Этапы работы с кадровым резервом

На основе анализа существующих подходов к управлению кадровым резервом выделено четыре основных последовательных этапа работы с резервом: планирование кадрового резерва, формирование резерва, подготовка резервистов и назначение на должность (табл. 9).

Рассмотрим более подробно некоторые этапы работы с кадровым резервом.

Планирование потребности в кадровом резерве внутри компании является основой для последующей работы с ним, поэтому процесс планирования-формирования кадрового резерва необходимо базировать на определенных принципах, основные из которых представлены в работах Ю.Г. Одегова и Е.А. Лановенко.

Принцип актуальности (важности) резерва – резерв формируется под конкретные должности, а потребность в замещении этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва требует учета требований к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата является важнейшим и предполагает соответствие кандидата установленному возрастному цензу для определенных категорий должностей; учет времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, что гарантирует необходимый период работы в должности; учет состояния здоровья; возможность повышения квалификации; учет стажа работы в должности и динамичность карьеры кандидата в целом; учет требований к образованию и ориентации кандидата на профессиональный рост.

 

Таблица 9

Этапы работы с кадровым резервом[3]

Этап	Направления работы
Планирование кадрового резерва	- Прогноз развития основных направлений деятельности фирмы, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективы - Определение конкретной должностной структуры резерва - Расчет оптимальной численности резерва - Формирование профиля должностей резервирования - Формирование совокупности требований к кандидатам
Формирование кадрового резерва	- Выбор подхода к формированию кадрового резерва - Предварительная оценка качеств всех потенциальных резервистов и выделение лучших кандидатов по принципу наибольшего соответствия на основе анализа первичных данных - Проведение оценки выявленных кандидатов - Принятие решения о включении в список резерва кандидатов, получивших лучшие оценки
Подготовка резервистов	- Фиксация текущего уровня развития профессиональных, социально-психологических и деловых качеств по результатам проведенной оценки - Выявление областей развития у резервистов - Составление индивидуальных планов развития - Определение возможных направлений развития карьеры в организации с указанием этапов и временных периодов карьерного роста - Прогноз развития компетентности работника с указанием временных ориентиров - Определение требования к развитию профессиональных и личностных качеств работника в привязке к этапам и временным периодам карьерного роста - Разработка программы обучающих мероприятии, направленных на профессиональный и личностный рост резервиста - Формирование программы индивидуальной мотивации достижений работника - Контроль выполнения индивидуального плана и условия его корректировки в соответствии с текущими планами КР
Назначение на должность	- Оценка готовности преемников к назначению на должность - Принятие решения о назначении - Документальное оформление

Принцип индивидуальности предполагает определенную избирательность при формировании резерва, так как далеко не все руководители могут удовлетворять предъявляемым требованиям.

Принцип стимулирования предполагает использование совокупности материальных и нематериальных стимулов, а также наличие возможности финансирования развития работника в планах предприятия.

Принцип объективности и равных возможностей предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих, организующих и контролирующих работу с резервом.

Принцип обязательности профессионального роста предполагает постоянное повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), его соответствующее планирование и т.д.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет обеспечить правильное и эффективное функционирование системы кадрового резервирования.

Наряду с вышеперечисленными принципами одним из главных и непременных условий успешного внедрения и функционирования системы работы с резервом является поддержка и непосредственное участие первого руководителя организации.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

- руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

- главные и ведущие специалисты;

- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

- заместители руководителей подразделений;

- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

К основным методам отбора и оценки кандидатов в кадровый резерв/резервистов можно отнести:

- отбор по формальным признакам (возрастные ограничения; стаж работы в компании, стаж выполнения определенных функций – управленческих, специальных и т.д.; готовность кандидатов к смене места жительства; наличие инициативы у самого кандидата);

- профессиональное и психологическое тестирование;

- формализованное интервью с целью определенная компетентности, потенциала и мотивации кандидата;

- ассессмент-центр;

- анализ показателей текущей деятельности кандидата;

- формализованная оценка руководителя и коллег кандидата.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Основные принципы организации подготовки резерва:

- принцип плановости – учитывает объективную потребность опережаю­щего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологичес­кими и социально-экономическими характеристиками производства;

- принцип единства – имеет задачей обеспечение одинаково качественной подготовки руководителей всех уровней управления;

- принцип общности – выражает необходимость соответствия квалифика­ции руководителей на всех уровнях системы управления современным тре­бованиям;

- принцип дифференциации и индивидуализации подготовки – выражает необходимость соответствия содержания подготовки потребности руководи­телей системы управления актуальным требованиям и перспективам разви­тия отрасли.

Подго­товка резерва ведется по специально разработанным программам, включаю­щим теоретическую и индивидуальную подготовку.

Теоретическая подготовка предусматривает как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включает:

- обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и прак­тики управления организацией;

- повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;

- обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эф­фективности управления.

Понятно, что работа с представителями каждой группы резерва происхо­дит неодинаково. Так, для сотрудников с лидерским потенциалом она не яв­ляется целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия лю­бой руководящей должности.

Подготовку следует проводить по планам индивидуальной подготовки, составляемым на два года.

Для подготовки резерва администрация разрабатывает и утверждает сле­дующие виды программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку – обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дис­циплинам, необходимым для повышения эффективности управления произ­водством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляет­ся по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специ­альным проблемам; решение конкретных производственных задач по специ­альностям. Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повыше­нию уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачислен­ного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на ре­зервной должности.

