Создание информационного центра

Многие организации осознают опасность слухов и необходимость в обес­печении достоверной информацией. При возникновении кризиса вдруг ока­зывается, что некоторые, казалось бы, не очень важные аспекты деятельно­сти не учтены и им следует в спешном порядке уделить внимание. Неизбеж­но одним из слабых звеньев является доступность информации. "Реакция коленного рефлекса" обычно приводит к созданию на "скорую руку" центра по нейтрализации слухов, который действует только в период кризиса, а за­тем его активность угасает до следующего кризиса.

При составлении планов для информационного центра необходимо пом­нить о трех важных аспектах. Во- первых, о назначении центра - это по­мещение для передачи информации непосредственно от заинтересованного учреждения к группам его общественности. Это не является функцией пресс- бюро. Обременение пресс- бюро дополнительными обязанностями от­вечать на вопросы, исходящие от других групп общественности, снижает эффективность обеих служб. Работу пресс- бюро и информационного центра следует тщательно координировать, но функции той и другой службы по возможности следует разделить в зависимости от поставленных перед ними конкретных задач.

Во- вторых, центр должен состоять из двух частей. Центры по слухам поч­ти всегда являются исключительно телефонной организацией. Конечно, в таких центрах должна существовать служба ответов или информационный центр. Одна группа работает с общественностью, принимая вопросы и готовя на них ответы. Если у этой группы в настоящий момент нет информации, она обязательно должна пообещать предоставить ее в ближайшее время. Вторая группа является координирующим учреждением — местом контакта информационного центра и персонала данного учреждения с другими орга­низациями. Координирующее агентство обращается за информацией к слу­жащим учреждения, тщательно проверяет ее на самом высоком уровне ад­министрации, согласовывает с пресс-центром и передает в информационный центр. Следовательно, вся информация проходит через координирующее агентство, где она регистрируется. В дополнение к "сырой" информации для ответов на прямые и несложные вопросы используют фактический материал. Координирующему агентству необходимо иметь в своем составе квалифици­рованных специалистов, которые могли бы говорить о политике или вести философские дискуссии по текущим вопросам. Являясь основным источни­ком материалов для информационного центра, это агентство контролирует центр и передачу им информации определенной аудитории. Не будучи офи­циальным пресс- секретарем организации, координирующее агентство обеспе­чивает "одноголосую" реакцию на проблемы данного учреждения.

В-третьих, и это наиболее важно — любой такой центр должен вызывать у общественности доверие, заработанное задолго до кризисной ситуации; он должен быть признанным источником точной информации. Достичь этого только за период кризиса невозможно. Поток достоверной информации дол­жен быть создан в обычное время. Эта функция (быть источником достовер­ной информации) должна стать неотъемлемой частью центра и его постоян­ной основой в любое время, как в периоды кризисных ситуаций, так и в хо­де обычной повседневной работы. Она также должна в течение длительного периода стимулировать как внутреннюю, так и внешнюю среду пользоваться ее услугами с доверием. Это означает больше, чем создание репутации прав­дивости, это означает культуру общения.

По сути, все подразделения учреждения должны знать, что такая система существует, и ее необходимо поддерживать, чтобы информация, за которую они несут ответственность, была доступной. В то же время служащим любого уровня должно быть рекомендовано направлять все запросы в информацион­ный центр. Один из специалистов по управлению кризисными ситуациями сделал следующее предупреждение.

Информация или газетный материал, наносящие наибольший ущерб, поступают от лиц, кото­рые работают рядом с нами или на нас; из документов или отчетов, которые никогда не сле­довало бы составлять или делать; из примечаний, написанных вручную на полях безобидных документов; а также из ярких заявлений или фраз пресс- секретаря, который во время речи случайно проговорился о чем-то важном.³³

Такой информационный центр, обычно функционирующий в течение дли­тельного времени, создает в рамках организации структуру для быстрого и эффективного движения информации. Если организация отладила работу такой системы в обычный период, то переход к работе в кризисных условиях будет безболезненным. Когда все части плана по управлению кризисной си­туацией работают нормально, то некоторые кризисные ситуации можно из­бежать или предотвратить, а над другими можно установить контроль, уменьшив тем самым причиненный ущерб. Однако, компания Pearson and Clair для достижения успеха признает необходимым следующее.

Эффективное управление кризисными ситуациями состоит в минимизации потенциального риска до того, как произойдет инициирующее событие. В качестве ответа на инициирующее событие эффективное управление кризисными ситуациями включает в себя импровизацию (организацию работы без предварительной подготовки) и взаимодействие ключевых общест­венных групп с целью восстановления индивидуального и коллективного осознания, обще­доступных понятий и ролей. Следуя за инициирующим событием, эффективное управление кризисными ситуациями влечет за собой индивидуальную и организационную корректировку основных обязанностей, а также поведенческих и эмоциональных реакций, направленных на восстановление и перестройку.³⁴

Трудности, возникшие в ходе одной из кризисных си­туаций - пагубного слуха - проиллюстрированы на примере знаменитой компании Procter & Gamble. Ko"- пания столкнулась с диким слухом, что она находится в "союзе с сатаной" и якобы отдает часть своих денег на "церковь сатаны". Основанием для такого обвинения по­служил логотип компании, который был принят более ста лет назад и претерпел незначительные изменения и на котором был изображен человек в виде полумесяца на фоне звезд. Из- за распространения этого слуха компания вынуждена была обратиться к прессе, церкви и в суд с целью пресечения диких обвинений религиозных фана­тиков. Но в апреле 1985 г. компания Procter & Gamble вынуждена была отступить и объявить, что она убирает логотип со своих товаров. В 1991 г. компания впервые с 1930 г. изменила свой логотип, но впоследствии, еще в течение ряда лет не использовала его на своих товарах и в рекламе.

Составление бюджета

Составление бюджета службы связей с общественностью представляет со­бой еще одну достаточно сложную проблему. Доступной литературы по этому вопросу недостаточно. Немногие практики изучают бухгалтерское дело и финансы в рамках своего профессионального образования. Канадские прак­тики считают составление бюджета наиболее слабым звеном своей подготов­ки, 60% отметили, что они никогда не имели финансовой подготовки.³⁵ Со­гласно другим исследованиям, практики паблик рилейшенз обычно исполь­зуют свои компьютеры в качестве текстовых редакторов и настольных издательских систем, а не для работы с финансовыми данными. И все же 40% из них имеют дело с бюджетом в 1 млн долл. и более.³⁶

Несомненно, PR- практики и в других странах страдают от аналогичных пробелов в своей профессиональной подготовке. На профессиональных семи­нарах чаще дают советы следующего типа: "Всегда просите больше, чем вам требуется на самом деле". Конечно, просьбы преднамеренно "раздутого" бюджета не являются необычными в практике службы паблик рилейшенз, а представляют часть системы, которую, впрочем, не следует рекомендовать.

В отделах организации бюджеты обычно планируются на основе одного из четырех контрольных факторов. Первым из них является совокупный доход или фонды, вторым — "неизбежность конкуренции", третьим — общая зада­ча или цель, установленные для организации, и четвертым — прибыль, или превышение доходов над расходами.

Если основным фактором является совокупный доход или наличные фонды, как в маркетинге или в деятельности, связанной с увеличением фондов, для паблик рилейшенз обычно выделяют определенный процент. Процент зависит от общего текущего бюджета организации, от совокупных продаж, от степени увеличения фондов, а также от налогообложения. Когда критерием является неизбежность конкуренции, то при определении бюджета за основу либо при­нимают сумму, потраченную аналогичной или конкурирующей организацией, либо превосходящую эту сумму. Такой метод является очень рискованным. Составление бюджета на основе задачи или цели обычно предусматривает для PR долю финансирования, направленную на достижение желаемого конечного результата. Например, для увеличения фондов музею необходимо увеличить процент текущего финансирования, предназначенного для развития деятель­ности. И последний подход основан на излишках средств (финансирование по "остаточному" принципу). Здесь доля финансирования обычно представляет собой переменную величину, которая может колебаться в сторону увеличения или уменьшения от "точки, в которой мы остаемся при своих интересах", или при осуществлении некоммерческой деятельности — от "точки, в которой мы покрываем все расходы". Данный подход не только затрудняет планирование и комплектацию штатов, но и создает впечатление, что паблик рилейшенз являются чем-то, на что вы тратите деньги только в том случае, если они у вас остаются после покрытия расходов на предметы первой необходимости.

Бюджет редко составляет один человек. Каждого специалиста приглашают для оценки и уточнения переменных затрат, необходимых для выполнения плана по паблик рилейшенз в следующем бюджетном году. Переменные из­держки — это издержки, связанные с проектами и такими видами деятельно­сти организации, как печать, аренда оборудования для конкретных мероприя­тий, оплата авторских гонораров, фотографов, затраты на рекламу, командировки и приемы. Руководитель отдела или другой уполномоченный сотрудник добавляет подсчитанные переменные издержки к постоянным расходам под­разделения, таким как заработная плата и премии, накладные расходы за аренду помещений, телефон, за обслуживание, аренду оборудования, снабже­ние, подписку и контракты на обслуживание. Другой служащий более высо­кого ранга оценивает бюджеты тех подразделений, за которые он несет ответ­ственность. Он ведет переговоры и регулирует запросы по бюджетам, чтобы откорректировать общий бюджет, а затем либо одобрить бюджеты подразделе­ний, либо отправить на утверждение на более высокий уровень (рис. 11.1).

Рисунок 11.1. Процессы составления бюджета и планирования в PR

Использовано с разрешения Боба Дилейни (Bob Delaney), APR, S/RIS Consulting, Mississauga, Ontario.

В этой связи могут быть полезны следующие три директивы.

1. Следует обязательно знать стоимость того, что вы предлагаете приобрести. Если вы планируете использовать специальную отправку по почте, выяс­ните точные расходы на фотосъемку и художественную работу, печать и фальцевание, списки адресатов для рассылки рекламных буклетов, маркировку и сортировку, доставку газет и журналов, почтовые расходы и на все остальное, что необходимо для завершения работы. Не следует подсчи­тывать расходы приблизительно, так как вы должны будете работать и выполнять обещанное в пределах утвержденного бюджета. 2. Необходимо сообщать бюджет в тех цифрах, которые нужны для дос­тижения конкретных результатов. Фактические детали текущих пере­менных и постоянных затрат, использованные для разработки бюдже­та, могут быть неинтересны управляющему или клиенту. Менеджеры, утверждающие бюджет, обычно хотят знать, сколько будет стоить дос­тижение целей и задач. Они ожидают, что при составлении бюджета вы будете исходить из эффективности затрат.

3. Используйте возможности своего компьютера при составлении про­граммы действий. Разработайте основной шаблон электронной табли­цы, а также электронные таблицы для индивидуальных проектов. Наметив курс и соединив каждый проект с главной электронной таб­лицей, вы сможете заранее оценить требования по движению денеж­ной наличности и проконтролировать текущие расходы относительно ожидаемых издержек.

Слишком часто уже утвержденные бюджеты не используют как инстру­менты управления, а просто откладывают в сторону. Однако в комплексе с другими элементами планирования программ бюджеты обеспечивают руко­водство для планирования штатного расписания, для заключения контрак­та на обслуживание, контроля затрат по проектам и установления отчетно­сти. При оценке выполнения работы как отдельными служащими, так и всем подразделением, следует сверяться с бюджетом, сравнивая получен­ные и намеченные результаты.

Бюджеты часто играют важную роль при изменении и поддержании взаимоотношений между персоналом PR- отдела и их клиентами и высшим руководством. При окончательном анализе практики должны иметь реали­стичные бюджеты, использовать их для стимулирования персонала, часто пересматривать с клиентами и высшим руководством и должны уметь свя­зывать затраты с результатами.