 |
Стратегии достижения координации
|
|
|
|
Стратегии достижения координации
Эффективная логистическая деятельность не возможна без тесной координации между различными функциональными областями. Как минимум, такая координация требует эффективных и прочных связей между различными логистическими функциями. Для достижения высокого уровня координации в пределах фирмы можно воспользоваться одной из трех организационных стратегий: оптимизация существующей системы, экспериментирование с новыми уникальными методами координации в существующей системе или реорганизация служб логистического управления. Существуют и другие варианты этих трех стратегий. Выбор организационной стратегии может зависеть от стратегических целей фирмы и выполняемых логистических операций. Цель, которую ставит фирма при организации или реорганизации для достижения наибольшей скоординированности потока товаров и услуг должна быть значимой и отвечать интересам как поставщиков, так и покупателей.
Статус-кво
Часто во многих компаниях можно достичь необходимой координации логистических функций без какого-либо изменения организационной структуры. Такой процесс осуществляется как административными, так и неформальными процедурами, которые должны охватывать все логистические функции и принимать во внимание все связанные с ними проблемы и предложения. Как правило, легче всего достичь координации в небольшой по размеру фирме с небольшой численностью служащих, просто согласовав сферы деятельности между подразделения. Для многих фирм это будет практически осуществимым вариантом, и потому фирма избежит проблем, связанных с фактической передачей и переподчинением функций.
|
|
|
Одной из проблем поддержания статус-кво (неизменности) организационной структуры является то, что служащие, осуществляющие логистические функции, имеют двойное подчинение: поскольку логистические функции и операции остаются рассеянными по всей фирме, они по выполняемой работе подчиняются логистической службе, но, с другой стороны, они всегда остаются подчиненными и основному подразделению (т. е. отделам маркетинга, производственному или финансовому), в котором они числятся и размещаются. Это ограничивает эффективность логистического управления.
Концепция «связующего звена»
Разновидностью организационной структуры, основанной на концепции статус-кво, будет организация по принципу " связующего звена". " Связующим звеном" являются отдельные служащие, назначаемые ответственными за координацию логистических операций. Им поручают работу в двух или трех функциональных сферах. Например,
служащий одновременно может работать с отделом транспортных перевозок, который нередко бывает составной частью производственного цеха, и с отделом складского хранения, который обычно входит в отдел маркетинга. Преимущество данной системы состоит в том, что " связующие" служащие в соответствующих подразделениях могут координировать и ставить проблемы, внешние по отношению к данному подразделению, в решении которых заинтересованы высшие руководители фирмы.
Старая система ставила акцент на издержки. Новая система — на получение прибыли. Старая система имела ограничения. Новая система ограничений не имела,
это помогало развитию компании. Старая система поощряла творческую реорганизацию привычных элементов. Новая система позволяла творчески подходить к незнакомым сферам деятельности.
«Продукты» деятельности логистики не принимаются во внимание в классических методах исчисления прибыли. Доходы от услуг, оказываемых клиентами, в таких расчетах не учитываются. В центре анализа оказывается стоимость различных этапов логистического процесса, а не выгодность его для компании. Такого рода недочеты приводят к почти полной непригодности обычных бухгалтерских методик для определения стоимости логистических операций. Эти методики предусматривают разнесение расходов по различным подразделениям компании, обладающим собственным бюджетом, вместо того, чтобы выработать схему определения общих расходов на логистику, составляющую лишь часть деятельности каждой из этих структур.
|
|
|
6. 2. Достижение преимущества над конкурентами в сфере логистики
обычно влияние уровня сервиса на прибыль предприятия выражается следующей зависимостью (пример фирмы Бош – комплектующие запасных частей).
Экономическая
единица товарооборот
расходы на логистику
доля прибыли, полученная
за счет логистики
Уровень сервиса, предлагаемый клиенту
Рис. 1 Влияние логистики на прибыль предприятия через уровень сервиса
|
|
|
