 |
Ситуационно-игровая часть. Аналитическая часть
|
|
|
|
Ситуационно-игровая часть
Ситуационно-игровая часть видеотренинга по критерию активно-деятельностного обучения является основной. Именно здесь слушатели выступают в качестве руководителя в тех или иных ситуациях, требующих отыгрывания соответствующих ролей менеджера по Г. Минцбергу. При этом сам процесс разыгрывания ситуаций фиксируется при помощи видеокамеры для дальнейшего группового обсуждения на третьем этапе видеотренинга.
Исходя из этого, игровую часть проводят в хорошо освещенной и проветренной учебной аудитории. Рекомендуемое расположение столов участников тренинга — треугольником или амфитеатром, оптимальное количество участников — в пределах учебной группы (то есть 20—25 человек).
Игровая часть начинается с совместного разбора и уяснения исходных сведений и данных о подразделении, задачах и сотрудниках. После этого производится первое случайное распределение ситуаций, требующих активизации конкретной роли. Как правило, каждая ситуация в отпечатанном виде вкладывается в конверт, конверты перемешиваются, каждый подходит и берет себе один. В случае, когда участники заранее знакомятся со всеми ситуациями, можно использовать карточки с их номерами. После того как ситуации определились и роли обрели своих исполнителей, каждый из участников в течение приблизительно 10 минут обдумывает свое поведение в соответствии с ситуацией и ролью. Кроме того, в ряде ситуаций необходимо участие других слушателей в качестве подчиненных и других персонажей, это так называемые вспомогательные роли. Значит, надо определить, кто конкретно из присутствующих слушателей будет привлечен на вспомогательную роль. Необходимо сразу предупредить участников тренинга, что отказы на исполнение вспомогательных ролей не принимаются, — если кому-то для разыгрывания своей роли в своей ситуации понадобилось, чтобы кто-то был его, например, заместителем, и указывается конкретный участник тренинга, то последний не имеет права отказаться от исполнения вспомогательной роли.
|
|
|
Пока слушатели в течение некоторого ограниченного времени решают задачи планирования собственного поведения и определяют других участников для своей ситуации, если это, конечно, нужно, организаторы тренинга имеют возможность установить, скоммутировать или проверить готовность записывающей и воспроизводящей видеоаппаратуры.
После этого приступают к разыгрыванию ситуаций либо в порядке возрастания их номера, либо по желанию того или иного участника. Перед началом участник, выступающий в роли менеджера, зачитывает всем свою ситуацию с возможными изменениями и дополнениями, а также определяет, кто будет исполнять вспомогательные роли. Каждая разыгранная ситуация завершается совместным анализом, обсуждением с широким использованием записанных видеокадров. Практически все ситуации требуют для своего разыгрывания от 3 до 10 минут учебного времени. В каждой ситуации задействованы от одного до шести человек. Остальные участники видеотренинга внимательно наблюдают за ходом игрового поведения в данной управленческой ситуации, чтобы затем принять активное участие в обсуждении.
После того как завершилось обсуждение первой игровой ситуации, участники приступают к выбору следующих ситуаций для того, чтобы испробовать себя в другой управленческой роли. С этой целью может быть использован вновь случайный выбор при помощи карточек (конвертов) или же выбор по желанию участников. Таким образом, каждый участник видеотренинга должен испытать себя в каждой из ролей менеджера. Если в результате случайного выбора выпала карточка с уже отыгранной ролью, то можно или поменяться ситуациями с кем-либо, или разработать новый вариант ролевого поведения — возможно, с новыми исполнителями вспомогательных ролей.
|
|
|
С учетом того что разыгрывание всеми участниками всех ролей менеджера по Г. Минцбергу рассчитано на 8-12 часов рабочего времени, вся процедура видеотренинга может занимать 2-3 учебных дня. Целесообразно также, чтобы участники тренинга фиксировали у себя в записях уже отыгранные ими роли с краткими пометками о положительных и отрицательных моментах. Рельефному выделению позитивных и негативных сторон в той или иной роли способствуют некоторая неопределенность ситуаций и не всегда ожидаемое поведение участников, играющих вспомогательные роли. В целом, ситуационно-игровая стадия видеотренинга проводится в соответствии с основными рекомендациями по организации активных методов обучения.
Аналитическая часть
Аналитическая часть видеотренинга имеет целью оценить успешность исполнения той или иной роли менеджера, определить способы повышения ее эффективности, а также обозреть ролевой управленческий репертуар в целом, наметить пути его дальнейшего развития. По сути, аналитическая стадия тесно переплетается с предыдущей ситуационно-игровой частью, поскольку совместный анализ с использованием видеозаписи завершает каждую разыгранную ситуацию. Однако групповое обсуждение достаточно сильно отличается от организации ситуационного моделирования, поэтому выделение самостоятельного аналитического этапа вполне обоснованно.
При совместном обсуждении разыгранной ситуации целесообразно придерживаться следующей схемы. После завершения упражнения по отыгрыванию ролевого взаимодействия, фиксируемого при помощи видеокамеры, участники присоединяются к остальной части аудитории и вместе с ведущими просматривают сделанную видеозапись от начала до конца. Затем главный герой сюжета рассказывает о своих мыслях и переживаниях во время разыгрывания ситуации, отвечая на следующие вопросы:
—как я наметил для себя реализацию поставленной задачи, насколько удачен был мой план?
|
|
|
—насколько мне помогали и в чем препятствовали лица, игравшие вспомогательные роли?
—какие трудности возникли у меня самого в ходе разыгрывания ситуации, что мне помогло?
—что я переживал и чувствовал, когда отыгрывал свою роль?
—где в моей практике управления, будучи подчиненным или руководителем, я сталкивался с подобными ситуациями?
После того как участник тренинга, исполнявший роль менеджера, рассказал о своих мыслях и переживаниях, на те же самые вопросы отвечают исполнители вспомогательных ролей (если они есть, конечно). Затем наступает очередь высказаться остальным участникам тренинга, просто наблюдавшим за ходом разыгрывания ситуации. Им рекомендуется дать аргументированную оценку успешности исполнения роли менеджера и отдельных действий участников ситуации, а также предложить собственные варианты поведения в анализируемой ситуации (как я бы поступил на месте руководителя? ). Обсуждение завершается выступлением ведущего (ведущих), который не только обращает внимание участников на интересные моменты, но и обобщает уже высказанные точки зрения. Во время всего хода совместного обсуждения разыгранной ситуации все участники призываются к активному использованию и подкреплению своих выводов теми или иными видеофрагментами.
От каждого участника обсуждения ожидается прежде всего оценивание не отдельных людей, а их действий (объективность), стремление предлагать свои, более эффективные способы поведения (конструктивность). Здесь очень важно не сбиться на две одинаково непродуктивные крайности в содержании обсуждения. С одной стороны, надо избегать создания атмосферы взаимной недоброжелательности и сверхкритичности, приводящей к чрезмерной скованности и агрессивности; с другой стороны, нежелательна также и атмосфера взаимных похвал (особенно малообоснованных), когда подчеркиваются только положительные моменты и отсутствуют сколько-нибудь серьезные предложения по улучшению тех или иных не совсем удачных моментов только что разыгранной ситуации. Поэтому ведущий имеет право прекратить дискуссию в том случае, если она начинает разворачиваться по одному из указанных выше сценариев, создающих огромные трудности для достижения целей видеотренинга в целом. Для более полного и всестороннего анализа, содержащего обоснованные оценки и суждения, с которыми будут согласны практически все участники тренинга (или хотя бы большинство из них), при обсуждении целесообразно придерживаться следующих простых правил:
|
|
|
• Избегайте защищать свои индивидуальные суждения только из за того, что кто-то возразил вам. Старайтесь подходить к ситуации строго логически.
• Не меняйте свою точку зрения только ради достижения согласия. Постарайтесь найти то, что является сходным, объединяет вашу оценку с суждениями других.
• Поддерживайте только те мнения, с которыми вы можете согласиться хотя бы отчасти.
• Не применяйте такие способы уменьшения конфликта, как голосование или ссылка на авторитеты. Ведь главная задача — не протащить свою точку зрения, а обсудить ситуацию под разными углами зрения и прийти к общей оценке.
• Рассматривайте различие точек зрения прежде всего как помощь, а не как помеху при обсуждении и выработке общего мнения.
Таким образом, конструктивный и взаимно доброжелательный ход обсуждения, широкое использование видеозаписи разыгранной ситуации и ее фрагментов позволяют обеспечить достаточно эффективную обратную связь при овладении той или иной ролью менеджера. Другими словами, каждый участник, «примеряющий» на себя роль менеджера, при помощи группы и видеосредств может разобраться, что в отыгранной роли у него получилось хорошо и нуждается в дальнейшем развитии, а что снижает эффективность выполнения задачи и поэтому требует перестройки и улучшения. Наблюдение со стороны своего поведения в качестве руководителя на экране телевизора, сопоставление с собственным образом, намеченным перед разыгрыванием ситуации, наконец, взгляд на свою управленческую деятельность глазами других участников тренинга — все это способствует быстрому внесению необходимых коррективов в процедуру исполнения соответствующей роли, расширению ролевого репертуара в целом. При этом от ведущего требуется, чтобы он соблюдал известное равновесие по сумме высказанных критических суждений между всеми участниками. Например, не должно быть так, чтобы кого-то одного критиковали существенно больше, чем остальных.
|
|
|
