Раздел 4. Оценка результативности человеческих ресурсов

Вопросы и задания

1. В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.

2. Как вы оцениваете действия директора по управлению человеческими ресурсами? Как вы оцениваете действия директора СП?

3. Как можно было бы избежать конфликт?

 4. Что делать в сложившейся ситуации директору по управлению человеческими ресурсами?

Литература

1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум М.: Юнити-Дана, 2010. – 560 с.

2. Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие для сред. -спец. Учеб. заведений. - М.: Элит, 2007. – 304 с.

3. Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт зарубежных стран). - М.: Финансы и статистика. 2008. -326 с.

4. Десслер Г. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов Под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 555 с.

5. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – Н. Новгород: НИМБ. 7-е изд., перераб. и доп., 2010. – 1100 с.

6. Еремин Б. Л. Управление персоналом. Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю, Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 560 с.

7. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Управление персоналом. - М.: Экзамен, 2008. -350 с.

Раздел 4. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Семинарское занятие №11

Тема: Оценка и аттестация персонала

Вопросы для устного ответа:

1. Методы оценки результатов труда персонала. Хронометраж, фотография рабочего дня, центры оценки персонала.. Методы оценки затрат на персонал.

2. Аттестация персонала – ключевой элемент системы управления человеческими ресурсами; понятие аттестации. Значение аттестации работников. Основные принципы аттестации и их характеристика.

3. Этапы аттестации: подготовительный, процедуры аттестации, беседа по результатам аттестации, заключительный и их характеристика. Методы аттестации.

4. Цели беседы по результатам аттестации. Общие правила проведения беседы по результатам аттестации.

Домашнее задание (выполняется письменно):

Кейс 1. Проблемы оценки персонала в компании «Форд»

Обеспечение качества всегда было проблемой номер один для ком­пании Форд. В 1985 г., анализируя действующую на «Форд» систему обеспечения качества, его исполнительный директор, ответственный за реализацию этой системы, пришел к неожиданному выводу. Он сказал: «По моему мнению, система оцен­ки работы персонала есть самое большое препятствие для улучшения работы любой организации». Вот как он объяснял это утверждение.

1. Оценка каждого работника и достижения им конкретных ин­дивидуальных задач может не способствовать успешной работе орга­низации в целом. Она подрывает командный дух. Некоторые организации устанавливают для оценки персонала стандарты исполнения. А такая оценка может способствовать поощрению посредственной работы. Большинство систем оценки имеют множество категорий и градаций. Например, по итогам работы сотрудник может попадать в категории: «средний уровень исполнения», «ниже среднего», «вышесреднего», «выдающиеся достижения» и др. Работники обычно стремятся получить наиболее высокую оценку, продвинуться на следующий уровень, особенно когда это подкреплено дополнительными материальными стимулами. Однако на самом деле их работа может быть и так вполне удовлетворительной, необходимость ее улучшения не обусловлена объективными причинами и потребностями рынка сбыта.

2. Работник может получить высокую оценку, однако результаты работы могут зависеть не столько от его личного вклада, сколько от качества сырья и материалов, работы оборудования. Работника могут похвалить, хотя он этого не заслужил, или обвинить в том, что от него не зависело.

3. Большинство методов оценки концентрируется на достижении высоких результатов, которые можно увидеть и оценить в данном периоде. А чрезмерное внимание к достижению текущих результатов может приводить к игнорированию, а иногда даже вступать в противоречие с достижением долгосрочных целей и задач развития организации.

Вопросы и задания:

1. Какие проблемы, связанные с оценкой персонала, существуют в компании?

2. Следует ли отказаться от периодической оценки персонала? Как можно решить описанные выше проблемы?

Кейс 2.

Отдел человеческих ресурсов европейской штаб-квартиры многонациональной корпорации провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической схеме ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, специальные формы оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно сложно, поскольку большинство из них проводит львиную долю своего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в своем офисе. Всего было собрано 70 из разосланных 154 анкет. Результаты опроса показали, что – 65% сотрудников не удовлетворены аттестацией, кок методом оценки их работы; – 50% сотрудников считают, что их руководители не могут объективно оценить их работу, поскольку не располагают необходимой для этого информацией; – 45% сотрудников считают аттестационное собеседование формальным оглашением заранее принятого решения; 32 – 12% утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заполненную заранее форму; – 68% сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо помимо повышения оклада; – 75% проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения; – 25% руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых и регулярно завышают аттестационные оценки.

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: