Глобальные дебаты и рекламирование

«Глобальная» полемика была вызвана статьей Теодора Левитта, профессора маркетинга и управления бизнесом Гарвардской бизнес-школы, в выпуске Harvard Business Review за май —июнь 1983 г. В этой статье Левитт доказывал, что компании должны действовать так, как будто существует один глобальный рынок. Он утверждал, что различия между нациями и культурами не только стираются, но вообще должны игнорироваться, поскольку люди по всему миру действуют, побуждаемые одними и теми же желаниями и потребностями. Более того, Левитт заявлял, что бизнес будет более эффективным, если он будет рас­ считан на глобальный рынок. Другими словами, мы должны смотреть на миро­ вой рынок как на единое целое.

Филип Котлер, профессор по маркетингу Северо-Западного университета, не согласился с философией Левитта. Котлер считает, что Левитт неверно интер­ претировал успехи во внешней торговле компаний Coca - Cola, PepsiCo и McDonald s. «Их успех, — доказывал он, — основывается на изменениях, а не на предложении везде одного и того же продукта» ³. Восемь лет спустя, в 1992 г., Левитт оставался преданным своей позиции: «Я не отступаю от своей теории глобализации. Очень большой ошибкой для рекламодателей будет считать, что все сужается. Реальной задачей для них является эффективное освоение спосо­ бов передачи одного и того же обращения однородной аудитории по всему миру»⁴.

Центром внимания этого раздела является глобальная перспектива. Левитт и Котлер теоретизируют, но оба они не вполне правы. Глобальное рекламирова­ ние ограничено языковыми барьерами, нормами и отсутствием глобальных средств информации. Движение по направлению к глобальным рынкам тем не менее неизбежно. Придем ли мы когда-нибудь к поистине глобальной рекламе? Вероятно, нет (по крайней мере, в ближайшее время). Руководство мыслит все более глобально. Реальной задачей рекламы является внимательное и грамотное использование «вариаций» Котлера в национальных или региональных масшта­ бах на базе глобального планирования в стиле Левитта.

23 Структура международной рекламы. Организация глобальной рекламы

СТРУКТУРА МЕЖДУНАРОДНОЙ

РЕКЛАМЫ

Хотя США доминируют в расходах на мировую рекламу, показатели роста рекламы за пределами США опережают рост внутри США. Табл. 23.2 и табл. 23.3 показывают 10 городов внутри и за пределами США, лидирующих с точки зрения объемов рекламы.

Большая часть международных рекламодателей может быть исследована в со­ ответствии с моделью, представленной на рис. 23.3. Большая часть компаний по­падает на ось, идущую от похожих продуктов и централизованного менеджмента (квадрант 1) к различным продуктам и децентрализованному менеджменту (квад­ рант 3). Однако имеются исключения. Например, продукты McDonald s по боль­ шей части стандартизированы, а международное руководство этой компанией де­ централизовано (квадрант 2). Nestle допускает определенную местную автономию, но продает огромное количество продуктов (квадрант 4). Каждая компания разрабатывает свою собственную политику, которая ведет к помеще­ нию ресурсов в региональный или глобальный маркетинг.

Агентства должны разрабтывать методы для обслуживания марок, которые продаются по всему миру. Некоторые агентства осуществляют жесткий контроль, в то время как другие допускают большую автономию на местах. Все эти методы разделяются на три группы: жесткий централизованный международный конт­ роль, централизованные ресурсы с умеренным контролем и настройка на клиента. Henkel, один из крупных немецких производителей продукции для ведения до­ машнего хозяйства и моющих средств, представляет собой пример того, как рабо­ тает централизованное руководство с похожими продуктами. Международная стратегия Henkel была направлена на достижение трех целей: исключить дубли­ рование усилий своих национальных компаний, обеспечить центральное направле­ ние для новых продуктов и достичь эффективности производства рекламы и ее воздействия. Эта стратегия включала следующие этапы:

• Установление потребностей, которые должны быть удовлетворены, или функции какого-либо продукта.

-Определение общности таких потребностей и преимуществ продукции в Ев­ ропе или более широком регионе.

• Назначение для этой конкретной потребности или преимущества одного про­ дукта с одним марочным именем.

• Назначение для этой марки одного менеджера по марке и одного рекламно­ го агентства для освоения и продажи.

• Запрещение использования данного преимущества, имени или творческой кампании, относящейся к рассматриваемой марке, для других марок этой фир­ мы.

ОРГАНИЗАЦИЯ ГЛОБАЛЬНОЙ РЕКЛАМЫ

Агентства, которые проводят глобальные кампании, работают или под жестким централизованным контролем, или с централизованными ресурсами и умеренным контролем, допускающим некоторую местную инициативу. Во многих случаях агентства создаются таким образом, чтобы соответствовать структуре их клиен­тов. McCann - Erickson, дочерняя компания Interpublic Group, полагается на жест­кий контроль из центра. Наряду с другими клиентами, McCann - Erickson работает с Coca - Cola. Компания Leo Burnett использует очень похожую систему, особен­ но для сигарет Marlboro. Такие агентства, как BBDO Worldwide, Grey Advertising и DDB Need ham, объединили свои ресурсы для клиентов, но разре­ шили своим агентствам местную автономию при реализации централизованно планируемой стратегии.

В табл. 23.4 перечислены 25 ведущих рекламных организаций мира. Эти орга­низации являются конгломератами, которые владеют большим количеством раз­ личных агентств. Omnicom Group, например, включает BBDO, а также системы агентств DDB Need ham.

Настройка на клиента

Настройка на организацию клиента должна быть частью любой международ­ ной системы поддержки клиента. Компании с небольшим количеством интер­национальных клиентов могут легко подобрать для каждого из них необходи­ мые услуги. Те компании, которые имеют больше клиентов, должны решить, будет ли каждый клиент получать специальное обслуживание или стандартный пакет услуг.

Чем более централизован клиент, тем более вероятно, что агентство должно иметь группу штаб-квартир, выделенных для этого клиента, и команды быстрого реагирования, готовые вылететь туда, где возникла проблема, которую нужно раз­ решить. McCann - Erickson, среди прочих средств, использует команды быстрого реагирования для поддержки местных офисов по всему миру.

Анализируя, как работают клиенты, агентство /. Walter Thompson, подразде­ ление WPP Group PLC, определило три уровня поддержки международных кампаний: обмен, поощрение и усиление. На первом уровне офис агентства

Примечание: Цифры даны в S млн. Следующие компании владеют менее чем 50 % капитала друг друга: True North владеет 49% Public Communication; Omnicom владеет 46.67% Clemenger / BBDO; Young & Rubicam и Dentsu каждая имеют около 50 % Dentsu, Young & Rubicam Partner ­ ships. Перепечатано с разрешения из Advertising Age. Авторские права Crain Communications Inc.

в штаб-квартире клиента (ведущее агентство) обменивается информацией, рек­ ламными кампаниями и материалом с другими международными офисами. На следующем уровне руководство агентства более активно поощряет местные агентства следовать международному курсу. На третьем уровне руководство агентства усиляет международную направленность через сеть агентства.

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: