Терпимость и экология компаний

Выбор между терпимостью и нетерпимостью, в конечном счете, это вопрос экологии. Выбор зависит частично от взаимоотношений организации с другими живыми существами ее мира, а также от отношений организации с живыми существами - включая другие организации - внутри нее самой. Поддерживая определенный уровень внутреннего разнообразия, живая компания намного более приспособляема, потому что она обладает гораздо большей способ­ностью эффективно реагировать на разнообразные силы, существу­ющие в ее окружении.

Нетерпимые компании могут иметь долгую и здоровую жизнь при условии, что они контролируют окружающий мир. Банковская и страховая отрасли стран Европы долго имели такую возможность, как многие почтовые, телефонные и телеграфные компании. При монополии, стабильном рынке или при других условиях, когда компания сохраняет контроль, руководители будут успешно справ­ляться с оптимизацией эффективности. Они добиваются максималь­ных результатов при минимальных ресурсах. Минимизация ресур­сов внутри компании требует авторитарного руководства. Тут нет места для передачи полномочий и свободы действий.

Вместо выращивания картофеля в открытой среде вроде Анд нетерпимые компании выращивают картофель в теплице. В теплице садовод контролирует количество тепла, света, удобрений и влаги 24 часа в сутки. Со временем, подобно садоводу, руководители становятся все более умелыми в нахождении наиболее эффективных методов выращивания картофеля в контролируемой окружающей среде. Тут по большей части имеет место обучение через ассимиляцию - термин Пиаже для усвоения новой информации без изменения собственного образа мыслей и действий. Управленческие структуры и база знаний оттачиваются в общении со знакомым миром, но обучение через приспособление (адаптация) практически не происходит.

Компания будет бесспорно процветать столько, сколько мир будет оставаться стабильным. Высокая терпимость, в конце концов, расточительна. Вот почему компания с сильным контролем над своей окружающей средой имеет мало причин быть открытой или терпимой. Такая компания может быть удачливой и прожить всю свою жизнь в мире со стабильным рынком ее товаров и услуг.

Однако когда окружение становится нестабильным, возникает нужда в быстром обучении. Неожиданно теплица трескается. Руководителям следует вернуться к выращиванию картофеля в Андах. В этих условиях разнообразие и открытость - гораздо лучшие управленческие директивы, что демонстрируют компании в исследовании корпоративных чемпионов по выживанию, проведенном Shell.

Баланс свободы и контроля

Почему тогда так трудно переключиться с корпоративной монокультуры на разнообразие? Почему руководители сопротивляются перемене, даже если они остро осознают выгоды, которые может принести толерантность?

Некоторые могли бы заявить, что монокультура остается неотразимой для руководителей, потому что приносит немедленные результаты. Даже если руководители знают, что эти результаты проистекают из временной эффективности в ущерб долговременному выживанию, они будут цепляться за награды, которые получают за достижение «хороших показателей». Как было сказано в последней главе, во время кризиса естественной реакцией является централизация, быстрые и навязанные решения.

Поэтому я думаю, что здесь есть нечто большее: более глубокая причина, по которой руководители сопротивляются терпимости - это дилемма между необходимостью контроля (см. Главу 7) и потребностью в терпимости и свободе. Эти две потребности, обе одинаково желанные, на первый взгляд, взаимно исключают друг друга. Свобода и терпимость необходимы для увеличения способностей организации к обучению. Тем не менее, контроль необходим для поддержания сплоченности.

Когда ситуация ухудшается, большинство руководителей выби­рают контроль. Действительно, в большинстве компаний эмоцио­нально трудно даже ослабить ставку на контроль. Руководители-деятели, привыкшие делать дело, будут склонны доверять себе больше, чем кому-либо еще. Они предпочитают силу и власть и страшатся хаоса и неопределенности, которые приходят с отпусканием вожжей. Если мы позволим людям иметь свободу, они просто будут делать что хотят, и пострадают результаты.

