Рассказ Пола о чилийском картофеле иллюстрировал, для меня по крайней мере, что терпимость к крайностям - это характерная стратегия выживания. Видимо, существует множество подобных примеров, особенно там, где «эффективные» агротехнические приемы превозмогли деликатную терпимость, присущую местному сельскому хозяйству. У экологов есть слово для этого типа аграрной эффективности: они называют ее «монокультурной». Сокращая разнообразие на, скажем, клочке земли, занятом под картофель, или пшеничном поле, монокультурный подход гарантирует намного больший урожай в ближайшем будущем. Но в долговременной перспективе он истощает почву, уменьшает разнообразие в системе и угрожает здоровью и жизни растений и животных, живущих здесь. Корпоративные системы, которые ставят своей целью максимиза­цию краткосрочного дохода и создают помехи или отсекают те виды деятельности, которые ведутся на обочине «поля» компании, представ­ляют собой деловой эквивалент монокультурности. В долговремен­ном плане притча о чилийском картофеле подразумевает, что эти компании значительно уменьшают свои шансы на выживание.

Этот комментарий из доклада Shell, похоже, перекликался с притчей о чилийском картофеле: «Успешные компании имели тенденцию воспринимать другие [внутренние] ресурсы как способные к развитию скорее в дополнение к существующим ресурсам, чем вместо них... Многие успешные шаги были сделаны, когда компании не рассматривали себя привязанными к определенному бизнесу, но в бизнесе, с талантами и ресурсами, которые могли быть с выгодой использованы для удовлетворения разнообразных нужд потребителей. Успешные шаги были вариативны и не зависели непосредственно от сложившейся ситуации».3

Успешные компании могли свободно пойти против течения, потому что они культивировали широкое разнообразие потенциальных видов деятельности.

⇐ Предыдущая12131415161718192021Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: