Формы и методы организационно-психологической поддержки при увольнении по инициативе работника

Относительно беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственному желанию. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Увольнение работника по собственной инициативе наиболее удобно для работодателя в ситуации, когда необходимо сократить численность персонала. В ст. 80 Трудового кодекса Российской Федерации сказано, что работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя письменно за две недели. По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы по письменному заявлению работника и произвести с ним полный расчет. Если по истечении срока предупреждения об увольнении трудовой договор не был расторгнут и работник не настаивает на увольнении, действие трудового договора продолжается. Такое увольнение относится к текучести персонала – естественному процессу движения кадров в любой организации, который имеет позитивные и негативные последствия (табл. 12).

Таблица 12

Последствия текучести кадров

Основная цель управления текучестью персонала заключается в оптимизации ее уровня в зависимости от задач, стоящих перед организацией. Социально-нормативная текучесть персонала составляет 5–6%. Процедура управления текучестью персонала состоит из 3 основных этапов: определение уровня текучести, выявление ее причин и мотивов и разработка программ ее регулирования. На первом этапе определяют уровень текучести персонала организации с помощью коэффициента текучести (К_т), частного коэффициента текучести (К_тч), коэффициента интенсивности текучести (К_ит). Причины текучести – наиболее распространенные в данной организации причины увольнения работников. Их можно условно разделить на три группы: личные (семейно-бытовые), неудовлетворенность работника условиями труда, нарушение трудовой дисциплины.

В ситуации увольнения по инициативе работника может быть предложен инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является заключительное интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса – такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем. Помимо этого в процессе заключительного интервью могут решаться более «практические» вопросы, например информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т.п. Главными целями заключительного интервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации. При проведении заключительного интервью (в отличие от «оценочной беседы») увольняющийся по собственному желанию сотрудник уже не связан с администрацией какими-либо «тактическими» условиями, которые помешали бы ему высказывать свое мнение достаточно откровенно. Поэтому возможность получения дополнительной информации о состоянии дел в организации через заключительное интервью должна рассматриваться администрацией как значимый канал обратной связи. Информация, получаемая при этом, может служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий в области развития организации, персонала и т.п. В процессе заключительного интервью могут быть частично или полностью сняты различные претензии двух сторон друг к другу. Это помогает либо сохранить конкретного сотрудника для организации, либо не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников. Заключительное интервью возможно проводить как в устной, так и в письменной форме. Допускается различная степень структуризации интервью – оно может быть структурировано полностью или частично. Ход интервью может в ряде случаев диктовать необходимость использования комбинированной формы. Проведение заключительного интервью сопряжено с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что во многих случаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения: проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности; перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее.

Субъективность оценок увольняющихся обязательно следует учитывать, но их обобщение может дать вполне реальную картину. Мотивы увольнения устанавливаются со слов увольняемого во время собеседования. Необходимо стремиться выявить истинный мотив, так как работник может его скрывать или неправильно формулировать. Кроме того, одному мотиву может соответствовать несколько причин. Следует учитывать и возможное поведение работников: для кого-то такая беседа – долгожданная возможность «выговориться», поскольку «все равно уже ухожу, терять мне больше нечего». Вторая группа – те, что уходят, затаив недовольство. Причина ухода обычно декларируется максимально нейтрально (семейные проблемы, проблемы со здоровьем, сложности с учебой и прочие). Так как решение об уходе уже принято, представители этой группы считают, что «теперь это уже не их проблемы», а проблемы организации. Эти люди закрыты, и для получения информации с ними должен быть установлен особенно качественный контакт, найден индивидуальный подход. Однако большинство увольняющихся представляют собой промежуточный тип между двумя крайними группами. На основании этого материала, дополнив его информацией от работающих сотрудников и руководителями подразделений, можно в дальнейшем выстраивать системы адаптационной работы, планировать обучение работников и совершенствовать программы мотивации.