 |
Современные концепции и практика в организации
|
|
|
|
Производства
В современной мировой экономике наиболее существенным в исследовании организации производства является опыт американской, японской и шведской школ.
Все они, безусловно, включая в себя как основу классические теории организации производства, впитав еще и новые подходы в решении вопросов организации производства последующих школ и теорий, представляют собой самостоятельные концепции с определенными отличительными особенностями.
В США понятие (термин) «организация производства» – «indus-trial engineering» – включает в себя применение научных и технических знаний, а также определенных аналитических приемов к методам работы предприятий, что соответственно требует, прежде всего, исследования экономических преимуществ одних организационно-технических мероприятий или решений по сравнению с другими на основе сопоставления их эффективности и издержек.
Таким образом, согласно «американской модели» работа по организации производства связывается с решениями следующих вопросов:
1) определение характера выпускаемой продукции, технологии, конструкции, стандартизации (специализация предприятия, его технологическое обеспечение, подготовка производства);
2) анализ влияния методов работы на издержки производства (оценка привлеченных ресурсов по различным мероприятиям и сопоставление результатов);
3) проведение расчетов с целью выявления наиболее эффективного оборудования для выпуска определенной продукции (распределение ассортимента);
4) планирование предприятия с точки зрения расстановки оборудования, организации транспортировки, разработки маршрутов обслуживания и т. д.;
5) планирование производства (загрузка оборудования) и контроль его;
|
|
|
6) обеспечение оснасткой и инструментом, организация ухода за оборудованием и его ремонт;
7) проведение хронометража, изучение рабочих движений (научная организация труда и рабочего места);
8) разработка эффективных методов поощрения и систем оплаты труда (определение численности и квалификации работников, систем и форм оплаты труда);
9) сбор, аналитическое исследование и внедрение рационализаторских предложений;
10) организация системы взаимоотношений в трудовом коллективе.
Не случайно поэтому, образно выражаясь, в США специалист по организации производства – это архитектор производительности и эффективности, так как именно он организует совместную работу ученых, технологов, экономистов и других профессионалов над повышением эффективности работы промышленного предприятия.
В Японии опыт практической реализации вопросов несколько (а иногда и существенно) отличается от США.
Современная «японская модель» управления сформировалась на базе своеобразной национальной культуры и традиций, а также под влиянием событий и обстоятельств после Второй мировой воины. Эта модель отличается социальной сплоченностью и взаимозависимостью.
Сильнейшим средством мотивации в Японии является корпоративный дух фирмы, под которым понимается слияние человека с фирмой и преданность ее идеалам. В основе корпоративного духа лежит психология группы, ставящей ее интересы выше личных интересов отдельных работников.
Для крупных японских фирм до последнего времени была характерна система пожизненного найма персонала, которая охватывала до 30 % общего числа наемных работников.
Немаловажной особенностью японского менеджмента является непрерывное обучение персонала, ротация кадров, умелое сочетание различных дополнительных выплат в системе оплаты труда, педантичность в сфере организации производственных процессов, а также система управления качеством.
|
|
|
Для эффективной организации непрерывного производственного процесса, нуждающегося в гибких, постоянных и быстрых перестройках, способного протекать практически без создания страховых запасов, в Японии была разработана и впервые в мире реализована фирмой «Toyota» система «Kanban», что в переводе означает «карточка». Система «Kanban» – особая форма записи и передачи информации от одного производственного участка к другому. Сущность данной системы заключалась в том, что снабжение всех производственных подразделений предприятия происходило в том количестве и к такому сроку, которые были необходимы для выполнения заданий этих подразделений. Подразделения были жестко связаны конкретным заказом подразделения-потребителя и оптимизировали свою деятельность в рамках этого заказа. Производственный план формировался каждый день, и это позволило гибко реагировать на изменения рыночной конъюнктуры.
В карточке производственного заказа указывалось количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем производственном участке, в карточке отбора – количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки. Каждый предыдущий по технологической цепочке участок работал в соответствии с поступившим по карточке заказом. Данная система предполагала сотрудничество с ограниченным кругом поставщиков на долговременной основе.
Анализ опыта применения системы «Kanban» фирмой «Toyota» показал, что она позволила существенно уменьшить запасы предприятий: производственные – на 50 %, товарные – на 8 %.
В области организации складского хозяйства в Японии была создана система «Just in time» («точно вовремя»), которая предполагала поставку материальных ресурсов к месту их производственного потребления в необходимом количестве и в нужное время, минуя промежуточные склады. Это позволило свести нежелательные запасы к минимуму.
При этой системе задание доводилось до последнего звена производственной цепи – склада готовой продукции, минуя другие подразделения предприятия. От склада готовой продукции задание последовательно поступало в подразделения, осуществляющие операции на предшествующих стадиях технологического цикла. Производитель не имел законченного плана и графика работы и был связан с конкретным заказом потребителя. Детализация планов производилась непосредственными исполнителями работ с учетом объема полученного задания и сроков его исполнения.
|
|
|
Система «Just in time» предполагала сотрудничество с единственным источником снабжения на основе долговременного контракта. Закупки осуществлялись, как правило, мелкими партиями. Главное требование к поставщику – обеспечение высокого качества поставляемой продукции, так как продукция в основном поступала в производственное потребление «с колес».
Использование методов «Kanban» и «Just in time» позволило существенно снизить запасы предприятия, сократить длительность производственного цикла, повысить гибкость производства.
Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает организация обеспечения качества продукции. Движение за качество возникло в Японии в 50-х годах прошлого века. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.
В основу японской системы управления качеством продукции была заложена концепция тотального контроля качества в рамках фирмы. Такой контроль охватывал все стадии производства. Ответственность за качество несли все работники предприятия – от рабочего до руководителя. Все производственные работники проходили соответствующую подготовку. Но этого оказалось мало: были созданы «кружки качества» – особые организации, действующие прямо на производстве.
Наиболее скрупулезно разработаны и были внедрены кружки качества в фирме «Toyota». Кружок качества – это группа работников одного подразделения, которые регулярно собираются для обсуждения проблем качества и разработки идей по его поддержанию и улучшению. Часть из них занимаются этим постоянно, часть – эпизодически, при возникновении проблем на рабочих местах. Члены кружка обычно получают специализированную подготовку, помогающую им определять и решать проблемы качества. Эксперты из администрации тоже иногда приглашаются на заседания, но успех деятельности кружка во многом определяется именно участием рабочих. Службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.
|
|
|
Таким образом, японская система контроля качества в рамках фирмы приобрела статус религии.
«Шведская модель» организации производства основана на теории социального рыночного хозяйства, социально регулируемой экономики и социального партнерства.
В начале 60-х годов в Швеции был разработан и реализован в концерне «Volvo» новый более радикальный вариант организации производства, рассчитанный на групповые методы работы. Главной особенностью этой системы организации производства явился полный отказ от конвейера и переход на сборку с помощью роботизированных транспортных средств, являющихся одновременно стендами для групповой сборки. Движение роботизированного транспорта осуществлялось центральной ЭВМ (диспетчером), которая регулировала доставку узлов и деталей к соответствующим рабочим группам, которые состояли из 15 рабочих и самостоятельно распределяли работу между участниками. Режим работы определялся группой (им устанавливались только контрольные сроки и общий объем работ), в ее функции входил также контроль качества. Условия работы были созданы с учетом требований экономики, основанной на всеобщем равенстве и равных экономических возможностях для всех.
Перечисленные особенности шведской модели организации производства доказали свою эффективность и привели в итоге к реальному снижению текучести кадров, повысили заинтересованность рабочих в качественном, производительном труде.
|
|
|