И все же, чем более изменчив и неуправляем мир, тем более очевид­ными становятся опасности контроля. Опора на управленческую политику сильного внутреннего и внешнего контроля тяжелой ношей ложится на плечи немногих «думающих» руководителей наверху. Способность принимать решения становится строго ограниченной, и все вокруг ожидают суждения немногих «доверенных» лиц. По определению, горлышко бутылки всегда находится сверху! Встает вопрос: «централизовать или децентрализовать?» В настоящее время почти все выступают за децентрализацию, но немногие осмеливаются на риск, сопутствующий потере контроля. Вот почему разумные дискуссии «централизация против децентрализации» редко сопро­вождаются разумными решениями. Взамен руководители склонны принимать нервные решения, в которых они внезапно продвигаются к свободе и затем неожиданно отступают назад к контролю, непрерывно колеблясь то в одну сторону, то в другую.

По этим причинам мобилизация внутренних интеллектуальных мощностей - каверзное дело. Дилемма терпимости и контроля может быть разрешена, конечно, только путем удовлетворения обоих требо­ваний. Необходимо создать пространство для экспериментов и риска.

В то же время люди не могут просто делать что хотят в ущерб общим задачам организации. Ясно, что необходимо и то, и другое: уполномо­ченные сотрудники и эффективный контроль.

Управляемая терпимость

Для руководителя контроль означает снижение затрат на единицу выпускаемой продукции. А «разрешающее» управление пытается увеличить выпуск на единицу затрат. Хороший руководитель знает, что ему придется делать и то, и другое. Стремится ли он одновремен­но к достижению обеих целей или будет колебаться от большего контроля к большей терпимости и обратно4, подход «или-или» - выбор либо контроля, либо терпимости - может оказаться фатальным в долгосрочной перспективе.

Достичь двух противоречащих друг другу целей нелегко. Неудиви­тельно, что порой возникает псевдорешение. Оно называется «стратегическим планированием». Звучит изящно: если у вас есть стратегия, вы знаете, куда идете, значит можно не слишком беспоко­иться о потере контроля. Можно позволить людям заниматься их работой, предоставить им свободу, поскольку предполагается, что руководство контролирует направление и конечный пункт назначе­ния компании.

Разочарования в стратегическом планировании не заставили себя ждать. Как замечает Генри Минцберг в работе «Взлет и падение стратегического планирования»*, жалобы и сетования на стратегическое планирование начали появляться примерно в 1973 году, и критика нарастала на протяжении 1970-х и 1980-х годов. Более того, адвокатам стратегического планирования нечем было похвастаться. Даже стратегическое планирование в вооруженных силах оказалось дискредитировано, когда Систему планирования-программирования-бюджетирования (PPBS)** Роберта С. Макнамары обвинили в провале Вьетнамской кампании.5

Факт состоит в том, что существует тенденция неправильного употребления слова стратегия. Ему не следует быть существительным. Вы не должны «иметь» стратегию, в смысле документа, которым руководствуется организация. Стратегии скорее следует быть глаголом: стратегия - это что-то, что вы делаете, а не то, что вы имеете.

Одна вещь, которую руководство может делать в компании, - это управлять рулем. Это очень популярная идея как в литературе по управлению, так и среди руководителей: стратегия («руление») - это искусство управления. Она состоит из повседневной деятельности по направлению организации по пути, гарантирующему, что она и все, что внутри нее, двигаются к своему полному развитию. Генри Минцберг в 1973 году отмечал в книге «Природа управленческой работы»*, что руководители, которых он наблюдал за работой, редко откидывались на спинку кресла, чтобы планировать в каком-то интеллектуальном смысле. Напротив, «стратегии» возникали из взаимных уступок повседневной управленческой деятельности.6

Итак, давайте поговорим об искусстве стратегии и управления в компании, которая, предположительно, имеет баланс терпимости и контроля. Многие руководители в своих публичных заявлениях употребляют выражения вроде «выдержать шторм» или «идти дру­гим галсом», «следовать курсом». Метафора с кораблем кажется на первый взгляд вполне подходящей. В компании, как на корабле, существует определенная структура командования, где каждый занимается какой-то специализированной деятельностью. Кто-то заведует машинным отделением, кто-то поднимает якорь и ставит паруса. Босс (капитан) осуществляет контроль над дисциплиной, чтобы корабль и экипаж действовали в единстве. Ясно, что шкипер является боссом.

Корабль (или компания) - имущество, укомплектованное людьми. Он плавает от одного пункта назначения к другому, чтобы приносить прибыль владельцам. Он не заинтересован в собственной долговеч­ности. На реальном корабле было бы недопустимо, чтобы первый помощник или боцман свободно решали повернуть на другой галс или лечь на другой курс. Результатом были бы хаос и анархия, корабль налетел бы на скалы. Конечно, шкипер мог бы сесть с первым помощ­ником и обсудить место назначения и как туда лучше добраться. Он может даже перекинуться словом с рулевым. Тем не менее шкипер несет полную ответственность. Ведь шкипер знает, что он в этом плавании только потому, что кто-то другой решил послать корабль к этому пункту назначения. Этот кто-то - владелец.

Живая компания, в противоположность этому, - живое существо. Оно движется от рождения к смерти, стремясь расширить собствен­ный потенциал. Здесь никто не рулит. Наоборот, живая компания двигается шаг за шагом. Каждое решение сопровождается действием, затем следует наблюдение за последствиями этого действия, и завтра - следующий шаг. Как говорилось в Главе 3, компания вырабатывает воспоминания о будущем, которые способствуют ее развитию. Перед тем как сделать каждый новый шаг, она осматривается и решает, куда ступить в данной ситуации. Нет никаких карт и никакого конечного пункта назначения, кроме смерти.

Такая компания знает, что она способна только на определенные свершения в данный исторический момент. Эти способности ограничивают количество мест, куда она может ступить сегодня. Компания также обладает потенциалом для будущих действий. Развитие этого потенциала увеличит число мест, куда она сможет ступить завтра.

В каком направлении мы рулим? Как вы рулите такой компанией, не страшась анархии? Если вы руководитель, у поэта Мачадо есть мысль, которую вы могли бы счесть уместной.

Жизнь - это тропа, которую вы протаптываете, когда идете по ней.

Для меня эта строка воплощает самый глубокий урок планирования и стратегии. Оглядываясь назад, вы видите четкую тропу, которая привела сюда. Но вы создали эту тропу сами. Впереди лежит только неисследованная глушь.

Вы не ведете компанию к предопределенному месту назначения. Вы делаете шагом за шагом в непознанное будущее. Перед нами нет ни тропинок, ни дорог. В конечном счете, это люди протаптывают тропинку, а не тропа задает маршрут их движения.

Кто за рулем? В 1994 году статья в Financial Times описывала, как пятое по величине в Британии строительное общество (финансы и кредит) оставалось без руководителя в течение 18 месяцев. Отсутствие СЕО, замечали некоторые сторонние банкиры и финансовые аналитики, могло сказаться на оценке кредитоспособности общества. И все же «имеющееся руководство демонстрировало более чем удовлетворительные результаты».8

Все это время обществом управляли его финансовый директор, коммерческий директор и директор по ИТ. Этот триумвират тесно сотрудничал с комитетом по управлению из десяти человек и предсе­ателем, который был доступен два дня в неделю. Действуя без еди­ного центра власти, это учреждение увеличило свою прибыль в 1993 году на 22%, и в I квартале 1994 года на 37%. Financial Times писала: «Чем дольше это продолжалось, тем больше руководители из Лидса задавались вопросом, что может дать организации пусть даже образцовый СЕО».9 Оставалось только одно сомнение: «Конкуренты признают, что триумвират проделал компетентную работу и имеет поддержку персонала в Лидсе, но остается вопрос о стратегии».10

Обдумайте внимательно последнее замечание. Почему там должны быть проблемы со стратегией? Ясно, что организация имела ее, и притом постоянно развивающуюся. В противном случае она не могла бы принимать решения в течение полутора лет. Этой компа­нии не был необходим СЕО для выработки стратегии.

Появление СЕО могло иметь немедленные негативные последствия. Новый руководитель, скорее всего со стороны, вероятно, имел бы в корне отличный взгляд на путь вперед. Он мог бы употребить власть для совершения разворота на 180° от очевидно прибыльной политики. Все, чего бы он достиг, - породить неуверенность в до сих пор хорошо функционировавшей организации.

Мораль ясна. Компания не требует безоговорочно единственной руки на руле. Персональное использование власти необязательно служит здоровым целям. Оно могло бы сократить количество мозгов, задействованных в деятельности «планирования-как-обучения», и серьезно дезориентировать организацию.

Многие компании похожи на эту организацию. Разумеется, у них может быть руководитель, который занимается стратегией и устанавливает политику. Но действительное принятие решений происходит в условиях «планирования-как-обучения».

Создание контекста как альтернатива рулению. Во всех компа­ниях, кроме самых маленьких, и во всех ситуациях, кроме кризисных, мудро быть осторожными с ориентированным на действие стилем управления. Это не означает, что мы избавляемся от всего лидерства и иерархии. Руководство играет важнейшую роль, но оно не означает орлиного взгляда с капитанского мостика, принятия решения о маршруте и устранения помех движению.

Компания протаптывает тропинку Мачадо по мере своего движения. Она должна сканировать окружающую среду, принимать решение о следующем шаге, определять, куда ступить и когда это сделать. Вовлечь в этот процесс все имеющиеся в наличии мозги -сложное дело.

Искусство управления - коучинг такого сообщества по ходу движения - становится вопросом создания контекста для остальных членов организации для исполнения ими этой задачи на своем уровне.

Цикл видения, заключения, решения и действия - это, конечно, цикл непрерывного обучения, описанный в Главе 4. В этом смысле стратегия - это просто развитие способности организации к обучению. Способность организации учиться быстрее и лучше, чем конкуренты, становится ее наиболее устойчивым конкурентным преимуществом.

Высшее руководство должно задавать контекст и процесс, в ходе которого максимум доступных организации интеллектуальных мощ­ностей вовлекается в непрерывное обучение. Способ организации и ход этих процессов - главная ответственность руководства, которая не может быть делегирована. Рэйчел Бодл, описывая серию семинаров по управлению изменениями, определяет требования к лидерству:

«Демонстрация готовности «выпустить из рук» в новом, откры­том, более неформальном и менее иерархическом стиле управ­ления; выделение времени для распознавания и принятия необходимости изменений; поощрение риска путем гарантий ненаказуемости за ошибки, если присутствует элемент обучения; неупотребление власти и приостановка подчиненности с тем чтобы обучение происходило, обеспечение необходимой обратной связи; создание среды для командной работы»11.

Руководству могут помогать плановики. Если управление - это процесс обучения, тогда плановики могут быть помощниками в процессе обучения или облегчать его запуск - не более того. Обучение начинается с восприятия. Плановики могут поощрить компанию глядеть вверх и вперед. Помочь сделать процесс обучения более продуманным и обеспечить вовлечение большего количества умов. Разработать методы, гарантирующие, что индивидуальная изобрета­тельность становится совместно используемым знанием до того, как будет сделан следующий корпоративный шаг вперед. Итак, если стратегия - это что-то, что вы делаете, у меня остается мало сомнений, что это делание фактически представляет собой обучение, а не руление. Это воплощение обучения в стратегическом процессе, в конечном счете, также определяет организационную роль сценарной работы, которую мы изучали в Главе 3. Сценарии узаконивают процесс обучения (и обмен обучением) по всей компании. Когда это имеет место, компания может позволить себе терпимо относиться к побочной деятельности, потому что акт обучения обеспечивает сплоченность компании без необходимости строгого регулирования при помощи власти.

⇐ Предыдущая13141516171819202122Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: