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Les cinq points sensibles du processus de recrutement
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Le recrutement d’un salarié est une chaîne de multiples opérations qui, prises isolément, sont relativement simples, mais dont aucune ne doit être omise ou négligée. En effet, si un seul maillon fait défaut, c’est l’ensemble du processus qui est compromis. Par ailleurs, le choix à opérer, parmi de nombreuses candidatures, est un engagement lourd de conséquences (positives ou négatives) pour le fonctionnement relationnel (et donc pour l’efficacité globale) du service directement concerné par cette arrivée soudaine. En fait, c’est un pari sur l’aveniret donc un risque à prendre qu’il convient de minimiser au mieux.
Dès lors, on comprend déjà que ce type de démarche requiert bien évidemment beaucoup de rigueur concrète et de sens de l’organisation, et aussi une très bonne connaissance du contexte de l’entreprise. Mais, par-dessus tout, cette activité réclame une très large expérience humaine et donc une aptitude naturelle à porter un jugement pertinent sur les capacités d’adaptation et d’évolution d’une personne au sein d’un nouveau milieu de travail, toujours complexe puisque s’y imbriquent trois grandes composantes: humaine, technique et organisationnelle.
1er point: la description précise du poste à pourvoir
Ouvrir un «chantier» de recrutement suppose, bien entendu, d’avoir au préalable clairement identifié un besoin à ce propos, le plus souvent à la suite du départ d’un salarié ou en raison de la création d’un nouveau poste dans le cadre du développement de l’entreprise. Dans les deux cas, il est indispensable de rédiger un document décrivant très précisément les attributions du futur titulaire. Si le poste existe déjà, on établira une «description de poste», s’il y a création de poste, il s’agira alors d’une «définition de poste».
Ce travail n’est pas une simple formalité administrative, c’est une tâche organisationnelle qui réclame du temps et une parfaite connaissance u contexte du poste concerné. Ainsi, à ce premier stade, on constate déjà que la démarche GRH est de fait, totalement impliquée dans le fonctionnement général de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle il est souhaitable que la majorité des recrutements soient conduits par l’entreprise elle-même, en dépit de l’investissement temps considérable que cela suppose. Si l’on est amené à confier une recherche à un cabinet spécialisé, il faudra alors le choisir avec un soin extrême et surtout lui permettre de se familiariser d’une part avec les objectifs et les préoccupations del’entreprise et, d’autre part, avec l’environnement physique et psychologique du poste à pourvoir.
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Que l’entreprise assure elle-même le recrutement ou qu’elle fasse intervenir un organisme spécialisé, le document de base reste la description (ou la définition) de poste, établie de manière très détaillée.
A noter que ce même travail se révélera particulièrement utile pour procéder aux opérations de cotation du poste, processus qui sera abordé plus loin. En outre, il constitue un bon exemple des multiples activités techniques et relationnelles ainsi que des lourdes responsabilités managériales qui incombent à un responsable RH.
2e point: la connaissance approfondie du contrat de travail
Le poste à pourvoir étant clairement et grès précisément décrit ou défini, la personne en charge du recrutement concerné doit être en mesure de répondre sans hésiter et de manière exacte aux nombreuses questions que les différents candidats reçus en entretien sont très légitimement susceptibles de poser: ceci, bien entendu, sur le poste lui-même mais, en outre, sur tous les multiples éléments qui touchent de près ou de loin au contrat de travail au sens très large du terme.
3e point: la sécurisation juridique du contrat de travail
Si l’entreprise se doit d’être particulièrement correcte à l’égard des candidats en répondant de manière précise à toutes les questions susceptibles d’être posées (et, bien entendu, en donnant une suite écrite à toutes les candidatures non retenues), il lui appartient aussi de veiller à préserver ses intérêts légitimes lorsqu’elle est confrontée à un turn-over grandissant, ceci lorsque la situation générale de l’emploi s’améliore. Pour ce faire, deux types de précautions peuvent être prises lors de l’établissement du contrat de travail d’un nouvel embauché: les clauses défensives et les clauses incitatives.
a) Les clauses défensives
Les plus couramment utilisées sont celles du dédit formation, de non-concurrence et de stabilité de l’emploi.
· La clause de dédit formation impose au salarié de demeurer au service de l’entreprise pendant une certaine durée en contrepartie d’une formation. En cas de non respect du délai convenu, le salarié s’engage à rembourser une fraction du coût de formation.
· La clause de non-concurrence limite les possibilités du salarié de s’engager au service d’un autre employeur ou de créer sa propre entreprise en cas de rupture du contrat de travail.
Il ressort de la jurisprudence récente qu’une clause de non-concurrence, afin de concilier les intérêts des deux parties, doit respecter deux impératifs:
- elle doit être indispensable à la protection des intérêts de l’entreprise;
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- le salarié doit avoir la possibilité d’exercer une activité professionnelle conforme à sa formation et à ses connaissances.
· La clause de stabilité de l’emploi comporte la renonciation du salarié à démissionner dans le délai fixé avec, le plus souvent, en contrepartie, l’engagement de l’employeur de ne pas procéder au licenciement de l’intéressé (sauf pour faute grave ou lourde). La durée de l’engagement excède rarement un à deux ans.
b) Les clauses incitatives
Par nature, ces clauses ont évidemment pour le salarié un caractère plus sympathique que les précédentes. Elles sont de deux sortes:
· La prime de fidélité est une prime antidémission qui est versée au salarié lorsque celui-ci est toujours au service de l’entreprise à une date fixée par le contrat de travail.
· L’indemnité contractuelle de licenciement (généralement désignée par le terme imagé et bilingue de golden parachute) est de pratique courante dans les contrats de cadres supérieurs et dirigeants.
4e point: l’équilibrage de la «transaction» entre l’entreprise et les candidats
La relation qui s’établit entre le chargé de recrutement et les différents candidats rencontrés est très souvent vécue par ces derniers comme ambiguë, frustrante voire déstabilisante. En effet, les échanges de vues ne se déroulent pas «à armes égales», ceci au détriment des candidats. Ainsi, le «rapport de forces» qui s’instaure entre les deux parties est très déséquilibré, quand bien même la situation de l’emploi s’améliore et que le marché du travail devient plus tendu.
Dans ces conditions, il convient que les deux protagonistes prennent, chacun pour leur compte, des dispositions permettant d’assainir la «transaction» qui s’opère entre eux.
· Coté candidat, il est recommandé depuis des années 90 et à juste titre, de se présenter comme «offreur de services» (ou de compétences) et non plus comme demandeur d’emploi c’est-à-dire, plus ou moins, en quémandeur. Cela implique de la part des candidats, d’une part beaucoup de lucidité sur leurs capacités et, d’autre part, d’être capable de «vendre» intelligemment et à bon escient leur expérience et leurs réalisations, mais aussi leur personnalité et leurs motivations (ce dernier point étant évidemment capital, en particulier pour les débutants, lesquels n’ont pas encore de réalisations bien tangibles à leur actif.
· Côté entreprise, il va s’agir de faire preuve de la plus grande «transparence» à l’égard des candidats. Concrètement, cela doit consister à respecter les deux grandes exigences suivantes:
- être en mesure d’informer le plus précisément possible les candidats sur les caractéristiques du poste ainsi que sur le contexte professionnel du contrat de travail.
- tenir scrupuleusement au courant les candidats concernés sur les méthodes de sélection utilisées et surtout communiquer spontanément les résultats correspondants en les commentant de manière intelligible, prudente et respectueuse des personnalités impliquées.
Lorsque ces différentes précautions sont prises, l’entretien prend tout naturellement un tour positif, ouvert et constructif, conditions précisément indispensables pour dégager un diagnostic pertinent.
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5e point: le critère ultime lors de la prise de décision
Comme pour tout acte de management, le point crucial du processus de recrutement est celui de la décision, c’est-à-dire, ici, du choix entre les différentes candidatures retenues puis examinées en détail.
Bien entendu, il sera tenu le plus grand compte des références et surtout des réalisations professionnelles, de la qualité du ou des diplômes obtenus, ainsi que des caractéristiques personnelles et des motivations réelles du candidat pressenti.
Ce vaste ensemble de données, variées voire hétéroclites, doivent être alors synthétisées et mises en perspective par rapport aux exigences concrètes du poste à pourvoir afin de dresser le «profil» de l’intéressé. Ce travail réclame beaucoup de finesse, de sens psychologique mais aussi une très bonne aptitude à dégager l’essentiel et, pour tout dire, une large expérience humaine et professionnelle.
Mais, lors de cette décision, il va falloir paradoxalement intégrer un facteur fondamental qu’aucun test ni la vérification des références professionnelles ne permettent d’appréhender vraiment. En effet, il s’agit d’estimer dans quelle mesure la personnalité du candidat, qui ne ressemble à aucun autre va s’accorder, entrer en résonance avec la personnalité de l’entreprise d’accueil.
En dépit du sérieux et du professionnalisme de la démarche adoptée, la décision d’engagement reste un pari sur l’avenir, c’est-à-dire qu’elle comporte une part, plus ou moins importante, de risque non maîtrisé. Et l’enjeu se situe essentiellement dans l’appréciation, forcément très subjective, des chances d’interaction positive entre l’entreprise et le futur collaborateur.
La principale clé de l’échec ou, comme on l’espère, de la réussite à venir d’une collaboration se situe à ce niveau-là. Or, ce niveau est celui du non-dit, voire même de l’insu quand ce n’est pas celui du refoulé. Y accéder suppose évidemment les qualités d’observation et de synthèse déjà évoquées mais, en plus, la capacité particulière de saisir intuitivement ce que fait l’originalité profonde et secrète d’une entreprise afin d’être en mesure de pronostiquer le résultat de la rencontre entreprise-embauché. Le recours massif et technocratique aux tests de toutes sortes dans certaines démarches masque bien souvent l’incapacité et donc la peur inavouée de se situer à ce niveau ultime de la décision responsable.
(Jean-Paul Juès. Gestion des ressources humaines.
Principes et points-clés. Ellipses. Paris 2002)
6. En vous servant du plan d'ensemble, rédigez le résumé du texte en 165 mots.
Etude lexicale du texte
7. A l’aide d’un dictionnaire, analysez la polysémie des termes suivants et dites quelles acceptions correspondent aux domaines liés à la main d’oeuvre (marché de travail, emploi, gestion du personnel, gestion des ressources humaines):
délai w réclamer w pari w pourvoir w recherche w emploi w terme w références w profil w sens w respecter w engagement w enjeu w retenir.
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8. Faites correspondre les termes proches de sens des deux colonnes. Traduisez tous les termes en russe.
Attention! Il y a des termes qui peuvent avoir plusieurs équivalents.
| I. délai (m) | 1) dépasser |
| II. rupture (f) du contrat | 2) point (m) clé |
| III. au sein de... | 3) embauche (f) |
| IV. excéder | 4) toucher |
| V. tâche (f) | 5) même |
| VI. être en mesure de... | 6) échouer à l’examen |
| VII. point (m) crucial | 7) immédiatement |
| VIII. spontanément | 8) envisager |
| IX. vérification (f) | 9) choix (m) |
| X. tenir au courant de qqch | 10) contrôle (m) |
| XI. concerner | 11) comprendre |
| XII. sélection (f) | 12) recrutement (m) |
| XIII. données (f, pl) | 13) temps (m) |
| XIV. faire preuve de qqch | 14) saisir intellectuellement |
| XV. hétéroclite | 15) prévoir |
| XVI. appréhender | 16) bizarre |
| XVII. rater l’examen | 17) être capable de... |
| XVIII. engagement (m) | 18) écviter |
| XIX. enjeu (m) | 19) informations (f, pl) |
| XX. expressément | 20) ce que l’on peut gagner ou perdre |
| XXI. pronostiquer | 21) sursis (m) |
| XXII. intitulé (m) | 22) manifester |
| XXIII. voire | 23) sauter |
| XXIV. escamoter | 24) résiliation (f) du contrat |
| 25) dans le cadre de qqch | |
| 26) pouvoir | |
| 27) titre (m) | |
| 28) mission (f) | |
| 29) expertise (f) | |
| 30) explicitement | |
| 31) au milieu de... | |
| 32) renseignements (m, pl) | |
| 33) nettement | |
| 34) but (m) | |
| 35) tenir informé |
9. Employez les termes suivants avec l’article indéfini. Donnez leurs équivalents russes et dites s’il y a des différences de genre entre les termes français et russes:
stade w période w étape w préambule w système w thème w
problème w programme w organigramme.
10. Formez des substantifs suivants les locutions adverbiales d’après le modèle suivant: précis – précise – de façon précise/de manière précise
détaillé w exact w pondéré w intelligible w constructif w prudent w
respectueux w vraisemblable w ponctuel w fondamental.
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