Социально-психологическая подготовка является важной частью работы с внутренним кадровым резервом, проводится с целью облегчения адаптации резервиста к новому статусу и предусматривает обучение техникам коммуникативной компетентности, технологиям принятия решений, а также проведение тренингов командообразования.

Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами сов­местно с их непосредственными начальниками, согласуются со службой уп­равления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Напри­мер, индивидуальный план работника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструктор­ско-технологического отдела и утверждается техническим директором.

В индивидуальный план целесообразно включать следующие формы под­готовки:

- назначение во главе коллектива, выполняющего единую задачу вре­менного характера;

- временное исполнение обязанностей руководителя подразделения в период его отпуска или отсутствия по другим причинам.

Примерное содержание плана подготовки резерва может быть следую­щим:

- теоретическая учеба в системе повышения квалификации;

- задания по изучению и решению конкретных производственных про­блем с их публичной защитой;

- привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделениям;

- изучение причин образования узких мест и выработка рекомендаций по их устранению;

- стажировка и обмен опытом в других организациях;

- преподавание;

- временное замещение и горизонтальное перемещение;

- замещение руководителя в период отсутствия;

- формирование навыков общения.

Во время такой подготовки работник, зачисленный в резерв, должен быть привлечен к разработке или проведению:

- графика работы структурного подразделения и к его корректировке в случае возникновения непредвиденных обстоятельств;

- производственного инструктажа на уровне определенного руководителя;

- положений о подразделениях и должностных инструкций.

На этапе обучения и развития большинство отечественных компаний ограничиваются типовыми методами подготовки кадрового резерва (табл.10).

Таблица 10

Типовые методы обучения и развития кадрового резерва

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
Производственный инструктаж Освоение смежных специальностей Стажировка в должности Горизонтальная и вертикальная ротации	Лекции, семинары Тренинги Конференции

 

Однако перечень инструментов, применяемых для тех же задач в мировой практике, значительно шире. К современным методам обучения и развития кадрового резерва, не получившие пока широкого распространения в России относится коучиг, менторинг, buddying, job shadowing, counselling, супервизия, обучение действием и т.д.

Таким образом, большинство современных методов развития кадрового резерва реализуются как обучение на рабочем месте и основываются на реальных производственных задачах. В табл. 11 показано, для каких категорий персонала наиболее эффективно использовать описанные методы развития кадрового резерва[4].

 

 

Таблица 11

Эффективное применение методов развития кадрового резерва

Категория персонала	Метод развития
Высшее руководство (управленческий кадровый резерв)	Коучинг Counselling
Средний менеджмент (кадровый резерв)	Менторинг Супервизия Обучение действием Counselling
Специалисты (молодежный кадровый резерв)	Менторинг Супервизия Counselling Shadowing Budding

 

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов развития работников осу­ществляется руководителями подразделений и работником службы персона­ла, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки.

Изменения состава кадрового резерва осуществляются по причинам:

- выбытия резервистов по причине перевода на вышестоящую должность;

- выбытия резервистов по причине невыполнения плана подготовки либо его этапов;

- пересмотра численности и структуры кадрового резерва.

При необходимости проводится ежеквартальная корректировка состава кад­рового резерва либо тематического плана обучения и развития резервистов.

При анализе результатов деятельности каждого специалиста оцениваются деловые, личные качества, уровень подго­товки в составе резерва и принимается решение о его дальнейшем использо­вании.

Пересмотр резерва кадров обычно проводится один раз в год по состоянию на 1 де­кабря.

При пересмотре резерва кадров проводится всесторонний анализ его со­става с последующим принятием решения об оставлении работника в соста­ве резерва или его исключении.

Причинами исключения из состава резерва кадров могут быть:

- неудовлетворительная работа;

- отрицательная оценка при аттестации;

- отказ от повышения квалификации или переподготовки;

- состояние здоровья;

- возраст и др.

Решение об исключении из резерва принимает руководитель предприя­тия. Факт исключения и его причины сообщаются работнику.

По итогам работы с резервом кадров ру­ководитель предприятия издает приказ, в котором отражаются положитель­ные стороны и недостатки, а также пути совершенствования этой работы.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Дайте определение понятию «кадровый резерв» и раскройте его сущность.

2. Почему резерв кадров является формой профессионального развития персонала?

3. Перечислите основные задачи кадрового резерва.

4. Назовите основные виды кадрового резерва и охарактеризуйте их.

5. Перечислите этапы процесса формирования кадрового резерва и охарактеризуйте каждый.

6. Определите принципы формирования резерва кадров.

7. Как происходит отбор кандидатов на замещение должностей?

8. В чем заключается работа с кадровым резервом?

9. Каковы особенности подготовки кадрового резерва?

10. Каковы методы подготовки и развития кадрового резерва?

11. Каким образом можно оценить работу с кадровым резервом?

 

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В.; Под ред. Кибанов А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. 695с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=551362#

 

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. 288с.

http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=512044

2. Суслов Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2016. 154с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=549696

3. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник/ О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова [и др.]; под ред. О.К. Миневой. М.: ИНФРА-М, 2016. 160с. (Высшее образование: Бакалавриат).

http://znanium.com/bookread2.php?book=542393

 

⇐ Предыдущая12131415161718192021Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: