Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Способы и принципы оценки инвестиционной привлекательности Проекта




3.5.1. При расчете финансово-экономических показателей проекта движение денежных потоков должно рассчитываться на основе наиболее вероятного (базового) сценария реализации проекта. Сценарий должен учитывать основные рыночные и внутренние изменения, связанные с реализацией проекта (например, динамику цен, стоимости сырья и материалов, прямых производственных затрат и других операционных показателей). Расчеты должны проводиться с учетом всех релевантных денежных потоков с учетом дополнительных доходов/расходов от прочей деятельности связанной с проектом.

 

3.5.2. В качестве основного показателя для оценки инвестиционной привлекательности проекта выбирается чистая приведенная стоимость (NPV) с учетом терминальной стоимости (TV), так как этот показатель является абсолютным показателем увеличения или уменьшения стоимости компании в результате реализации того или иного проекта. Ставка дисконтирования для расчета NPV учитывает стоимость капитала и риски проекта и определяется кумулятивным методом.

 

3.5.3. Для оценки также могут использоваться следующие показатели:

· Оценка периода номинальной окупаемости (PP – payback period) – период, за который накопленный чистый денежный поток за период становится положительным.

· Внутренняя ставка доходности (IRR). IRR определяется как ставка дисконта, при которой чистая приведенная стоимость равна нулю.

· Эффективность инвестиций (PI), рассчитываемая как отношение NPV к сумме инвестиций, дисконтированных к началу Проекта.

 

Планирование Проекта

Блок схемы процедур планирования проекта представлены в Приложении 14 на рис.3 и рис.4.

4.1. Организация этапа планирования Проекта.

 

4.1.1. Планирование является обязательным этапом Проекта. На данном этапе осуществляются мероприятия по подготовке Бизнес-плана Проекта, который включает в себя все необходимые планы для эффективного управления Проектом, бюджет Проекта, полное ТЭО Проекта. Также на этом этапе могут подготавливаться другие необходимые для Проекта документы.

 

4.1.2. Содержание и требования к Бизнес-плану Проекта и другой документации на этапе планирования разрабатываются Заказчиком совместно с Руководителем Проекта на основании изложенного в Приложении 4, и вносятся в ТЗ Проекта.

 

4.1.3. После утверждения приказа ГД об открытии проекта, Руководитель проекта организует разработку Бизнес-плана Проекта - процесс, включающий в себя операции, которые необходимы для формулирования, координации и интеграции всех вспомогательных планов в единый документ. Результатом этапа планирования является разработка и утверждение Заказчиком и Генеральным директором Бизнес-плана проекта (утверждение происходит в порядке, описанном в п. 4.10).

 

Планирование Продукта Проекта

4.2.1. Планирование Продукта Проекта – это описание всех составляющих Продукта Проекта, которые должны быть созданы в ходе выполнения Проекта с указанием количественных и качественных характеристик.

 

4.2.2. Планирование Продукта осуществляется путём коллективного обсуждения, экспертных оценок специалистов, консультаций со сторонними партнерами. Результатом этого процесса является построение иерархической структуры продукта (ИСП) – графической или словесной модели продукта, раскрывающей его уровень за уровнем до степени детализации, необходимой для эффективного планирования, контроля и оценки эффективности.

 

4.2.3. ИСП создается последовательной декомпозицией Продукта проекта, указанного в ТЗ на проект на составляющие по иерархическим уровням. При таком разбиении уменьшаются объем, сложность и стоимость составляющих до тех пор, пока не будет достигнут оптимальный уровень детализации для управления проектом.

 

4.2.4. Декомпозиция Продукта на составляющие может строиться по функциональному, временному, территориальному, технологическому и стратификационному основаниям и является базой для всех планов проекта. (Функциональное основание – по функционалам - маркетинг, продажи, производство и т.д.; территориальное – по местоположению; технологическое – по этапам технологической цепочки (создания стоимости); стратификационное – по материальным и информационным уровням организации – физические, информационные, программные объекты, документация и т.п.)

Выбор оснований, глубины и подробности декомпозиции Продукта осуществляется Руководителем проекта исходя из его видения эффективного управления проектом.

 

4.2.5. После достижения необходимого уровня детализации для каждой составляющей описываются все количественные, качественные, стоимостные характеристики, известные на этапе планирования. Данные оформляются как нумерованный иерархический список и согласовываются всеми членами Команды проекта, Проектным офисом и Заказчиком.

 

Планирование работ Проекта

4.3.1. Планирование работ Проекта – описание работ, направленных на создание составляющих Продукта проекта, определенных при планировании Продукта.

 

4.3.2. На данном этапе сначала определяется последовательность работ, взаимосвязи между отдельными работами и блоками работ, определяются основные характеристики работ – продолжительность, стоимость, необходимые человеческие и материальные ресурсы – без учета соответствующих ограничений – оптимистический вариант КРП.

 

4.3.3. Оптимистический КРП составляется в MS Project в виде иерархического списка работ Проекта и диаграммы Ганта, и согласовывается всеми членами Команды Проекта. В случае если не ясно, какие ресурсы использовать для тех или иных работ, это особо отмечается в КРП. Отдельно указываются основные вехи проекта – важные события Проекта, характеризующие динамику его реализации – для плана мониторинга и контроля по вехам.

КРП включает в себя следующие разделы:

· план работ по созданию Продукта проекта;

· план мероприятий по управлению рисками (см п. 4.5);

· план мероприятий по обеспечению качества (см п. 4.6);

· план коммуникаций (см. п.4.7);

· план мероприятий по мониторингу и контролю (см п. 4.8).

 

4.3.4. Реализацию Проекта целесообразно разбивать на этапы, имеющие четко выделенные результаты и включающие целостный комплекс работ. Каждый такой этап реализации Проекта должен открываться и закрываться приказом ГД и может иметь, в виде исключения, своего Руководителя. Целесообразно назначать единого Координатора на время всего Проекта – для сохранения преемственности и целостности информации по Проекту.

 

4.3.5. После составления оптимистического КРП он направляется Руководителем Проекта на согласование в Проектный офис.

 

4.3.6. На данном этапе Проектный офис сверяет наличие требуемых ресурсов с информацией об имеющихся ресурсах, содержащейся в корпоративном ресурсном пуле Компании (подробнее см. п.8.2.10). На основании имеющейся информации о загрузке ресурсов и дополнительного согласования со специалистами и их руководителями Проектный офис вносит изменения в КРП, который затем направляется Руководителем Проекта на согласование всем заинтересованным службам. Если требуемые ресурсы для выполнения работ отсутствуют, Проектный офис совместно с Заказчиком, Руководителем Проекта и Руководителем Службы управления персоналом оценивают возможность привлечения дополнительных ресурсов для реализации проекта. По результатам согласованной оценки Руководитель Проекта инициирует процесс поиска и привлечения дополнительных ресурсов, либо Проект сокращается/откладывается/закрывается из-за нехватки ресурсов.

 

Планирование инвестиционного и операционного бюджетов Проекта

4.4.1. На основании ИСП и КРП Командой Проекта составляется первичный вариант оценочного инвестиционного и операционного бюджетов Проекта. При составлении данного варианта необходимо исходить из предположения, что ограничений по финансам для Проекта нет. Оценочный бюджет должен быть представлен по статьям в разрезе смет внутренних поставщиков (например, Служба персонала, ИТ, Служба маркетинга и т.д.) и статей затрат, по которым осуществляется бюджетирование в корпоративной финансовой информационной системе.

 

4.4.2. После составления первичный оценочный бюджет проекта направляется в Финансовую дирекцию для оценки приемлемости в разрезе финансовых ограничений.

 

4.4.3. После согласования Финансовой дирекцией бюджет согласовывается Заказчиком

 

Планирование рисков Проекта

4.5.1. Планирование рисков Проекта - создание реестра рисков и плана мероприятий, направленных на реагирование на рисковые события и их предотвращение (План управления рисками).

 

4.5.2. Командой проекта проводится идентификация всех возможных рисков, способных повлиять на Проект. Идентификация рисков проводится с помощью анализа проектной документации, экспертных оценок рисков, проведения SWOT-анализа Проекта, мозговых штурмов, анализа параметрической чувствительности и т.п. При идентификации учитывается, на какую цель или составляющую проекта (сроки, качество, стоимость, содержание) и как может влиять каждый конкретный риск.

 

4.5.3. После идентификации рисков на основании имеющейся информации и экспертных оценок определяется степень влияния каждого из них на конечные цели Проекта – слабое, среднее либо сильное, а также вероятность его наступления – низкая, средняя или высокая.

 

4.5.4. Далее с использованием Матрицы угроз рисков определяется степень угрозы данного конкретного риска – низкая, средняя, высокая, критическая. Затем реестр рисков оформляется в табличном виде – название риска, описание риска, степень угрозы риска, где риски отсортированы по степени угрозы.

 

Матрица угроз рисков

Влияние на проект Вероятность события
НИЗКАЯ СРЕДНЯЯ ВЫСОКАЯ
СЛАБОЕ Возможно появление вопросов или проблем в проекте, но вряд ли приведет к нарушению КРП, бюджета или ухудшению качества продукта НИЗКАЯ СРЕДНЯЯ СРЕДНЯЯ
СРЕДНЕЕ Возможно нарушение КРП, увеличение затрат или ухудшение качества продукта НИЗКАЯ ВЫСОКАЯ ВЫСОКАЯ
СИЛЬНОЕ Возможно значительное нарушение КРП, увеличение затрат или ухудшение качества продукта СРЕДНЯЯ ВЫСОКАЯ КРИТИЧЕСКАЯ

 

 

4.5.5. После создания основы реестра рисков определяются мероприятия, которые позволяют избежать рисковых событий, а также мероприятия реагирования на каждый риск, позволяющие минимизировать действия рисков на цели проекта. Далее составляется План управления рисками (Приложение 6) в табличном виде, содержащий реестр рисков, описание мероприятий, бюджет мероприятий, сроки мероприятий, ответственных за каждый риск. Мероприятия плана управления рисками включаются в КРП проекта.

 

4.5.6. В качестве типовых стратегий работы с рисками принимаются следующие:

  • Избежание риска – выбор такого решения из возможных альтернатив, которое исключает возникновение рискового события.
  • Принятие риска – признание существования риска и отказ от активных мероприятий по противодействию из-за их невозможности или нецелесообразности.
  • Снижение риска:

а) снижение вероятности – мероприятия, направленные на уменьшение вероятности наступления рисковых событий;

б) – уменьшение влияния – мероприятия, уменьшающие последствия от наступления рисковых событий.

 

Планирование качества

4.6.1. Планирование качества Проекта включает определение того, какие стандарты применимы к проекту, и разработку способов удовлетворения их требованиям.

 

4.6.2. В случае, если к результатам и процессам Проекта могут быть применены требования действующих в Компании стандартов СМК ISO 9001-2000, целью планирования качества является обеспечение этих требований.

 

4.6.3. На основании ИСП Руководитель совместно с Заказчиком проекта разрабатывает требования по качеству для составляющих Продукта, для которых это необходимо. Также описываются требования по качеству к основным и обеспечивающим процессам реализации Проекта.

 

4.6.4. После описания требований по качеству составляется план мероприятий по обеспечению и контролю качества Проекта в виде перечня составляющих Продукта, качественных характеристик, описания мероприятий, сроков мероприятий, ответственных за их проведение. (см. Приложение 7). Данный план включается в КРП проекта.

 

Планирование коммуникаций Проекта

4.7.1. Под коммуникациями Проекта понимается система информационного обеспечения Проекта, включающая информацию и параметры её создания и передачи:

  • Информация, необходимая для реализации проекта и создания Продукта проекта.
  • Информирование о самом проекте (меморандумы, пресс-релизы, информационные сообщения и т.п.).
  • Отчетность по проекту.

 

4.7.2. В ходе планирования коммуникаций Проекта определяется:

  • Состав и формат информации, необходимый для реализации Проекта, сроки, способы, получатели и ответственные за ее предоставление.
  • Состав, формат, сроки, способы, получатели и ответственные за информирование о Проекте.
  • Состав, формат, сроки, способы, получатели и ответственные за предоставление необходимой отчетности по проекту.

 

4.7.3. Для обеспечения своевременного и эффективного обмена информацией о ходе работ Проекта на этапе планирования Проекта/этапа Проекта предпринимаются следующие действия:

 

  • Координатором/Руководителем Проекта создаются и согласовываются с Проектным офисом и Генеральным директором списки доступа к информации по проекту. Подготавливаются два списка: список доступа к проектной документации и ее рассылки, и список рассылки для информирования о ходе проекта.
  • После согласования списков доступа по запросу ССП отделом ИТ на сервере по адресу H:\BOSS\Strategy\Корпоративные проекты\Обмен информацией создается папка проекта для размещения в ней информации по проекту – отчетов, планов, договоров и другой проектной информации. Права доступа к папке устанавливаются в соответствии с согласованным Списком доступа к проектной документации. Общим принципом в распределении прав доступа устанавливается следующее: право на запись в соответствующей папке имеют Руководитель, Координатор проекта и сотрудники ССП, остальные сотрудники из списка доступа обладают правом на чтение. В исключительных случаях список доступа на запись может быть расширен по согласованию с Заказчиком проекта/Генеральным директором и ССП.
  • Отделом ИТ по запросу ССП в списке адресов корпоративной электронной почты создаются список рассылки проектной документации и список рассылки информации по проекту.
  • Координатором/Руководителем проекта рассылаются уведомления о включении сотрудников в списки рассылки.

 

4.7.4. Члены проектных команд обязаны пересылать Координатору/Руководителю проекта проектную документацию, за создание которой они ответственны (документы на открытие/закрытие этапов, ТЗ, планы, ТЭО, отчеты о ходе работ и т.д.) для размещения в соответствующих папках, не позднее одного дня после создания соответствующего документа, и дублировать информацию и отчеты по электронной почте согласно списку рассылки проектной документации.

 

4.7.5. Координатор/Руководитель проекта организует своевременное информирование о ходе проекта согласно списку рассылки. Для этого подготавливается Информационный бюллетень о ходе проекта (см. Приложение 12). Бюллетень выпускается дважды в месяц не позднее, чем за два дня до каждого СУД-а, но и не позднее 7-го и 21-го числа каждого месяца.

 

4.7.6. Контроль за коммуникациями в проекте осуществляется Проектным офисом.

 

4.7.7. После определения всех необходимых коммуникаций составляется план коммуникаций проекта (cм. Приложение 8), мероприятия по обеспечению коммуникаций включаются в КРП проекта.

 

Планирование контроля и мониторинга

4.8.1. Планирование контроля и мониторинга осуществляется для включения в КРП проекта мероприятий, направленных на наблюдение за проектом, своевременное выявление отклонений от планов, их предупреждение и корректировку.

 

4.8.2. При построении плана контроля и мониторинга определяются KPI Проекта – сроки реализации, важные параметры бюджета, срок окупаемости проекта и другие показатели, а также допустимые границы их отклонений. Затем составляется собственно перечень мероприятий по контролю и мониторингу этих KPI.

 

4.8.3. План контроля и мониторинга оформляется, как указано в Приложении 9 Мероприятия из него включаются в КРП проекта, с указанием сроков и ответственных за их проведение.

 

4.9. Построение бизнес-плана Проекта

4.9.1. Содержание разделов типового бизнес-плана описано в Приложении 4.

 

4.9.2. Бизнес – план является неизменяемым документом проекта. В случае, если в ходе реализации проекта возникает необходимость в изменении разделов 1 – 10, то эти изменения оформляются в виде новой редакции бизнес-плана как указано в п. Разделы 11 – 16 являются основой рабочих планов Проекта, которые могут изменяться в ходе реализации Проекта согласно указаний в п.п. 5.2.5, 5.2.6, 5.2.7. Сами же разделы 11 – 16 не подлежат изменению для обеспечения оценки эффективности планирования и реализации Проекта.

 

4.9.3. Бизнес – план должен включать в себя следующие финансовые показатели:

- Чистая приведенная стоимость (NPV).

- Внутренняя ставка доходности (IRR).

- Эффективность инвестиций (PI).

- Оценка периода номинальной окупаемости - срока возврата инвестиций (PP).

 

4.9.4. Финансовая модель разрабатывается представителем Команды проекта от Финансовой дирекции на основе данных, предоставляемых другими вовлеченными в проект департаментами. Координатор проекта координирует процесс сбора данных и обеспечивает его своевременность.

 

4.9.5. Все данные для Бизнес-плана по функциональным разделам предоставляются соответствующими департаментами.

 

4.9.6. Все инвестиции и операционные расходы должны рассматриваться на основе полных релевантных проектных затрат за весь период жизни Проекта. Многофазные проекты могут оформляться как один инвестиционный запрос с определенными для каждой фазы инвестициями/доходом.

 

4.9.7. Бизнес-план проекта должен быть подготовлен на инкрементальной основе (т.е. сопоставлении того, что было бы без проекта и что будет, если проект реализован).

 

4.9.8. В расчётах должна быть учтена прогнозируемая инфляция/дефляция доходов, операционных расходов и инвестиций.

 

4.9.9. Все доходы, расходы и инвестиции в иностранной валюте должны быть рассчитаны с учетом прогнозируемой динамики курсов валют.

 

4.9.10. Ставка дисконтирования денежных потоков должна рассчитываться кумулятивно и отражать несистематические (связанные с индивидуальной компанией) и систематические (т.е. которым подвержены все участники рынка) риски инвестирования.

 

4.9.11. Для проектов с рисками, сопоставимыми с рисками ведения обычного бизнеса компании, используется ставка WACC. Значение ставки WACC предоставляет Финансовая дирекция.

 

4.9.12. Допущения по объемам реализуемой продукции должны быть четко определены и подтверждены анализом рынка и прогнозом по доле рынка.

При расчёте реализации следует учитывать все скидки/бонусы клиентам.

В финансовую модель необходимо включать неявные экономические эффекты, то есть сокращение или увеличение каких-либо доходов/расходов/инвестиций за счет реализации проекта.

 

4.9.13. В финансовой модели должны быть учтены все неповторяющиеся, т.е. одноразовые, издержки (настройка оборудования, инженерная проработка проекта, НИОКР, маркетинговые исследования, расходы, связанные с увольнением персонала и т. д.) проекта, возможно, с учётом их потенциального вклада в другие проекты. Подобные издержки могут быть разнесены на несколько проектов.

 

4.9.14. С целью разделения инвестиционного и финансового решения все инвестиции должны быть проанализированы на основе допущения, что финансирование проекта на 100% происходит из прибыли. Это означает, что финансовые денежные потоки должны быть исключены из движения денежных средств при расчёте финансовых показателей, но могут быть учтены для построения полного прогноза ДДС, если для Проекта предлагается определённая схема финансирования.

 

4.10. Утверждение бизнес-плана Проекта.

4.10.1. По готовности Бизнес-плана проекта Руководитель Проекта при участии Заказчика готовит:

· Приказ о закрытии этапа планирования и открытия этапа (этапов) реализации Проекта, согласно КРП.

· ТЗ на этап/этапы реализации Проекта на основании Бизнес – плана и ТЗ на Проект.

 

4.10.2. Приказ о закрытии этапа планирования и открытии этапа/этапов реализации проекта должен содержать:

· Наименование Проекта.

· Утверждение бизнес-плана Проекта.

· Указание о закрытии этапа планирования и открытии этапа/этапов реализации Проекта.

· Указание о премировании за выполненный этап (если это предусмотрено Бизнес-планом).

· Заказчик Проекта.

· Руководитель Проекта (Руководитель этапа проекта).

· Состав команды Проекта на этапе/этапах реализации.

· Указание об открытии финансирования проекта.

· Лицо, контролирующее исполнение приказа.

 

4.10.3. В ТЗ на этап(ы) реализации должна содержаться следующая информация:

· Наименование этапа Проекта.

· Заказчик Проекта.

· Руководитель этапа Проекта.

· Координатор Проекта.

· Описание целей и задач этапа Проекта.

· Состав команды этапа Проекта.

· Основные сроки этапа Проекта.

· Состав и требования к документации этапа Проекта.

· Другая необходимая информация.

 

4.10.4. Бизнес-план, Приказ на закрытие этапа планирования и ТЗ на этап/этапы реализации согласовываются Командой проекта, руководителями функциональных подразделений и Проектным офисом, а затем представляются Руководителем на утверждение Заказчику, а затем Генеральному директору. В случае если пакет документов на открытие этапа реализации не утвержден Заказчиком/Генеральным директором – Руководителем организуется коррекция документов и их согласование, либо Проект досрочно прекращается в порядке п. 5.2.9.

 

Реализация Проекта

Блок-схемы процедур реализации проекта представлены в Приложении 14 на рис. 5 и рис. 6.

Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...