Предвидение катастроф и кризисов

Поскольку PR- практики обычно не могут прогнозировать конкретные ка­тастрофы или кризисы, они должны предвидеть, что может иметь место ка­кая-то неопределенность. Этот характер "неопределенности" событий создает кризисную ситуацию: "Организационный кризис является маловероятным событием, которое, тем не менее, оказывает значительное влияние и угрожа­ет жизнеспособности организации. Он характеризуется неопределенностью причины, следствия и средств его разрешения, а также убежденностью в том, что должно быть срочно принято решение".²⁴

Во- первых, практикам необходимо определить типы кризисов, так как реакция отчасти зависит от типа и продолжительности возможного сцена­рия. Ученые по управлению кризисами подвергли классификации восемь типов кризисов, вызванных либо управленческими ошибками, либо природ­ными силами: природные и технологические кризисы, конфронтация, не­доброжелательность, искажение управленческих ценностей, обман, плохое исполнение своих обязанностей управленцами (должностные преступле­ния), деловые и экономические кризисы.²⁰ Некоторые для описания кризисов в шутку используют "банановый индекс": зеленый — новые аварийные слу­чаи и проблемные ситуации; желтый - текущие и зрелые; коричневый - старые и "заплесневелые". В серьезных попытках описать кризисы в качест­ве критической переменной используют время.

1. Неожиданные кризисы (чрезвычайные происшествия) являются наибо­лее опасным видом кризисов. Они случаются так внезапно и неожидан­но, что остается немного времени или его нет вовсе для исследования и планирования. К ним можно отнести авиакатастрофы, отравление не­доброкачественными продуктами, смерть ведущего служащего, пожары, землетрясения, панику в результате взрыва бомбы и применение в офисе огнестрельного оружия бывшими служащими учреждения. Для подоб­ных ситуаций предусматрено достижение консенсуса среди высшего зве­на управляющих при разработке генерального плана действий во время кризисов, чтобы избежать путаницы, конфликтов и задержек.

2. Развивающиеся кризисы. В этом случае остается больше времени для исследований и планирования, но и эти кризисы могут происходить неожиданно, назревая в течение длительного периода времени. Приме­рами могут служить неудовлетворенность служащих и низкие мораль­ные качества, сексуальные домогательства на рабочем месте, значи­тельные злоупотребления на работе, назначение завышенной цены по государственным контрактам компании. Здесь самым сложным являет­ся убедить топ- менеджера предпринять корректирующие действия до того, как кризис перейдет в критическую стадию.

3. Устойчивые кризисы. Это кризисы, которые продолжают существовать месяцами или даже годами, несмотря на героические усилия админи­страции. Толки или предположения, высказываемые в средствах масс- медиа и передающиеся устно, находятся вне контроля службы связей с общественностью. Ни большое количество опровержений, ни превен­тивные удары, вероятно, не могут остановить распространения слухов или "очистить базу данных" в печати, а это означает, что репортеры, работая над новой историей, могут повторить дезинформацию. В каче­стве примеров можно привести устойчивые слухи о том, что логотип компании Procter & Gamble содержит сатанинский символ, а также об­винения в неразборчивости связей, которые досаждали Президенту Биллу Клинтону в течение обоих его сроков пребывания на посту пре­зидента (кстати, этот абзац также является примером того, как такого рода слухи появляются все снова и снова).²

Практики, готовясь к худшему, прогнозируют и реагируют на требования топ- менеджера. Например, в страховом деле вереница потерь, вызванных ка­тастрофами • землетрясениями, пожарами, наводнениями, ураганами и торнадо, — а также политизация вопросов страхования помогла установить роль паблик рилейшенз в планировании и управлении. В страховом деле, где бедствия и кризисы являются частью бизнеса, высшие управляющие рас­сматривают связи с общественностью как необходимый элемент для поддер­жания государственной привилегии отрасли.²⁷

Большинство организаций умеет справляться с действующими кризисами. Существует "незапланированное проявление", сопровождающее такие кризи­сы, которое, однако, может превратить их в события, угрожающие репута­ции, доверию и положению на рынке.²⁸ Некоторые эксперты по управлению кризисами приписывают кажущийся повышенный интерес к управлению кризисами тому, что журнал Time назвал "ожурналиванием телевизионных новостей" (подача теленовостей в журнальном варианте или "обыгрывание" теленовостей в прессе) и жестокой конкуренцией за "горячие" истории, ока­зывающие сильное влияние на общественность".

Каждый в журналистской среде, по- видимому, согласится с тем, что хорошей историей при­нято считать признание прав потребителя, судебные ошибки, душещипательные россказни о людях, ставших жертвами плохих докторов, или нарушение законов равнодушными государ­ственными чиновниками. Как одночасовой драме, этим историям предоставляют лучшее время, журналы служат для передачи нравоучительных рассказов про стычки "черных и белых шляп" с американским репортером, выступающим в роли мстителя. Вместо шестизарядного пистолета оружием репортера является скрытая камера (для неизбежного публичного разо­блачения), микрофон и атака на вынужденных свидетелей, перед тем как они хлопнут дверью автомобиля. Все это относится к "горячей" журналистике.²⁹

Общими ошибками при преодолении кризиса являются следующие.

1. Колебания, которые приводят к ощущению обществом неразберихи, бессердечия, некомпетентности или недостатка подготовки.

2. Создание туманной завесы, что ведет к ощущению обществом нечест­ности и равнодушия.

3. Возмездие, которое увеличивает напряженность и скорее усиливает эмоции, чем ослабляет их.

4. Уклончивость или неопределенность, которые создают наибольшие проблемы, так как ничем нельзя заменить истину.

5. Догматические разглагольствования, которые повышают уязвимость в силу высокомерного подхода, вместо того, чтобы реально справиться с рассматриваемой проблемой.

6. Конфронтация, которая создает видимость действия, держит всех в на­пряжении, вместо того, чтобы реально реагировать на проблему.

7. Судебный процесс, который создает еще большую видимость деятель­ности и может отвлекать от более разумных решений.

Ключом к прогнозированию и предотвращению кризисов является выяв­ление того, что может протекать в неверном направлении, что может оказы­вать влияние на людей или на окружение, что будет служить видимым при­знаком кризиса. Руководящие указания для службы паблик рилейшенз, за­нимающейся кризисами, включают следующие.

1. Идентифицируйте события, которые могут протекать в неверном русле и становятся чрезвычайно явными; определите уязвимые места в орга­низации.

2. Установите приоритеты уязвимости, которые являются наиболее сроч­ными и наиболее вероятными.

3. Спланируйте вопросы, ответы и резолюции для каждого потенциально­го сценария кризиса.

4. Сосредоточьтесь на двух наиболее важных задачах — что делать и что сказать — в первые критические часы кризисной ситуации.

5. Разработайте стратегию, чтобы сдерживать развитие кризиса и проти­водействовать ему, а не просто реагировать на него.

Необходимость наличия такого плана наглядно показал пожар на тогда еще новом роскошном пассажирском теплоходе (стоимостью в 200 млн долл.) Crystal Harmony. Капитан теплохода (приписанного к порту Лос- анджелеса) доложил по радиотелефону о том, что пожар во вспомогательном помещении, где находились двигатели, вывел теплоход из строя. Среди 920 пассажиров и 540 членов команды жертв или раненых не было, однако теп­лоход потерял управление. Директор по связям с общественностью Дарлин Папалини (Darlene Papalini) обратился к компании с 61- страничным "Руководством по кризисным коммуникациям". Оно включало пять типов сценариев на случай возникновения непредвиденных ситуаций, связанных: (1) с профессиональной деятельностью: забастовкой работников или задерж­кой рейса; (2) неблагоприятными финансовыми новостями или продажей компании; (3) непосредственно с кораблем: природные катастрофы, такие как ураган или аварии, например посадка корабля на мель; (4) со средой (внешними или внутренними факторами): угроза взрыва, пожара или затоп­ления; (5) международными внешними факторами: нападение террористов и т.п. Каждый член исполнительного комитета группы управления кризисной ситуацией имел копию этого руководства как дома, так и в офисе.

Кризис был успешно преодолен с помощью пассажиров, средств масс- медиа, портовых агентов, служащих, продавцов и поставщиков отчасти потому, что такой вид кризиса был спрогнозирован и план сценария существовал как до­кумент. Вот как прокомментировал это Д. Папалини: "Нам конечно, не хоте­лось бы снова пройти через это, но больше всего мы были довольны тем, что люди приняли план и четко ему следовали, т.е. он сработал". ²

Удачное руководство по преодолению данной и других кризисных ситуа­ций, как часть системного процесса планирования управления кризисом, тре­бует умения предвидеть возможные экстраординарные события и уязвимые места, мастерства в планировании стратегии реагирования на возможные сце­нарии развития таких критических ситуаций, установления ранних стадий кризиса и способности к немедленным ответным действиям (см. пример 11.4.).